Весной, когда не слишком жарко и не слишком дождливо, я люблю прокатиться на своем BMW R 1200 GS по альпийским горам, окружающим Триест. Скорость и природа – своего рода медитация, которая на время снимает напряжение, связанное с моей работой в Polo del Gusto. Ни звонков, ни электронных писем, ни СМС – только в эти минуты, когда я мчусь через дубравы и сосновые леса высоко над побережьем.
Недавно, когда я вернулся домой после такой поездки и снимал шлем, зазвонил мобильный. Хотя в ушах все еще звучали гул мотоцикла и шум ветра, я ответил. Вместо того чтобы представиться, звонивший спросил: «Узнаете меня?» Через секунду удалось сообразить: это клиент из Тосканы, у которого я побывал несколькими неделями раньше. И я вспомнил имя, к счастью правильно. Ему казалось абсолютно нормальным, что я узнал его среди сотен клиентов и спустя несколько недель; для меня же это был интересный вызов. И очень важный. Все наши профессиональные отношения носят личный характер. Клиенты любят наши продукты, но именно отношения между нами превращают разовую продажу в долгосрочный бизнес. Строить и развивать такие отношения было проще, когда бизнес велся в основном по телефону и в ходе личных встреч. Электронная почта и текстовые сообщения не заменяют непосредственности живого разговора. Сегодня, несмотря на достижения коммуникационных технологий, я путешествую больше, а не меньше. Личное общение по-прежнему остается лучшим способом поддерживать отношения с людьми, которые покупают вашу продукцию. Если я не посещаю pasticcerie (кондитерские), дистрибьюторов вина и производителей мороженого, то знакомлюсь с ними и устанавливаю контакты на ярмарках, выставках и конференциях.
Установление и поддержание отношений с клиентами в пору карантина и локдаунов стало более сложной задачей, чем когда-либо раньше. В Polo del Gusto мы организуем профессиональные курсы для кондитеров и других мастеров кулинарии, постоянно проводим электронные рассылки, чтобы все клиенты были в курсе последней информации, а также ежедневно общаемся через социальные сети.
Одно из преимуществ бизнеса, приверженного наследию и аутентичности, заключается в том, что его история продолжается, невзирая на замещение одних коммуникативных и информационных средств другими: прежние рекламные щиты уступают место цифровым, радио – подкастам. Но все равно вы можете рассказывать ту же самую историю. Действительно, сейчас, когда мир столь динамичен и конкуренты импульсивно реагируют чуть ли не на каждое изменение погоды, в ваших силах закрепить позиции в сознании клиентов – лишь опирайтесь на свою историю и будьте последовательны. История Illy отчасти выражена визуально: наш ясный и простой логотип большинство итальянцев видят каждый день, заказывая эспрессо по дороге на работу.
История компании – своего рода связующее звено между вами и вашим клиентом. Наши чашки буквально ощущаются в руке иначе, чем остальные чашки для эспрессо. Ручка располагается чуть выше, поэтому у чашки иной баланс. У любого итальянца, который, образно выражаясь, рос с этой чашкой, в мозгу отпечатывается четкая связь (ее можно назвать эвристической): Illy = кофе и, что еще важнее, Illy = мой кофе. И это главное направление нашей рекламы – напоминать покупателям, что они выросли с нашим кофе. И даже больше: в детстве они так же видели, как их матери и бабушки берегут наши жестяные банки, хранят в них кухонные и швейные принадлежности или запасные ключи и какую-нибудь мелочь на столике в прихожей. Теперь точно так же поступают и они сами. Для них вкус, вид, запах и звучание слова Illy ассоциируются с родным домом.
Такие глубоко укоренившиеся воспоминания и эмоциональные связи между клиентом и продуктом – часть ваших отношений с людьми, которые любят и регулярно покупают то, что вы производите. Каждый раз, когда покупатель берет в руки чашку или сохраняет банку Illy, закладывается еще один кирпичик в структуру этих отношений, укрепляется эмоциональная связь.
Если вы пока не нашли условную версию чашки или банки, которая ассоциируется с вашим брендом, очень важно создать ее. В чем состоит связь между вашим продуктом и вашим клиентом? И что еще важнее, если вы не рассказываете понятную и доходчивую историю о своем продукте, то как представляют его историю ваши нынешние или потенциальные клиенты? Ведь клиенты сами по себе не исчезают. Их теряют из-за плохих продуктов и плохого брендинга.
По мере продвижения вперед вы можете добавлять новые главы в свою историю, всегда сохраняя ее основу. То же самое, на мой взгляд, следует делать и в рекламе, возможно меняя детали изображений или слоганов, но всегда оставаясь верным сути продукта или бренда. Как только вы разработаете эффективную рекламную кампанию, которая уникальным образом передает послание вашей компании, следует ее придерживаться. Мы заметили, что рекламные агентства часто стремятся попробовать что-то новое. Не исключено, что кто-то в вашей организации тоже рекомендует провести большой перезапуск или ребрендинг. Советую тем не менее не начинать с нуля, а попробовать усовершенствовать уже имеющиеся брендинговые материалы. Менять все полностью не стоит, разве только ваша старая стратегия так ужасна, что компании грозит неминуемый крах.
Я на собственном опыте убедился в рискованности перемен ради перемен в бытность главой (presidente по-итальянски) региона Фриули-Венеция-Джулия (где находится Триест). Наш рекламный девиз можно было перевести так: «Станьте гостями уникальных людей». В нашем регионе проживают три языковых меньшинства, защищенные государственными и региональными законами. Разные культуры означают, что у нас разные кухня, традиции и образ жизни, и все это великолепно и привлекательно для туристов. Нигде больше в Италии нет ничего подобного. Однако когда я покинул пост после пяти лет работы, мой преемник изменил слоган, и он стал звучать так: «Фриули-Венеция-Джулия… со всей душой». Подойдет для любого места в мире.
Можно привести этот случай как пример изменения того, что не нужно было менять, и одновременно как пример игнорирования особой истории «продукта». У настолько общего слогана было мало шансов создать ментальный ярлык в мозгу потенциального клиента. В организации всегда найдутся люди, которым не нравятся черты, присущие только вашему бизнесу (уверен, что в Illy есть те, кто считает, что логотип неплохо бы обновить, как и дизайн чашек). Это нормально. На всех не угодишь.
Все, что мне известно о том, как выстраивать отношения в бизнесе, я узнал от моего отца Эрнесто, наблюдая, как он решает одну рабочую проблему за другой. Ключевым словом отца было уважение. Он с уважением относился к своим клиентам, поставщикам и прежде всего к сотрудникам. Для него не имело значения, какую роль они играют в компании или какое социальное положение занимают за ее пределами. Он был человеком своего поколения, с некоей старомодной церемонностью в манерах. Однако он вел себя дружелюбно и непринужденно с теми, кто на него работал, порой добавлял немного формальности, если это предполагали характер отношений и длительность знакомства. У него была почти магическая способность располагать к себе людей. Рабочие – синие воротнички – чувствовали, что могут свободно и откровенно обсуждать с ним свою работу. В другой стране или компании другого типа работникам, возможно, не хватило бы на это смелости. В британском тяжелом машиностроении, например, кризис случился по многим причинам. Но проблемы усугублялись недоверием между рабочими и руководством. Одна история (может быть, легенда) рассказывает о заводе, где рабочие часто бастовали. Каждый раз, когда они бастовали, владелец покупал новый «Роллс-Ройс», на котором проезжал мимо пикетов, показывая грубый жест из окна[26].
Я научился у отца относиться к людям так, как хотел бы, чтобы они относились ко мне. От него же перенял умение легко беседовать на темы, даже не связанные с работой. Отец знал, что быть в курсе личных и семейных дел сотрудников важно для установления хороших отношений. Он понимал, что частная жизнь человека и работа тесно связаны. Если кому-то требовалось уйти домой, чтобы ухаживать за больным членом семьи, отец не выказывал претензий. Как мы уже говорили, работа у моего отца считалась хорошей работой. Сотрудники уважали нас, потому что ценили такое обращение. Они хотели оставаться в Illy так же, как мы хотели, чтобы они продолжали трудиться у нас. И все вместе мы составляли компанию, которая приносила пользу городу. Городу нужна стабильная среда. Ее отчасти формировали и мы, поддерживая сотрудников, помогая им пустить здесь корни, купить дома и дать образование своим детям.
В главе «Культивирование» упоминалось о том, что с рабочими и мелкими фермерами в Центральной и Южной Америке, Западной Африке, Карибском бассейне и Индии часто обходятся жестоко, им недоплачивают (или не платят вообще) за их труд. Фермеры чаще продают продукцию себе в убыток, чем с прибылью. Отличное сырье, которое мы покупаем в этих странах, встречается редко и стоит гораздо дороже, чем товары, торгуемые на Нью-Йоркской фондовой бирже. Например, какао Forastero продается на Нью-Йоркской бирже по цене около 2500 долларов за тонну, а за Criollo мы платим примерно в четыре раза больше. Мы покупаем напрямую у производителей не только потому, что поддерживаем отношения, позволяющие постоянно совершенствовать производство, но и потому, что в этом случае вся маржа достается производителям, а не посредникам. Цепочка поставок Illy сертифицирована по линии устойчивого социально-экономического развития норвежским органом сертификации Det Norske Veritas (DNV), который проверяет соответствие ваших утверждений о продукте той цене, что вы выплачиваете производителям. В концепцию взаимоотношений входит справедливое обращение с поставщиками, что дает клиентам веское основание тратить больше на продукты, произведенные с соблюдением этических норм. Именно этого мы придерживаемся, поднимая нашу продукцию на все новые уровни качества.
В-корпорации[27] создаются как для обеспечения общественных интересов, так и для получения прибыли; в настоящее время они все больше входят в моду (компания Illy недавно удостоилась сертификата B-Corp). Однако я бы сказал, что в Италии почти все семейные предприятия придерживаются этических принципов B-Corporation. Концепция компании, для которой в равной степени приоритетны общественная польза и прибыль, находит у нас благодатную почву. Семейные компании, включая те, что выросли в средние или глобальные предприятия, сохраняют привычный подход. Даже когда ими управляют профессиональные советы директоров и менеджеры, они рассматривают сотрудников как членов расширенной семьи. Отношения не только хорошие, но иногда и дружеские; если сотрудникам нужна помощь, компания оказывает ее, а когда в помощи нуждается компания (например, в такие трудные времена, как период пандемии), сотрудник помогает ей.
Подумайте об отношениях с сотрудниками как о надежной связи – аспекте концепции сильных и слабых социальных связей. Вы состоите в сильной связи со своей семьей и людьми, которых знаете близко и хорошо. Слабые связи более поверхностны, но необходимы для нормального функционирования общества. Примеры слабой связи – соседи, к которым вы можете обратиться с просьбой присмотреть за ребенком, когда задерживаетесь на работе; предупредительная официантка в кафе, которая помнит ваш заказ. Слабые связи на работе, как правило, случайны: скажем, относительно знакомый сотрудник из другого отдела. Тем не менее он может познакомить вас с нужным человеком в своем отделе. Надежные связи можно определить как нечто среднее: я не считаю всех своих сотрудников друзьями, но наши отношения выходят за рамки сугубо профессиональных и деловых. Мы в определенной степени похожи на дальних родственников, связанных историей семьи, культурой и общей заинтересованностью в успехе нашего бизнеса. Мы можем не участвовать непосредственно в жизни друг друга, но, если семье что-то угрожает, мы объединяемся и боремся за нее. Точно так же в хорошие времена мы все пользуемся благами, которые она дает.
Многие сотрудники проработали у нас всю свою жизнь. Когда дело близится к выходу на пенсию, они задумываются о том, чтобы передать эстафету детям. Следующее поколение наследует их работу. Это хорошо для них, потому что они помогают детям войти в компанию. Это хорошо для нас, потому что создается сплоченная и дружественная среда, пронизанная сильными связями[28], которые удерживают группу или организацию вместе. Принимая в штат членов одной семьи, мы снижаем риск найма человека недобросовестного или с плохим характером. Мы знаем родителей, мы знакомы с молодыми еще с тех пор, как они учились в школе. Часто (о чем говорил и Луиджи Бьясетто) мы знаем их бабушек и дедушек. Мы понимаем, в какой среде воспитывались эти молодые люди, и вполне представляем, как они будут относиться к делу. Для меня тут есть еще одно преимущество: я не люблю никого увольнять и предпочитаю сразу нанимать надежных людей. В большинстве B-компаний увольнение воспринимают как болезненное действие; есть предприниматели, которые скорее снизят себе вознаграждение, чем уволят кого-то из сотрудников.
В известной мере это объясняется тем, что Италия – страна, ориентированная на семью, и для нас приоритетно счастье тех, кто находится на нашей непосредственной и чуть более отдаленной орбите. Однако это также и прагматичный выбор. У Италии изменчивое прошлое. Триест принадлежал разным странам, за него велись войны, нам много раз приходилось защищать свою землю. Мы пережили политические потрясения; у нас вплоть до 1990-х годов была вполне деятельная коммунистическая партия. Нам всегда приходилось учитывать возможность политической неопределенности, раздоров и даже экстремизма. Поэтому мы так ценим стабильность и стремимся ее обеспечить. А значит, понимаем: пусть прибыль окажется не самой большой, но сотрудники в компании будут счастливее. Такой подход принят не просто ради морального удовлетворения – он делает нас устойчивее, сильнее и способнее пережить трудные времена.
2020 год был сложным для нас, как и для многих производителей продуктов питания и кофе. Люди перестали ходить в кафе. Цепочки поставок периодически сбивались из-за болезни сотрудников. Однако, несмотря на все это, я был уверен: сотрудники всех филиалов Polo del Gusto поддерживают нас так же, как и мы их.
(Интересно, что компания Domori оказалась самой устойчивой во время пандемии. Руководство старалось найти новые возможности для продаж: новые рынки, новые продукты, новых клиентов. В конце этого года продажи почти не уступали показателям предыдущего. Когда разразилась пандемия, мы не исключали, что нам придется увольнять людей. Вместо этого мы наняли новых сотрудников, чтобы поспевать за темпами роста.)
Если все хорошо, то у вас налажены здоровые и крепкие отношения с сотрудниками. Конечно, в Европе и у нас есть профсоюзы, что обусловлено рядом факторов: сокращение рабочих мест для синих воротничков (на смену им приходят технические специалисты и белые воротнички), цифровизация (ведущая к появлению более автономных рабочих мест) и глобализация (усиливающая международную конкуренцию в сфере стоимости рабочей силы). В Италии профсоюзы в основном представляют пенсионеров. В Германии они находятся в контакте с работодателями, имея также право делегировать рабочих в совет директоров. Во Франции они все еще довольно сильны, представляя, в частности, работников государственного сектора.
Можно спорить о том, помогают или мешают профсоюзы бизнесу, но странно наблюдать, как в Америке те самые люди, чьи интересы традиционно защищали профсоюзы, выступают против них. В общем и целом, анализируя развитие отношений между американскими владельцами бизнеса, работниками, потребителями и широкой общественностью, я вижу упущенную возможность укрепить бизнес перед лицом грядущих вызовов. Последние пару столетий наметилась общая тенденция: при снижении количества рабочих часов люди могут зарабатывать достаточно, чтобы содержать себя и свои семьи. В середине XIX века горничные и другая прислуга в Англии и США работали по четырнадцать-семнадцать часов в день, свободной была только половина воскресенья. В 1908 году одна из фабрик Новой Англии стала первой компанией, предоставившей рабочим два дня отдыха в неделю, в отличие от общепринятой модели, когда половина субботы отводилась на отдых, а воскресенье – на церковь. Идею пятидневной рабочей недели приняли во время Великой депрессии в надежде, что сокращение рабочих часов поможет обуздать безработицу[29]. Все говорило о том, что в будущем рабочие станут трудиться меньше. В 1928 году экономист Джон Мейнард Кейнс предсказал, что технологические усовершенствования сократят рабочую неделю до пятнадцати часов к 2028 году.
Пока, разумеется, этого не произошло. И даже наоборот: постепенный переход к сокращению рабочего дня обернулся для сотрудников управленческого звена практически ненормированным временем работы. У почасовых работников, например в Англии, возникла противоположная проблема: чтобы покрывать свои расходы и оплачивать счета, им приходится постоянно выбивать достаточное количество часов. Ни один из этих вариантов не способствует гармоничным отношениям между работодателем и персоналом. Более того, они контрпродуктивны, создают напряженность и вызывают возмущение людей, являющихся основой вашего бизнеса.
Сегодня все мы живем в быстро меняющемся мире. Будущее не внушает уверенности. Наши английские друзья начинают жизнь вне ЕС. С окончанием президентства Трампа новую главу открывает Америка. Обдумывая перспективы ближайших десятилетий, нам необходимо учитывать такие разнообразные обстоятельства, как изменение климата, глобальная конкуренция, имущественное неравенство и политическая нестабильность. Возможно, последнее угрожает вашим рынкам. Возможно, перед вашим бизнесом стоят другие проблемы. Может быть, вы испытываете давление, которое заставляет сокращать расходы, и вы думаете, как урезать льготы, заработную плату или рабочие часы. Однако такие меры часто бывают чреваты плохими последствиями.
Почему бы не попробовать сделать жизнь сотрудников лучше, а не хуже? В Америке CEO процессинговой компании Gravity Payments сократил себе денежное вознаграждение на 90 %, чтобы выплачивать всем сотрудникам минимум 70 000 долларов в год. Этот шаг вызвал как одобрение, так и споры. У двадцати человек зарплата внезапно увеличилась на треть или около того. Они были в восторге! Однако самые высокооплачиваемые сотрудники возмущались тем, что их коллеги на рядовых должностях вдруг стали получать столько же, сколько и они. Брат владельца подал на него в суд, а некоторые предположили, что его шаг был скорее корыстным, чем альтруистическим. Тем не менее в настоящее время компания растет, и число сотрудников увеличилось вдвое по сравнению с моментом повышения зарплаты. Возможно, самое интересное, что они теперь чувствуют себя значительно увереннее, гораздо чаще принимают на себя долгосрочные финансовые обязательства и вступают в брак. В других компаниях белые воротнички получают некоторые привилегии: например, их освобождают от необходимости ездить на службу, позволяя самим устанавливать свой график и работать удаленно. В период пандемии эта тенденция распространялась в геометрической прогрессии. Мы обнаружили, что, когда люди работают из дома, компания функционирует не менее успешно. Конечно, такие льготы ничего не значат для тех, кто трудится физически и должен выходить на работу в любом случае. Возможно, это звучит несколько экстремально, но идея создания более справедливой бизнес-модели помогает построить свою компанию. Пусть даже у вас не семейное предприятие, но, если ваши контакты с сотрудниками перерастут слабые связи, вы начнете формировать систему отношений, достаточно прочную, чтобы преодолеть проблемы в будущем.
Представьте, как итальянская идея взаимоотношений может повлиять на ваш бизнес. Что следует предпринять, чтобы ваша компания была настолько привлекательной для сотрудников, что они станут стремиться передать свои рабочие места своим детям? Дело не только в деньгах: мы предлагаем хорошую зарплату, но ненамного больше, чем конкуренты. И речь не о дополнительных льготах или привилегиях. Главное для нас – наши отношения, дух общности, которым пронизан каждый день нашего бизнеса: мы все вместе делаем наше дело.
Какой аспект своего бизнеса вы считаете действительно объединяющим? Для нас Illy – практически живой организм. Компания живет и дышит общей историей, которая передается из поколения в поколение. Мы гордимся тем, что делаем. А вашей организацией гордятся сотрудники? Представляете ли вы, что говорят они о своей работе новым знакомым, что рассказывают о ней друзьям? Если же нет, попросите их объяснить, что значит для них ваше дело. Попросите поделиться моментами, которые вызывают в них гордость за причастность к вашей компании.
Моменты, связанные, пусть и опосредованно, с более глубокими и эмоциональными аспектами бизнеса, подскажут, как улучшить опыт работы в организации, даже если вы не можете единолично повысить заработную плату или предоставить дополнительные льготы. Допустим, вы владеете транспортной компанией. Возможно, вы полагаете, что просто перевозите людей из пункта А в пункт Б, но ваши водители или персонал смотрят на это под другим углом. Им доставляет удовольствие то, что, работая в вашей компании, они помогли воссоединиться семье, отвезли на важное собеседование соискателя должности или иным образом участвовали в каких-то эмоциональных и глубоко личных моментах. Побеседовав об этом, вы найдете способ укрепить вашу связь с сотрудниками, дать им новые поводы гордиться своей работой. И конечно, если вы будете осознанно продолжать эту линию, улучшится опыт общения клиентов с вашей компанией.