Компания, как и семья, строится на ценностях. Действительно, семьи – это микрокосмы общества, с общим эмоциональным взглядом на мир, культуру и переплетенную экономическую судьбу. Здоровая семья (или компания) – чрезвычайно крепкая структура. Несчастливая, неблагополучная семья, напротив, обречена на распад и крах. То же относится и к плохо функционирующей, разобщенной компании.
Почти все мои детские воспоминания связаны с Illy. Грани между семьей и работой были расплывчатыми, и по вечерам мы часто обсуждали проблемы бизнеса. После школы меня и моих братьев и сестер нередко отправляли помогать на фабрику (глядя назад, полагаю, что наша помощь была далеко не такой существенной, как нам казалось). Я часто разговаривал с рабочими, учился у них, стараясь понять суть их деятельности и перенять опыт. Моей первой «серьезной» работой была помощь пожилому рабочему, занимавшемуся ремонтом кофейных автоматов. У него я научился базовым техническим навыкам и поговорке «рыба гниет с головы», которую стараюсь никогда не забывать, особенно сейчас, руководя субхолдингом Polo del Gusto группы Illy, куда входят все некофейные бренды (в настоящее время это чай Dammann Frères, шоколад Domori, консервированные фрукты Agrimontana и вино Mastrojanni, но мы не собираемся этим ограничиваться).
Когда в 1977 году я начал работать в Illy, компания все еще боролась с последствиями ужасных морозов в Бразилии, убивших около миллиарда кофейных деревьев и взвинтивших цены на кофе с 1,20 до 3,60 доллара за фунт. Обжарщики отреагировали на это увеличением производства менее качественного (и более дешевого) кофе робуста (разновидность кофейного дерева), чтобы смягчить последствия резкого подорожания арабики (лучший вид). Мой отец высказался предельно ясно:
Мы обещали нашим клиентам качество и должны выполнить обещание. Мы будем, как и прежде, использовать только арабику, даже если это плохо отразится на нашей финансовой отчетности.
В тот год мы в последний раз на моей памяти понесли убытки. Но наша превосходная репутация была спасена. Опираясь на нее, в дальнейшем мы компенсировали потери и возобновили рост. Я надолго запомнил то время. Отец стоял перед выбором. Он мог – вполне резонно – снизить качество, чтобы сохранить доступность нашей продукции. Однако он принял трудное решение, пострадал финансово в краткосрочной перспективе, но сдержал обещание, данное клиентам.
Глубокое отношение к истории, ценностям и культурной памяти – основа семейного бизнеса. Мы были как никогда близки к краху и все же выстояли. Каждый день я вспоминаю о мудрости отца и его уроке: мы обещали качество и всегда должны выполнять обещание. Не уверен, что более крупная корпорация, не имеющая такой родословной, смогла бы поступить так же. Разве кто-нибудь, работающий сегодня в несемейном бизнесе, вспомнит, почему давно забытый CEO сделал тот или иной выбор почти пятьдесят лет назад? Но я храню это в памяти – и потому, что восхищался отцом, и потому, что этот сложный выбор мы обсуждали всей семьей. Неуклонная приверженность отца высочайшему качеству отражает самую суть того, чем была и остается наша компания. Что еще важнее, взрослые члены семьи, в тот день обсуждавшие за кухонным столом решение, сходились в одном: что бы ни случилось, мы добьемся успеха или потерпим неудачу все вместе.
Итальянцы славятся сплоченными семьями. В Италии самый высокий в Европе уровень совместного проживания разных поколений семьи. То же можно сказать о семейных связях, любви и тесных контактах молодых и пожилых. Бабушки и дедушки активно участвуют в жизни внуков, начиная с того, что нянчат их, пока родители работают. Дети растут в доме, где их любят и о них заботятся несколько поколений старших. И действительно, некоторые продолжают жить с родителями до вступления в брак, иногда оставаясь там до тридцати-сорока лет. Эта тенденция становится все более распространенной. Например, к 2000-м годам две трети мужчин в возрасте двадцати с лишним лет все еще жили с родителями; десятью годами ранее этот показатель составлял 51 %. Сегодня ситуация примерно такая же.
Тому есть множество причин. Ряд экономистов указывают на то, что пожилые люди в Италии лучше обеспечены, поскольку государство финансирует пенсии, но не поддерживает молодежь. В том же исследовании выявлены симбиотические отношения между взрослыми детьми, которые хотят быть «вечно юными», и их родителями, которые хотят быть «вечными родителями»[15], продолжая заботиться о детях и обеспечивать даже тогда, когда те медленно продвигаются к независимости. Определенный смысл в этом есть. Пожилые итальянцы помнят годы борьбы и лишений после Второй мировой войны. Семьи, в которых они росли, были строже, их поведение формировалось под влиянием религии и общественных нравов, сегодня кажущихся устаревшими. Естественно желание старшего поколения, чтобы дети как можно дольше не испытывали трудностей самостоятельной жизни. Добавьте сюда безработицу среди молодежи, снижение числа браков и непомерно высокую квартирную плату. Вполне логично, что дети надолго остаются дома. Наконец, итальянские родители, в отличие от родителей в Великобритании и Америке, отмечают, что они просто счастливее, когда их взрослые дети живут с ними[16].
Все это помогает объяснить, почему итальянские семьи часто ведут бизнес совместно. А кроме того, объясняет и некоторые проблемы несемейных компаний, стремящихся перенять преимущества нашего подхода. Чтобы семейный бизнес правильно функционировал и передавался из поколения в поколение, его цели должны быть важнее, чем просто прибыль. И главная цель – жизнеспособность семьи. Как уже упоминалось, мы добиваемся этого, ставя качество превыше всего и выполняя обещания, данные потребителям, которые, в свою очередь, научат своих детей доверять нашей продукции.
Конечно, семьи бывают и неблагополучными. Компания Gucci – известный пример бизнеса, почти разорванного на части из-за конкурирующих интересов внутри династии. Ее основной бренд ничем не выделялся и выходил из моды, пока компания не наняла Тома Форда, а затем Алессандро Микеле, двух модельеров с абсолютно различными эстетическими взглядами, которые тем не менее идеально соответствовали своему времени. Это показывает одно из самых уязвимых мест семейного бизнеса: отдельные члены семьи подрывают процветание, ставя личные интересы выше интересов компании. Во главе угла успешного семейного бизнеса всегда находится совершенство. Но когда члены семьи начинают рассматривать его исключительно как финансовый ресурс, на первое место выходит прибыль, а не развитие. Они попросту эксплуатируют бизнес. Заметив снижение качества, клиенты отказываются от бренда. Другие предприятия терпят крах, столкнувшись с технологическим прогрессом или социальными изменениями: просто не могут полностью понять их или адаптироваться к ним. (Классический пример – компания Kodak в США, хотя это и не семейный бизнес.)
И все же наибольшую опасность представляет плохо налаженная преемственность, порождающая недовольство и даже гнев молодого поколения. Одно дело, когда у члена семьи есть собственные идеи. Как правило, это хорошо, и здесь мы видим очередное преимущество семейного бизнеса, ведь попасть на работу в корпоративную организацию у людей, чьи идеи выглядят слишком радикальными, мало шансов. Но если член семьи отвергает ценности семьи и компании, возникают проблемы. В нашем случае, например, компания Illy не согласится с членом семьи, который захочет сократить расходы, снизив качество и цены. Это противоречит ценностям, являющимся залогом нашего успеха. Однако молодой член семьи, который предложит новую технологию, пусть даже я не понимаю и не принимаю ее поначалу, всегда будет услышан.
Серьезная проблема для семейного бизнеса – как влить свежую кровь в уже существующий коллектив. Проблема несемейного предприятия, которое надеется перенять секреты Incanto, в первую очередь в том, как создать сплоченную, целостную коллективную идентичность. Всем компаниям требуются инновации, чтобы гарантировать долгую жизнь бренду и бизнесу. В Illy мне всегда приносит удовлетворение перспектива привлечения новых поколений; я понимаю, что они заставят меня пересмотреть стратегии и устаревшие решения. Но молодым сотрудникам сначала следует получить хорошее образование, им необходим опыт работы (в идеале – в независимых компаниях, не связанных с нашей). Наконец, присоединившись к коллективу Illy, они должны показать эффективность своих предложений.
В нашей семье есть своего рода устав, где указаны обязанности следующих поколений. Молодые должны его подписать и действовать в соответствии с ним. Если они этого не сделают, то, получив наследство, станут лишь акционерами. Когда я только начинал работать в Illy, у нас на весь Рим было всего три клиента. Я хотел расширить их число, но отец отговаривал. Он ссылался на то, что римляне тянут с оплатой. Мне нужно было доказать, что не стоит ждать того же от других потенциальных римских клиентов. Постепенно отец разрешил мне заключать сделки на небольшие суммы. Добившись своевременной оплаты, я получил право заключать уже крупные сделки. Через несколько лет Рим стал для нас вторым по величине итальянским рынком.
Адаптировать концепцию семьи к стандартному несемейному бизнесу непросто. Сначала спросите себя, чего вы надеетесь достичь и какие слабые места видите в существующей структуре. Семья – это доверие, близость, общее видение и устойчивая дальняя перспектива. То есть речь идет об адаптации существующих процедур для обеспечения долгосрочного роста, стабильной практики и перспектив для нескольких поколений. Если, выстраивая бизнес, вы пока не заглядываете вперед на двадцать и сорок лет, то почему бы не заняться этим? Если, выстраивая бизнес, вы пока не знаете, как удерживать талантливых сотрудников в течение десятилетий, то почему бы не заняться этим?
Затем подумайте, кто и какие роли играет в вашей корпоративной иерархии. Часть семейного бизнеса – преемственность и порядок, обеспечивающий младшим членам компании продвижение по служебной лестнице. Обычно в семейном бизнесе каждый член семьи считает, что способен выполнять функции менеджера или директора. Все думают, что автоматически получают право руководить – по праву рождения. На самом деле единственное право, которое есть у члена семьи, – это владеть акциями. Остальное надо заслужить. Поэтому в семейном бизнесе нужны строгие правила, чтобы защитить других сотрудников от членов семьи, полагающих, что у них больше прав, чем подразумевает должность. Никогда не ставьте родственников в подчинение друг другу. Это может привести к раздорам, а еще к тому, что кто-то будет вынужден покрывать ошибки близкого человека. Данное правило касается всех членов семьи, а не только владельцев. В этом плане семейный бизнес отличается от корпоративного: поскольку мы имеем дело друг с другом вне рабочей обстановки, мы обязаны постоянно следить за злоупотреблениями, бесхозяйственностью или любым неоптимальным поведением. Я видел много несемейных предприятий, где неумелым или неуспешным менеджерам раз за разом прощали неудачи, пока наконец не случался настолько мощный провал, что их увольняли или снимали с должности. В семейном бизнесе отца сменяют сын, двоюродный брат, внуки и так далее. Со сменой поколений передаются по наследству и ценности, заложенные много лет назад. На глубоко укоренившемся в сознании уровне мы понимаем: без этих основных ценностей мы ничто. У нас слишком многое поставлено на карту, чтобы позволить плохим менеджерам срывать работу или некомпетентным людям совершать ошибку за ошибкой на протяжении десятилетий.
Рассматривая свой бизнес, задайтесь вопросом об основных ценностях. В чем суть вашего бизнеса и бренда, что вы передали бы своим преемникам? Дорожите этим и никогда не идите на компромисс.
Хотя я предпочитаю одеваться неформально, в некоторых случаях приходится придерживаться делового стиля. Когда предстоит совещание или выступление и требуется выглядеть элегантно, я почти всегда надеваю костюм от Zegna – семейной компании по производству мужской одежды класса люкс, олицетворяющей квинтэссенцию итальянского стиля. Костюмы Zegna мягкие, но при этом прочные, как и их одежда для отдыха. Каким-то образом ткань всегда бывает теплой зимой и прохладной летом. Я могу носить одежду Zegna целый день, и она ничуть не помнется: отличительная черта действительно тонких волокон.
Основанная Эрменеджильдо Зенья в 1910 году компания – пример двух граней функционирования итальянского бизнеса, принадлежащего семье. Во-первых, в самом буквальном смысле. Уже четыре поколения семейства Zegna владеют и управляют компанией. Нынешнее поколение отлично справляется со своей работой. Во-вторых, потому что компания существует как расширенная семья. Эрменеджильдо Зенья был родом из провинции Бьелла на севере Италии. Бизнес до сих пор тесно связан с этой областью и чувствует себя ответственным за людей, землю и окружающую среду Бьеллы.
Я встречаюсь с представительницей третьего поколения семьи – Анной Зенья, ныне президентом Fondazione Zegna, – в ее загородном доме. Приятный летний день. Атмосфера оживленная, вдалеке слышны звуки строительства. Анна объясняет, что бригады рабочих ремонтируют дороги вокруг фабрик, хотя они не принадлежат Zegna. Однако компания активно восстанавливает окружающее пространство здесь, в Триверо, где находится ее предприятие, сажает деревья и заботится о земле. Семья унаследовала убежденность своего деда: все действия компании должны способствовать улучшению состояния местности и живущих здесь людей.
Анна, как и я, как моя семья и все остальные семьи, о которых идет речь в этой книге, глубоко чувствует семейную историю. Она отлично знает, как зарождался бизнес Zegna. С первых дней его существования были установлены принципы, играющие для семьи важную роль и сейчас. Анна рассказывает, как, изучая жизнь своего деда, осознала: идея качества изначально зрела в его душе. Эрменеджильдо Зенья был десятым сыном в сельской семье, которая жила на ферме и разводила кур. У Эрменеджильдо, самого младшего ребенка, каким-то образом развились неординарное стремление к цели и страсть к качеству – так он видел мир. Понятие качества трудно определить. Некоторые не слишком озабочены качеством, что не мешает им жить хорошо. Для других качество присутствует в деталях повседневности, в самом подходе к жизни. «Для моего деда Эрменеджильдо стремление к качеству стало воистину миссией», – говорит мне Анна Зенья.
Его замысел состоял в том, чтобы не копировать, не повторять за другими, а создавать нечто уникальное. И мы придерживаемся этого взгляда. В нашей семье каждое поколение выстраивало что-то на фундаменте, заложенном предыдущим поколением. Так, мой дед производил шерстяные ткани, поколение моего отца и дяди занималось готовой одеждой и положило начало выходу продукции на зарубежные рынки. Теперь мой брат Джильдо – наш СЕО – и другие представители моего поколения шагнули дальше и напрямую управляют магазинами по всему миру. У моего племянника Эдоардо, сына Джильдо, в США имелся собственный бизнес в сфере цифрового маркетинга. Естественным образом он был привлечен к запуску нового многоканального проекта для Zegna, что означает: маркетинг теперь ориентирован не только на магазин, но и на несметное число потребителей.
Сегодня Эдоардо – директор по инновациям и потребительской стратегии.
В Zegna, как и в Illy, каждое поколение продолжает дело предшественников. И поскольку мы считаем себя частью длинной цепочки людей, представляющих многие поколения семьи и работающих над достижением одной и той же цели, у новых руководителей нет соблазна заявить о себе, кардинально изменив стратегию, проверенную на протяжении сотен лет. По той же причине мы не испытываем потрясений, с которыми сталкиваются многие компании, когда приходит новый СЕО.
Часто такие топовые руководители работают в компании всего несколько лет. Они смотрят одним глазом на дверь, стремясь поспешно произвести радикальные изменения только для того, чтобы продемонстрировать свою «креативность» совету директоров или акционерам следующей компании, куда хотели бы перейти. Семейные предприятия меньше поддаются подобным затеям, отчасти потому, что мы в деталях осведомлены, что работало (или не работало) в нашем бизнесе десятилетия или даже столетия назад. Мы лучше адаптируемся, потому что видим историческую перспективу и под этим углом оцениваем разумность решений и смелых шагов. В нас заложена убежденность, которая, кроме прочего, обязывает заботиться об окружающем мире, чем с меньшей вероятностью занимаются в крупных корпорациях или иных частных компаниях. Анна рассказывает, как это происходит:
Устойчивое развитие было приоритетом компании с момента основания, когда мой дед начал высаживать первые из нынешних пятисот тысяч деревьев, чтобы компенсировать спиленные при расчистке обширной территории под текстильную фабрику.
Он считал необходимым заботиться о рабочих и здешних жителях. Построил для местного сообщества бассейн, спортивные залы и кафетерии. Сегодня в развитие его видения создан Oasi Zegna – природный заповедник, в тридцать раз превышающий по площади Центральный парк Нью-Йорка. Он воплощает идею Эрменеджильдо о «зеленом мышлении». Недавно мы посадили в Oasi Zegna еще деревья – в честь 110-летия компании. Мы занимаемся этим, продолжая дело моего деда по сохранению и приумножению природных ресурсов. Я представляю, как был бы доволен дед, если бы в 1939 году, глядя на скудный пейзаж за окном, мог увидеть сегодняшнее воплощение своих замыслов.
Семейный бизнес не просуществует долго, если не распространит концепцию семьи на людей, обрабатывающих землю, производящих продукцию, – на тех, чьи жизни переплетаются с жизнью семьи, которая владеет и управляет бизнесом. Не знаю ни одной компании, где понимали бы это лучше, чем в Zegna с ее активными усилиями по улучшению жизни членов своей расширенной семьи.
Ядро этой системы убеждений в следующем: получая нечто, мы нечто всегда и возвращаем. Здесь открываются разноплановые подходы: забота о сотрудниках, забота о земле и природных ресурсах, от которых зависит ваша компания, а также создание фундамента для лучшего будущего. Стипендия Эрменеджильдо Зенья, основателя компании Zegna, уже восьмой год присуждается итальянским студентам, которые хотят повидать мир, приобрести в других странах знания и опыт и, вооруженные ими, вернуться в Италию, чтобы внести свой вклад в развитие будущего страны.
В 2010 году американский психолог Джеймс Хиллман написал к столетнему юбилею Zegna эссе Ethics of Quality («Этика качества»). Анне особенно близка строка оттуда: «…природа роскоши проистекает из роскоши природы». Задумавшись на минуту, она говорит мне: «Роскошь, которую я считаю одним из воплощений качества, действительно вдохновлена природой».
Подтверждая свою мысль, Анна показывает на деревья в заповеднике Oasi Zegna: их цвет переходит из зеленого в фантастически золотой, желтый, оранжевый. Окружающая природа потрясает великолепием. Любовь Анны к своей земле и глубокая преданность делу звучат в ее словах о красоте этого уникального, удивительного места. Да, места, так или иначе связанные с бизнесом Incanto, можно назвать уникальными и удивительными. Безусловно, это касается и мест, откуда вы получаете исключительные материалы для вашей продукции.
Как и Illy, Zegna зависит от сырья высочайшего качества. В компании принята система признания и поощрения лучших поставщиков, которые производят самую тонкую и прочную пряжу. И, как и Illy, Zegna мыслит на перспективу, анализируя изменения климата и их влияние на бизнес в будущем. Большая часть шерсти поставляется из Австралии, которая в настоящее время страдает от длительной засухи. Анна поясняет: «Там очень жарко. Как же содержать пастбища и животных, как заботиться о стаде? Это нельзя делать, разрушая окружающую среду. То есть необходимы знания и просвещенный подход».
Именно здесь обнаруживается взаимосвязь превосходного канала поставок и отношения, близкого к семейному. Мы прилагаем немало усилий, чтобы обеспечить неуязвимость наших поставщиков перед лицом сложного и непредсказуемого будущего; аналогичным образом поступает и Zegna – с учетом, что в мире становится все жарче и суше. Анна подчеркивает, как важно взаимодействовать с фермерами из отдаленных регионов: «Чем лучшего качества вы требуете от поставщиков, тем чаще должны предоставлять им обратную связь. Иначе они просто не смогут обеспечить необходимый вам уровень качества».
Постоянное, дружеское, прямое общение – вот в чем секрет. В конце концов, что такое обычная семья, если не группа людей, которые свободно и открыто разговаривают друг с другом? В общем, это и есть отражение факта единства семьи. Данная норма применима ко всем, кто работает непосредственно с Zegna.
Брат Анны, Джильдо, часто говорит, что Zegna – семейный бизнес и частная компания, управляемая по образу публичной: ее структура организована как горизонтальная, прозрачная и эффективная. Zegna использует стратегию коммуникации по принципу 360 градусов и делится новостями, целями и задачами с сотрудниками, будь то белые воротнички, рабочие на фабрике или продавцы. По словам Анны, «…Zegna, конечно, семейный бизнес, но стратегия 360 градусов означает, что тысячи наших сотрудников – часть нашей большой семьи».
Подобно Illy, контролирующей использование вывесок и прочих брендированных предметов, Zegna понимает, как важно компании быть узнаваемой. Как и мы, в Zegna пришли к выводу, что продажа продукции в основном через независимые магазины снижает лояльность покупателей к бренду. «Некоторые магазины, где продавались изделия Zegna, специализировались на деловых костюмах, другие – на спортивной одежде, – объясняет Анна. – И поскольку мы в Италии все считаем себя дизайнерами, то владельцы магазинов интерпретировали наш бренд на свой лад, что не соответствовало видению коллекции».
В 2010 году Zegna открыла в Милане магазин, спроектированный знаменитым архитектором Питером Марино, работавшим с Chanel, Louis Vuitton и Bulgari. У Марино узнаваемый почерк с характерным включением в архитектурные решения визуальных образов бренда. Теперь, заходя в магазин Zegna, вы чувствуете, что находитесь в мире мужского стиля. Здесь много дерева, естественные формы, богатый выбор тщательно подобранной одежды. Сочетание обстановки и товара создает особую энергию, благодаря которой раскрывается атмосфера каждой коллекции.
Управление семейным бизнесом в значительной степени связано с ценностями. Для Zegna, как и для Illy, эти ценности заложены в ДНК бренда. Анна часто вспоминает, что ее дедушка вырос в деревне. Любовь и уважение к природе имеют огромное значение для всего, чем занимается бренд. В социальных сетях у Zegna фотографий заповедника Oasi Zegna не меньше, чем фотографий одежды из коллекций.
Итак, урок заключается в том, что любой бренд, компания или бизнес должны понимать суть своей ДНК. Это ориентир, который помогает определять приоритеты при принятии сложных решений и не изменять миссии – добиваться высочайшего качества, даже когда окружающие готовы пойти на его снижение. Итак, во что верят ваша компания и, соответственно, ваша семья? Какими принципами вы руководствуетесь, что определяет ваши действия? Конечно, такие ценности присущи не только семейному бизнесу. Они приложимы к любой сфере деятельности. Анна прокомментировала это так: «Важнее всего видение. Видение идет из глубины и устремлено далеко за пределы сегодняшнего дня. Нечто изнутри побуждает вас к рождению новых идей. Сперва это еще размытые образы, плохо поддающиеся формулированию. Но в мысли должна быть аутентичность, соответствие вашей личности, бренду, компании. То есть видение должно гармонировать с вашей подлинной сущностью. И наконец, необходима страсть, потому что без нее не справиться с трудностями и неудачами».
Кроме того, чрезвычайно важно знать историю вашей сферы деятельности: что было до вас, что удалось и что нет, как можно это улучшить. «Если вы не знакомы с технологией и не знаете, как создается (в нашем случае) идеальный мужской гардероб, – говорит Анна, – то и не сможете нарушить правила, чтобы создать что-то совершенно иное».
Это знание касается и вашей клиентуры. Анна продолжает: «Самое большое наследие и главная ценность компании – наши клиенты. Да, вы привлекаете новых клиентов, но прежде всего должны поддерживать постоянную реальную связь с имеющимися. Ведь это люди, которые любят бренд, постоянно возвращаются к нему и растут вместе с вами. В Zegna есть золотое правило: клиенты – прежде всего».
Завершая беседу, Анна делится последней, ключевой частью своей философии, которую определяет как technē. Это греческое слово означает сочетание красоты, интуиции и технологии. Как и я, Анна убеждена, что технологии могут стать отличным подспорьем для высокого качества жизни и хорошо управляемой компании. Акция #UseTheExisting («Используйте то, что есть») компании Zegna пропагандировала приверженность бренда к созданию экологичных продуктов с использованием натуральных и «технических» тканей и инновационных процессов – все для достижения цели безотходного производства. Однако технологиям также должны сопутствовать красота и интуиция. Думаю, что этот баланс – последний значительный атрибут семейного бизнеса. Поскольку мы напрямую соприкасаемся со своей исторической, культурной ДНК, мы можем спокойнее доверять интуиции. В конце концов, в ней заложено знание об успехах, неудачах и уроках, полученных за время существования семейного бизнеса. По мере продвижения вперед ищите способы раскрыть, понять и утвердить ДНК вашего бизнеса. Закрепите его в культуре компании и используйте как руководство, чтобы в трудное время принимать правильные решения.