До избрания в 1993 году мэром Триеста я не отличался терпением и всегда стремился быстро получить ответ, осуществить изменения, достичь результата. Возможно, это было связано с тем, что мой дед Рикардо, сугубо гражданский человек, погиб во время Второй мировой в сорок лет. Меня терзало тревожное чувство, что та же судьба уготована мне: умереть молодым, не успев совершить задуманного. Это заставляло мчаться по жизни, добиваясь как можно большего в бизнесе.
К счастью, я не умер молодым и понял, что время еще есть. Круг моих интересов существенно расширился, и я баллотировался на государственную должность, стремясь улучшить благосостояние своего города.
Местное правительство похоже на конгломерат компаний, предоставляющих множество различных услуг, с запутанной управленческой структурой в многоуровневой и переплетенной правовой среде. (Возможно, именно поэтому я чувствую себя как дома, управляя такой сложной организацией, как Polo del Gusto!) Итальянцы особо любят наши правила и бюрократию: когда я был мэром, мне иногда казалось, что каждый, включая бродячих кошек на площади, намеревается поделиться своим мнением по поводу любого решения.
Это не слишком приятно, но хорошо учит сотрудничеству в сложной деловой обстановке. В конце концов, без умения действовать в подобных условиях результатов не добиться.
Потребовалось восемь лет (два срока) на посту мэра и еще семь лет работы моего преемника, чтобы завершить строительство скоростной автомагистрали, ведущей из города. Каждый день я встречался с людьми, разбирался в их – нередко противоречивых – потребностях. Иногда приходилось разговаривать с теми, в чью жизнь вмешивались мои решения: например, изменения в местных законах, которые могли негативно отразиться на их бизнесе. Они были расстроены, и я по-настоящему чувствовал их боль. Я научился сопереживать людям моего города, борющимся с проблемами.
Именно в мэрии я наконец-то выработал не свойственное мне раньше качество – терпение. Чтобы добиться стоящих результатов в муниципалитете или организации, необходимо много времени. У вас будет возникать искушение поменять курс на пути к цели. Порой будете чувствовать, что вынуждены пойти на радикальные изменения. Однако добиваться успеха мне каждый раз помогала своего рода вертикальная и горизонтальная согласованность. Я упорно двигался к поставленной цели: строительству новой магистрали, разработке нового муниципального постановления или привлечению инвестиций в инфраструктуру. Для этого были нужны эмпатия, умение убеждать, но больше всего – терпение.
Говоря: «Будьте терпеливы», я призываю вас беречь то, на чем зиждется ваш бизнес. И напоминаю: перемены, которые дадут новое дыхание столкнувшейся с трудностями компании или городу, требуют времени. Вас будут подталкивать к неправильным действиям, к сокращению числа самых опытных (и высокооплачиваемых) сотрудников, к снижению качества сырья. Однако если вы производите действительно отличный продукт, который удивляет и восхищает клиентов, то для него всегда найдется рынок. В конце концов, когда экономика восстановится и общество снова обретет чувство стабильности, количество ваших клиентов возрастет до прежнего уровня. Если же вы осознанно снизили качество своего продукта, заменив материалы некачественными аналогами или отступив от стандартов производства, клиенты утратят доверие к вам и уйдут навсегда. Поэтому сохраняйте веру в будущее, не отступайтесь от сути вашего бизнеса, но продолжайте совершенствовать те его элементы, которые не работают должным образом.
В бизнесе существуют два вида терпения: конструктивное – когда вы создаете что-то новое, и постоянное – когда нужно поддерживать существующее предприятие. Добавлю, что у терпения есть и изнанка – стагнация, когда нерешительность и сомнения приводят к длительному бездействию. Ключевое значение имеют осознание разницы между этими тремя состояниями и умение реагировать на каждое из них.
За свою жизнь я много раз сталкивался с тем, как недавно созданная компания из убыточной становится прибыльной. Как бизнес Incanto, Illy ставит во главу угла долгосрочную устойчивость, а не краткосрочную прибыль. Качество, а не кратковременный скачок продаж. Таких принципов легко придерживаться в хорошие времена, но куда сложнее в трудные, – например, когда надвигается рецессия. Как и на посту мэра, в бизнесе я всегда стремился к согласованности, постоянно проверяя себя: отвечают ли мои решения нашим ценностям, нашему главному направлению? Последний раз мне понадобилось конструктивное терпение, когда я помогал компании Domori преодолеть сложный этап после приобретения. Мы купили Domori в 2007 году. Подобно Illy, Domori – компания «коротких рецептов». Опять же, подобно Illy, они отдают предпочтение незаурядному сырью, уникальной цепочке поставок и устойчивому развитию – благо для производителей сырья.
Все это дало мне понять, что ценность Domori гораздо выше, чем имеющиеся у нее ресурсы. Как и мы, Domori придерживалась уникальной стратегии, стремясь к изысканному, поразительному качеству Incanto, даже в то время, когда большинство шоколатье не гнушались пережаренными какао-бобами, искусственными ароматизаторами, прибегали к новинкам вроде шоколада с острым перцем и низкосортному, легкодоступному какао. Я верил в потенциал компании. Более того, я был убежден, что Domori исключительно полезна для Illy Group, поскольку ее взгляды совпадают с нашими. Не всякий конгломерат признал бы это ценностью. Более того, настойчивое стремление к качеству могли бы счесть скорее бременем, чем благом.
Я понимал: хотя объем продаж Domori составлял всего пару миллионов евро, это разумная покупка. Также я понимал: чтобы достичь прибыльности за счет роста, потребуется время. Нам следовало вложить деньги, нанять управляющего директора и по крайней мере трех функциональных менеджеров, занимающихся производством, продажами и администрированием. Кроме того, мы инвестировали в несколько важных проектов, в первую очередь в совершенно новую производственную линию для профессионального шоколада стоимостью около двух миллионов евро. Несколько лет рост сопровождался и убытками, приходилось неоднократно вливать дополнительный капитал. Некоторые члены совета директоров стали проявлять нетерпение и просили, чтобы я быстро решил проблему. Но я продолжал упорствовать, ухаживая за Domori, как за молодым деревом или лозой, в надежде на будущие плоды. Потребовалось двенадцать лет и двадцать миллионов евро продаж, чтобы наконец выйти на безубыточность, но к этому времени Domori стала гибкой и сильной ветвью дерева Polo del Gusto. Это состоялось потому, что мы проявили терпение: позволили компании расти своими темпами, не сокращая зарплату, не урезая расходы и воздерживаясь от продажи, хотя прибыль росла медленно.
Наши инвестиции окупились в 2020 году, во время пандемии COVID-19. Domori не только повторила показатели продаж предыдущего года, но и продолжила расширяться как в Италии, так и за ее пределами, улучшая и без того хорошие финансовые результаты. Потребовалось много терпения, чтобы позволить «малышу» расти, особенно когда приходилось выслушивать людей, сомневающихся в долгосрочных перспективах компании. Однако я верил в них. Подобное я испытывал, начиная работать в Illy в 1977 году. Я видел компанию с большим потенциалом, который до сих пор не использовался. Но к тому моменту Illy было уже сорок четыре года. А Domori в 2007 году было всего десять лет. Компании требовалось больше времени, чтобы вырасти, созреть и стать «взрослой».
Я мог бы быстро привести финансовые отчеты Domori в порядок, просто сократив некоторые расходы. Можно было бы уволить некоторых менеджеров или разбавить шоколад дополнительными ингредиентами и обеспечить таким образом быструю прибыль. Однако подобные изменения непоправимо подорвали бы доверие покупателей к бренду Domori, что не позволило бы компании стать важным игроком в индустрии высококачественного шоколада. Чтобы достичь этого положения, Domori нужно было расти, а чтобы расти, нам нужно было терпеливо вкладывать деньги.
С людьми, как и во всем остальном, что посеешь, то и пожнешь. Вы получите пропорционально тому, что отдадите. Если на входе не только профессиональные навыки, но и человечность, доброта, дружба, сочувствие, то на выходе вы получите полную вовлеченность в корпоративную культуру компании. У людей есть не только руки и мозги, но и сердца. Когда корпоративная культура разделяется персоналом, когда рабочее место привлекательно, а руководители обращаются к уму и сердцу сотрудников, откликами становятся генерирование идей, предложение инноваций и улучшений, а также прекрасное – даже выше требуемого – выполнение обязанностей. Это особенно важно для компаний, производящих товары Incanto, – компаний, где человеческий контакт имеет решающее значение для достижения наилучшего качества.
Вы можете увидеть это в действии на заводе Illy. Первым делом по утрам все наши сотрудники, начиная с СЕО и заканчивая самым молодым рабочим, собираются в нашем кафе. Приехавшие поставщики и клиенты тоже присоединяются к нам. Это время для того, чтобы расслабиться, перевести дух и пообщаться. «Час кофе» – девять утра, но сотрудники могут приходить в кафе в любое время: это своего рода ритуал. Кофе бесплатный. Беседы приветствуются. Будущий клиент из Германии может посмеяться над кое-как переведенной шуткой местного «старичка», который всю жизнь проработал в цеху. По крайней мере, у гостя останется впечатление, что он побывал в нормально функционирующей и счастливой компании. (В пандемию, конечно, мы проявляем осторожность, и одновременно здесь собираются лишь несколько человек. С нетерпением жду момента, когда мы сможем полностью вернуться к старой привычке, когда руководители, синие воротнички, клиенты и поставщики снова будут встречаться за чашечкой кофе – как равные и как друзья.)
Днем сотрудники снова соберутся в кафетерии на обед. Все блюда готовятся каждое утро из свежих местных продуктов. Компания субсидирует расходы: хорошая и сытная еда должна быть доступна всем. Атмосфера в кафетерии располагающая и дружелюбная. Синие и белые воротнички, менеджеры и акционеры обедают все вместе, часто переговариваясь через стол. Позже менеджеры и белые воротнички уходят домой, оставляя вечернюю смену оживленно и шумно общаться за ужином из спагетти или пенне.
В течение года мы организуем разные торжества. В День святого Николая, на Рождество и Пасху проводим праздники для детей сотрудников. Они смеются в восторге, отыскивают подарки, болтают над полными тарелками еды. А еще в июле, перед августовскими отпусками и закрытием офиса, проходит большой праздник с застольем и музыкой, на который все сотрудники приводят свои семьи. Это и развлечение, и проявление сплоченности коллектива. Если мы – одна большая семья, то и праздновать должны все вместе.
Я думаю, что сплоченность зависит не столько от заработной платы, сколько от корпоративной культуры, и это открывает перед нами определенные возможности. В мире полно предприятий, где платят немного больше, зато высасывают жизнь из своих сотрудников. Если вы предлагаете нечто лучшее (скажем, работу, которая не лишает людей удовольствия от жизни), то ваше предложение наверняка привлечет внимание. В предыдущей главе мы упоминали компанию Gravity. Минимальная зарплата – 70 000 долларов, они ее назначили, основывая на исследованиях, показавших, что уровень счастья стабилизируется, когда человек зарабатывает 75 000 долларов в год. При таком доходе люди знают, что могут удовлетворить свои основные жизненные потребности. Они не станут голодать, а их дети будут в тепле и заботе (в целом это верно, исключения иногда могут составлять города вроде Нью-Йорка или Лондона).
Чтобы удержать наиболее квалифицированных сотрудников, компании прежде всего необходима культура, включающая в себя обязательства перед всеми заинтересованными сторонами. В первую очередь – перед сотрудниками, что означает более высокую, чем в среднем по рынку, заработную плату, обучение и комфортные условия для работы.
Прежде всего, руководство компании должно передать сотрудникам ощущение участия в большом проекте, что пробуждает гордость. Когда в компании работают несколько поколений одной семьи и царит позитивный моральный климат, риск потерять наиболее квалифицированный персонал сводится к минимуму.
Терпение подобного рода основано на той же убежденности, с которой фермер возделывает свои поля, а виноградарь – свои виноградники: я должен заботиться о работающих на меня людях, чтобы работа приносила им радость и уверенность в будущем. Да, здесь нужны терпение и постоянная корректировка не только рабочего процесса, но и рабочей культуры. Это нелегко. Я предлагаю пряник, а не кнут, хотя порой кнут дает более быстрый результат.
Часто я вспоминаю, что рассказывал мне друг, который работал в независимом рекламном агентстве во Флориде. Новый владелец устроил летнюю вечеринку, позвал всех сотрудников (каждый мог привести с собой гостя) и пообещал, что это будет ежегодным событием. Однако уже на следующий год он поменял пряник на кнут и на двухдневный праздник с ночевкой пригласил только «лучших» сотрудников. Владелец думал, что мотивирует всех работать усерднее и быть отмеченными. Вместо этого многие были рассержены, смущены и обижены. Компания еще какое-то время старалась удержаться на плаву, теряя сотрудников, затем ее поглотило глобальное агентство, и она исчезла навсегда.
Конечно же, нам тоже пришлось удерживать равновесие между заботой о своих сотрудниках и реальностью распространяющейся быстрыми темпами автоматизации производства. Эта дилемма обещает стать главной для бизнеса в XXI веке, и я часто о ней задумываюсь. Однако, в отличие от многих современников, я с надеждой смотрю в будущее, считая, что автоматизация и счастливые сотрудники, о которых в должной мере заботится работодатель, вполне могут сосуществовать.
Некоторые отрасли промышленности были уничтожены технологическим прогрессом. Меня беспокоит упадок местной розничной торговли, поскольку потребители все больше и больше переходят на покупки через интернет. Италия традиционно несколько консервативно относилась к инновациям в сфере онлайн-покупок. Мы предпочитаем делать покупки лично, на месте и в идеале – оплачивая наличными. В Италии на малых и средних семейных предприятиях занято 78 % рабочей силы. У нас действует законодательство, защищающее независимые предприятия (например, аптеки)[30] от конкуренции со стороны розничных сетей, хотя некоторые утверждают, что это препятствует инновациям. Наши непростые сельские дороги и слабая широкополосная связь – еще одно препятствие для повсеместного использования интернета. Однако с появлением новой коронавирусной инфекции ситуация изменилась. В 2019 году 40 % итальянцев совершали покупки через интернет (по сравнению с 87 % в Великобритании и 79 % в Германии)[31]. Во время пандемии это число почти удвоилось. Amazon, крупнейший из онлайн-порталов, открывает новые фулфилмент-центры по всей Италии, сталкиваясь при этом с возмущением профсоюзов, бастующих из-за плохих санитарных условий и недостаточных мер по охране здоровья[32]. В то же время многие люди хотят, чтобы фулфилмент-центров и рабочих мест, которые они создают, было больше (даже если это угрожает рабочим местам тех, кто уже трудится в существующих компаниях).
Надеюсь, после того как улягутся первые неурядицы, Италия найдет баланс между удобством онлайн-покупок и сохранением малого бизнеса, в том числе магазинов, которые стали сердцем наших местных сообществ. Такое случалось и раньше. Когда изобрели паровые двигатели и на смену конным экипажам пришли поезда, извозчики заявляли, что безработица резко возрастет. Этого не произошло. И не произойдет сегодня.
Прогресс создает новые рабочие места (до перехода к автоматизации кто-то должен конструировать и производить автоматы, а потом кто-то должен их обслуживать), повышает производительность и зарплату (позволяя работающим приобретать больше хороших товаров), стимулирует общее повышение качества товаров и услуг (что обычно требует роста запросов на труд). С тех пор как я в 1977 году начал работать в Illy, мы увеличили количество производимого кофе в двадцать раз, а количество сотрудников – примерно в десять раз. Мы никогда никого не увольняли. Мы только нанимали новых людей (более образованных, а значит, более высокооплачиваемых). Повышение качества – лучший способ повысить эффективность, не повышая при этом уровень безработицы.
В наши дни многие операции в Illy автоматизированы. На фабрике царит атмосфера «расслабленной занятости»: производство полностью автоматизировано, и все машины работают ритмично, наполняя, кондиционируя, запечатывая и упаковывая контейнеры разных размеров. В конце линии роботы укладывают ящики на поддоны и заворачивают их в пленку. Сотрудники в спецовках и кепках с надписью Illy спокойно ходят среди машин, смотрят за тем, чтобы все шло правильно, и вмешиваются только в том случае, если необходимо разблокировать машину или наполнить ее резервуар.
По мере того как мы продвигаемся вперед в бизнесе и культуре, сосредоточенность на высоких стандартах производства и сырья будет наилучшей защитой от роста безработицы, независимо от автоматизации. В Illy сотрудники уделяют главное внимание обеспечению качества. Они следят за работой машин, чтобы убедиться: обжарка ведется при нужной температуре, заданные параметры измельчения выдерживаются. Упаковку проверяют дважды, чтобы убедиться: она безупречна и никому не попадется помятая банка кофе. Чем строже мы относимся к стандартам качества, тем больше полагаемся на сотрудников, от которых зависит соблюдение наших приоритетов.
Если бы я мог изменить что-то в реакции американских коллег на спады и неудачи в бизнесе, то, наверное, дал бы совет: как можно дольше сохраняйте хороших сотрудников с их годами наработанными навыками и ценными институциональными знаниями. Поймите и примите свою роль в экосистеме общества. Мне никогда не постичь, как компании, которыми управляют одни из самых предприимчивых и амбициозных людей в мире, могут, инстинктивно реагируя на трудные моменты в бизнесе, увольнять сотрудников. Или еще хуже: выстраивать бизнес-модели, явно рассчитанные на то, чтобы превратить ранее надежную работу с полной занятостью в работу сезонную или с сокращенным графиком. Нет ничего хорошего в том, чтобы вызвать неприязнь и взаимное раздражение руководства и сотрудников, особенно когда отсутствие гарантий или отмена льгот выдаются за свободу выбора, как это проделывали компании, предоставляющие с помощью приложений услуги такси или доставки товаров.
Правда, и мы в Италии не идеальны. Многие наши крупные частные и государственные предприятия терпят крах из-за изнанки терпения – стагнации. Не кто иной, как наша флагманская авиакомпания Alitalia после одиннадцати лет неадекватного управления частными группами и трех попыток реструктуризации (все безуспешные) в 2020 году перешла под контроль правительства. Погрязшая в постоянных сбоях, внутренних дрязгах и долгах, компания давно уже не лучшее место для работы. (Шутят, что Alitalia означает «никогда не взлетает и не прибывает вовремя».) Это вызывает большие проблемы у страны. В конце концов, Alitalia – это Италия. В фильме «Сладкая жизнь» героиня Аниты Экберг прилетает в Рим на DC-6B. Зелено-красную раскраску-ливрею, образующую эмблему «А» на хвосте самолета, когда-то видели в Каире, Нью-Йорке, Сан-Паулу и Токио так же часто, как в Милане или Риме. Правительства, как левые, так и правые, выделяли сотни миллионов евро ради того, чтобы авиакомпания оставалась на высоте. И все же, как заметил один финансист, вкладывать деньги в Alitalia – все равно что лить воду через сито для спагетти[33]. Терпение – это хорошо, но оно должно быть заинтересованным, вдумчивым и взвешенным.
В случае с Alitalia мы сами навредили себе, отказавшись реорганизовать компанию, хотя перемены назрели. Большинство итальянцев теперь путешествуют бюджетными перевозчиками вроде компании EasyJet, которая, хотя и была изначально британской, теперь летает из узловых аэропортов по всей Европе, создав там свои дочерние компании. (Пока неясно, как повлияет на это Brexit.) Новому руководству Alitalia следовало бы проявить терпение по отношению к своим сотрудникам и продумать творческий подход, как сделать, чтобы бизнес, в котором непосредственно заняты 11 000 человек и бесчисленное множество работников сторонних организаций, отвечал требованиям современного мира. На данный момент никто не готов взять на себя обязательства по реструктуризации. Не имеет смысла оберегать национальную флагманскую авиакомпанию. Вместо этого нам нужна европейская авиакомпания, способная конкурировать с американскими, ближневосточными и китайскими перевозчиками. Сейчас Alitalia, наряду с такими флагманскими перевозчиками, как Air France и Lufthansa, остается «авиакомпанией-зомби», высасывающей огромные суммы денег налогоплательщиков и, вероятно, идущей вразрез с правилами ЕС о государственной помощи[34].
Однако большинство итальянских семейных предприятий осознают: мы ничто без глубоких институциональных знаний своих лучших сотрудников. Действительно, благодаря нашей традиции сохранять рабочие места в одной семье на протяжении нескольких поколений эти знания крепнут и углубляются.
Конечно, приоритет благополучия сотрудников имеет свою цену, и мы затрагивали эту тему на протяжении всей книги. Вы потратите дополнительные деньги на создание среды, в которой приятно работать. Вы потеряете дни и даже недели, предоставляя сотрудникам большие отпуска. Но будьте терпеливы: любые инвестиции в благополучие сотрудников принесут дивиденды. Я думаю об отношениях с сотрудниками так же, как о тысячелетних оливковых деревьях или о виноградных лозах, за которыми нужно ухаживать не один год, прежде чем собрать первый урожай. Если я уделю время их благополучию, они отплатят мне десятилетиями хорошей работы.
Илли – музыкальная семья. Моя бабушка музицировала каждый день, как и мои двоюродные сестры и братья. Отец воспитал во мне любовь к классической музыке (сейчас, когда я пишу, я слушаю Симфонию № 4 Малера). В бытность мэром Триеста я также председательствовал в попечительском совете городского оперного театра. Основанный в 1802 году, театр носит имя Джузеппе Верди. Там однажды я услышал концерт: пианист играл на рояле Fazioli, созданном в нескольких километрах отсюда, между Триестом и Венецией. Звучание рояля отвечало бельканто[35] – возвышенное, гибкое и нежное, легкое и быстрое, но поражающее силой и глубиной тона. Позже я узнал, что знаменитости, приобретающие Fazioli, ценят эти инструменты за то, что они сохраняют богатый тембр во всех музыкальных текстурах, даже при очень тихом уровне звука. После дальнейших расспросов я понял, что компании Fazioli всего тридцать лет и она позиционирует себя как смелый новичок в солидном мире традиционных производителей роялей.
На изготовление автомобиля Ferrari уходит три месяца. Несмотря на это, завод Ferrari в Маранелло производит 8400 автомобилей в год. Одна кашмирская коза дает за год всего около 100 граммов подшерстка (часть шерсти, из которой делают пряжу). Однако в мире достаточно коз, чтобы вам не пришлось ожидать возможности купить кашемировый свитер. Двенадцать тысяч знаменитых сумок Hermès Birkin выпускают каждый год. Тем не менее, имея нужный номер телефона и достаточно денег, вам не придется слишком долго ждать, чтобы купить одну из них.
Fazioli, в отличие от Ferrari или Hermès, выпускает не более 140 инструментов в год. Если вы хотите рояль Fazioli Grand, то придется действительно ждать. Конечно, сама природа фортепиано предполагает терпение. Освоение игры требует десятилетий, и почти столько же времени нужно, чтобы расстаться с надоевшим роялем (хотя бы потому, что его очень трудно вынести из дома: сначала нужно демонтировать окна и даже стены). При неаккуратном перемещении он оставляет на паркете бального зала глубокие борозды, от которых уже не избавиться. Инструменту нужны регулярный уход и внимание настройщика. Однако по-настоящему великое фортепиано, такое как Fazioli, отплатит за вашу преданность звучанием, столь богатым и певучим, что каждая нота исполнится жизни, будь то пианиссимо или фортиссимо.
Вскоре я посетил фабрику в качестве главы региона Фриули-Венеция-Джулия. Паоло Фациоли, основатель компании, встретил меня и показал спокойный и тихий заводской цех. Фабрика оказалась не такой большой, как я ожидал, однако организовано все было отлично: все на своих местах, идеальная чистота. Мастера в зеленых халатах работали спокойно и аккуратно. Время от времени один из них брал ноту, проверяя настройку струны, или ударял молоточком, склонив голову к инструменту, и вслушивался в звук с сосредоточенным лицом. Затем осторожно, на доли миллиметра, регулировал механизм рояля, пока звук не становился идеальным. Я сразу понял, насколько критично здесь каждое движение. Чтобы предотвратить непоправимый изъян, компания Fazioli[36] проверяет каждую деталь на каждом этапе производственного процесса. Если учесть небольшое количество роялей и их стоимость, было бы проблематично отбраковать инструмент и признать непригодным для продажи.
Паоло Фациоли подтвердил это: «Точность в работе чрезвычайно важна! Я побывал на многих фортепианных фабриках и заметил: производительность везде очень высокая. Но наша цель – бескомпромиссное качество».
Компания Fazioli известна тем, что производит самый большой концертный рояль длиной 305 см. Но еще больше она знаменита выразительным и дерзким дизайном: рояль в духе ар-деко, который похож скорее на стилизованную яхту, чем на музыкальный инструмент. Или другой, которому придана природная форма, – он напоминает корни дерева, растущего из пола, чтобы обнять пианиста. Фациоли будет работать с клиентом, чтобы воплотить его идею в жизнь, хотя, как он говорит, иногда приходится подвести клиента к лучшему эстетическому выбору.
Древесина поступает из леса Тарвизио. В горах, где он расположен, из-за большой высоты над уровнем моря и низких температур деревья растут очень медленно, и древесина становится «музыкальной». Затем она выдерживается и приобретает истинно уникальные качества.
Я спросил Паоло, что вдохновило его на создание невероятного дизайна инструментов.
«Быть итальянцем, гражданином самой красивой страны мира – это повод для гордости, – ответил он. – Особенно для меня. Я родился в Риме и получил там образование. Жизнь рядом с базиликами, площадями, фонтанами, дворцами, памятниками, остатками строений древней эпохи обогащала и обогащает нас, приобщая к прекрасному. Когда я начал создавать рояли, естественным было пересмотреть их дизайн и пропорции так, чтобы, соблюдая традиции, сделать их облик “итальянским”».
Еще невероятнее то, сколько времени уходит на изготовление рояля: два года. Паоло Фациоли – инженер и пианист. Он объединил эти две страсти, чтобы разработать новую технологию создания инструмента с наилучшим звучанием. Каждый этап производственного процесса требует длительного времени. Между этапами инструмент должен отдыхать и продолжать «выдерживаться». По истечении двух лет звучание становится полным, элегантным, чистым, округлым и ровным. Вы узнаете его среди десятков других роялей.
У Фациоли я научился тому, что терпение дается легко, если у вас есть убежденность и видение. Если вы стопроцентно знаете, что и как хотите сделать (создать самый лучший инструмент с особой тщательностью и не жалея затрат), то будете двигаться вперед, невзирая на сложности. То же самое верно для любого – и более простого – предприятия. У меня было много друзей, которые строили бизнес, осуществляя свою мечту. Часто им приходилось бороться, отчаянно преодолевать финансовые трудности, пытаться удержаться на плаву – месяц за месяцем.
Те, кто искренне верит в свое дело и видит перспективу на десятилетия, добиваются успеха и продолжают идти вперед, даже когда мир смеется над ними. Они стремятся к точности и качеству во всем. Они верны своему видению цели, пока еще недоступному для других. Один из моих друзей изо всех сил пытался создать свой творческий бизнес. Спустя годы он признался, что был настолько беден, что ездил на важные встречи на городском автобусе, а не на собственном автомобиле, как можно было бы ожидать от любого благополучного предпринимателя. Однако его убежденность и четкое понимание цели принесли свои плоды. Сегодня он – влиятельный игрок в своей отрасли.
Да, важно развивать и корректировать то, что вы делаете, учитывая уроки ошибок и удач. Возможно, придется изменить способ продвижения к цели: например, работать в крупной компании, а не вести пока дело самостоятельно. Однако никогда не смущайтесь, если ваши амбиции еще не реализовались. Никогда не унывайте, если ваш труд еще не получил признания. Терпение, убежденность и видение помогут добиться успеха. Держитесь за свое видение, выслушивайте суждения других, но не теряйте уверенности в том, что вы делаете и почему.
Паоло говорит: «Наши инструменты, безусловно, разные, и не мне судить, лучше они или хуже других. Но разнообразие – залог красоты, а в мире, в котором мы живем, красота – это то, что нужно нам всем».
И еще один не менее важный момент: никогда не списывайте себя со счетов как «слишком старого», не думайте, что пришли к большой идее или видению слишком поздно для того, чтобы пробовать. Как бы я ни любил музыку, я так и не научился играть ни на одном инструменте. Сейчас, когда мне уже немало лет, думаю, что хотел бы освоить фортепиано и наконец-то присоединиться к моим родственникам, разделив их любовь к музицированию. Никогда не поздно открыть новую дверь и войти в нее.