От сотрудников Uniqlo ожидается высокая активность и работа с управленческим мышлением. Компания постоянно внедряет инновации, создавая условия и предоставляя поддержку, чтобы каждый мог работать максимально эффективно.
«Цель Uniqlo – стать компанией № 1 в мире. А значит, каждый сотрудник должен бросить вызов самому себе и стремиться стать профессионалом, способным работать на глобальном уровне», – сказал руководитель группы по подбору персонала, отметив, что компания ищет не просто работников, а тех, кто искренне хочет участвовать в ее развитии. Uniqlo сразу отвергает так называемых новичков, которые только пробуют свои силы, чтобы понять, хороша компания или нет. И делает ставку на людей, готовых по-настоящему вложиться в общее дело. Я беседовал с Осаму Юноки, бывшим исполнительным директором группы и нынешним главой бренда GU. Он отметил уникальную систему обучения талантов Uniqlo:
«После выхода на работу в компанию вы осваиваете одновременно основы корпоративной культуры и управленческие принципы. В других организациях обучение начинается позже, после набора опыта. В Uniqlo все иначе: каждый магазин рассматривается как самостоятельная бизнес-единица, а его управляющий полностью за него отвечает. Поэтому менеджеры магазинов – это будущие лидеры, которых сразу же учат думать как управленцев».
Если послушать слова президента Янаи, становится ясно, почему система обучения устроена именно так.
«В Uniqlo не стоит приходить просто ради получения опыта. Мы строим культуру самоуправления – и это касается не только высшего руководства, но и менеджеров, и продавцов в магазинах. Все начинается с мечты и осознания своей миссии – желания принести пользу компании, людям и обществу. Без этого здесь не выжить. Настоящие таланты стремятся внести вклад в общее дело, и уже с этой установкой они думают: “Что я могу сделать?” Если такого подхода нет – ни человек, ни компания не смогут измениться. Люди, которые говорят: “Я здесь только за опытом, потому что Uniqlo хорошая компания”, – не для нас. Нам не нужны те, кто работает лишь ради себя. Особенно часто такую ошибку совершают молодые сотрудники, которых считают перспективными. Мой совет – всегда сохраняйте дух самопреодоления».
Президент Янаи ищет людей с духом самоотречения. В данном случае оно означает не чувство неполноценности, а внутреннюю потребность становиться лучше, если что-то не устраивает. Поэтому при найме Uniqlo уделяет внимание не сертификатам и языковым навыкам, а аутентичности человека: какой вклад он может внести в общее дело, насколько активно участвует в командной работе и какие усилия прилагает для повышения эффективности организации. Те, кто не любит свою работу или относится к ней формально, наверняка будут шокированы, когда услышат, что они всего лишь пустышки.
Без действия квалификация ничего не значит. Если успех определяется только дипломом, то, по сути, жизнь заканчивается в 20 лет.
Но если признать, что все может измениться, то увеличатся шансы на выживание и рост в бизнесе. Первый шаг – смена мышления: отказаться от иллюзии, что достаточно знаний и квалификации для решения проблемы. Янаи отмечает, что это особенно актуально для молодых умных людей, которым не хватает инициативности, чтобы учиться с нуля, вникать в процессы, понимать коллег и ощущать реальность.
В конце 1990-х годов Uniqlo опубликовала вакансию: «Требуются генеральные директора и руководители». Целью было найти людей, готовых стать лидерами, взять на себя ответственность и проявить управленческие способности в быстро меняющихся условиях. К ним быстро пришли талантливые специалисты из международных корпораций и консалтинговых фирм. Однако выяснилось, что многие не соответствуют ожиданиям Uniqlo. Распространено заблуждение, что руководящая должность – это гарантия, статус и комфорт. Но Янаи всегда был уверен в другом:
«Неважно, кто вы – руководитель или сотрудник, – каждый должен играть свою полученную роль и выполнять обязательства. Рабочее место не должно быть зоной комфорта. Мир меняется, и только тот, кто способен меняться вместе с ним, сможет продемонстрировать способности и выстоять».
Цель организации – реализация запланированной деятельности: предоставление услуг, выпуск продукции, создание и развитие клиентской базы. Со временем компания превращается в формальное и рутинное пространство. Чтобы такого не произошло, необходимо ее постоянное обновление и развитие – для того чтобы сотрудники могли делиться знаниями, опытом и создавать синергию.
Президент Янаи стремится сформировать дисциплинированную рабочую среду, в которой каждый сотрудник полностью вовлечен в общее дело и может реализовывать свой потенциал.
«Если вы как сотрудник сосредоточены только на текущей задаче, вам будет не хватать скорости и результативности. Работа – это не только то, что перед глазами, но и то, что произойдет через неделю или месяц. Нужно понимать, чем живет команда, что планируют лидеры и коллеги, чтобы выстраивать свои действия с опережением. Проблема в том, что многие ошибочно думают, что компания работает на автопилоте, – но это не так».
Сотрудники с низкой скоростью и результативностью не интересуются тем, что думают и делают старшие, они выполняют лишь то, что им поручено. Они склонны судить других строже, чем самих себя, и избегают сотрудничества.
Человек, который чувствует ответственность, регулярно сверяет свою работу с общей картиной. Он действует так не потому, что его обязали, а потому что осознает свою роль. Такой сотрудник не жалуется и редко говорит «нет». Он постоянно задает вопросы: «Все ли хорошо?», «Как я могу это улучшить?», «Какой способ для этого лучше?». У таких людей другой темп работы: они чувствуют, как возникают и исчезают возможности, стремятся повысить результативность, зная, что медлительность приближает кризис, а решительность – успех.
Одно дело – накапливать знания и изучать новое, совсем другое – быть продуктивным и креативным в бизнес-среде.
Поэтому в правильно устроенной организации выпускникам школ, колледжей, вузов и аспирантур приходится начинать с нуля. Специальные знания или владение языком – это лишь инструмент для выполнения работы. Эти умения нужно постоянно развивать, потому что их всегда недостаточно. Если у вас правильный настрой, стремление учиться, желание работать и базовая выносливость, то вы сможете овладеть чем угодно. Возможности для обучения широки, и при высокой мотивации процесс освоения новых знаний можно значительно ускорить. Только оказавшись в реальной рабочей среде, начинаешь понимать, насколько бесполезно учиться ради оценок и что настоящие навыки оттачиваются в действии. Знания, которые вы получаете в университете за четыре года, можно освоить за полгода, если есть срочная потребность или необходимость в этом на рабочем месте.
Вот почему рекрутеры Uniqlo оценивают не квалификацию или баллы, а потенциал кандидата. Они ищут людей с большими амбициями, жаждущих знаний, обладающих сильной мотивацией, человеческой зрелостью и способностью вести за собой, работать в команде и вдохновлять других. Такие сотрудники обладают огромным потенциалом.
Сатоши Оногучи, занимавший должность представителя Uniqlo в Сингапуре и присоединившийся к бренду GU в качестве вице-президента, начал карьеру в Uniqlo в 1996 году после окончания университета. Будучи студентом, он подрабатывал днем и ночью, чтобы оплатить обучение. На ярмарке вакансий перед выпуском его внимание привлекла неизвестная компания, обещавшая «полную меритократию», карьерный рост для молодых сотрудников и зарплаты в зависимости от результатов. Оногучи тогда подумал: «Если я приду в эту компанию и буду усердно работать, то смогу вырваться из бедности». Так он оказался в Uniqlo.
«В 1996 году я начал работать в столичном магазине. Работал не покладая рук, даже задумывался, подходит ли мне эта работа. Я пришел с целью стать управляющим, но на самом деле столкнулся со множеством проблем – от плохого управления до низких продаж. В результате многие хотели уволиться, и я каждый день беспокоился. Постоянно думал: “Как мне действовать?”, “Как мотивировать коллег работать активнее?”, “Как улучшить магазин?”. Продумывал шаг за шагом и сразу реализовывал улучшения. Этот подход помог за короткий срок стать управляющим магазином, потому что я относился к делу как к собственному бизнесу».
Оногучи вспоминает, как благодаря его усилиям преобразилась торговая точка. После полугода работы в первом магазине он перевелся в другой и стал управляющим. Почувствовав радость, он решил расти дальше и спустя год ушел в магазин с бо́льшим оборотом.
Следующим этапом стала должность супервайзера – Оногучи должен был помогать местным магазинам и управляющим добиваться успеха. Он признался, что с трудом справлялся с новой ролью: «Я был менеджером небольшого магазина с 10 сотрудниками, и мысль о том, чтобы управлять пятью или шестью торговыми точками одновременно, вызывала у меня беспокойство». Не найдя стабильности и испытывая трудности, он даже подал заявление об уходе во время весеннего сезона следующего года. Несмотря на всю поддержку от окружающих, тревога за будущее его не покидала.
Летом, когда решение было почти принято, с ним поговорил бывший супервайзер. Этот человек не произносил: «Не бросай» или «Лучше продолжать работать». Он выслушал историю и задал простые вопросы: «Что собираешься делать дальше?» и «Сколько удалось накопить?». Также вспомнил и пересказал прошлый разговор с Оногучи, когда тот только пришел в компанию и заявил: «У меня есть определенные цели, и я хочу быть управляющим магазином».
Во время этого разговора Оногучи задумался: «Почему я вообще волновался?» Тревога отступила, и ему стало легче. Он рассказывал, что тревожность по поводу неопределенного будущего и разочарование от мыслей о том, сможет ли он адаптироваться к новой среде, исчезли, словно рассеявшийся туман. Когда они прощались, начальник ему сказал: если Оногучи пожалеет о своем решении, то он всегда может с ним связаться. Окрыленный после беседы, Оногучи написал ему уже на следующее утро.
Прошел всего день. Но за это время вакансия управляющего уже была занята. Несмотря на это, Оногучи не расстроился и с решимостью произнес: «Да, я начну все с самого начала». В то время Uniqlo запускала новые бренды – Famiclo и Spoclo – в рамках стратегии диверсификации. К счастью, ему удалось присоединиться к команде первого. Пусть оба бренда в итоге потерпели неудачи, магазины закрылись, а компания снова утратила позиции – шесть месяцев, проведенные там, стали для Оногучи ценным опытом. Он вспоминал:
«Это был худший магазин по объему продаж за все мое время в Uniqlo. Дела шли совсем плохо. Идя на работу, я думал только о двух вещах: “Как сделать так, чтобы покупатели захотели вернуться?” и “Как убедить их покупать наш товар?”. Эти отчаянные размышления сформировали меня как профессионала».
Оногучи не прекращал искать ответы и упорно работать, не снижая усилий. Мысль о том, как оживить магазин и вернуть клиентов, не покидала его. Эти переживания очень помогли, когда он перешел в магазин с хорошими продажами. Если работать только в успешных точках, легко забыть суть розничного бизнеса. Настоящие перемены происходят, только когда ты думаешь и действуешь.
Говоря о Uniqlo, невозможно не упомянуть магазин в Харадзюку: он стал отправной точкой для быстрого расширения сети в городе. Когда управление перешло к Оногучи, в центре города еще не было ни одного магазина, что создало благоприятные условия для экспериментов. В результате именно здесь было внедрено несколько новых подходов к управлению торговыми точками.
На тот момент магазин в Харадзюку занимал три этажа. И одной из главных проблем стало перемещение между ними. Сотрудникам приходилось постоянно подниматься и спускаться по лестницам на склад и на каждый этаж, чтобы контролировать работу. Для улучшения коммуникации и сотрудничества была внедрена система беспроводной связи с использованием переносных гарнитур, которые вставлялись в ухо. Этот эксперимент позже стал основной системой, используемой во всех магазинах Uniqlo.
Было предложено сделать небольшие пакеты для мелких покупок, например для носков или носовых платков. Однако в головном офисе ответили, что не могут изготовить другую упаковку только для магазина в Харадзюку. Тогда Оногучи вместе с командой организовал исследование: оценил ситуацию в других торговых точках, провел опрос и собрал отзывы. Отчет передал в головной офис, после чего предложение было принято.
Крупнейшим изменением, начавшимся именно с Харадзюку, стало изменение подхода к численности персонала. Ранее количество сотрудников рассчитывалось в зависимости от площади магазина или объема продаж. Однако практика показала, что необходимо учитывать и другие факторы – в частности, поток покупателей.
В пригородных магазинах доля покупок составляла 80 %, тогда как в Харадзюку все было иначе. Люди приходили туда не только ради покупок, а просто заглядывали мимоходом. В этом и заключалась проблема.
Даже если посетитель ничего не покупал, его все равно надо было обслужить. После того как клиенты осматривали разные товары, сотрудники должны были приводить торговый зал в порядок. Объем работы был в два-три раза выше, чем в других магазинах, и требовал большего количества персонала. Это приводило к увеличению доли затрат на оплату труда по отношению к объему продаж и площади магазина. Это было особенно актуально в периоды проведения активных маркетинговых кампаний.
Размышляя над тем, как точно передать информацию, Оногучи взял недельный отпуск и каждый день сидел у магазина. Нажимал на кнопку счетчика, чтобы определить количество входящих покупателей. Поскольку продажи фиксировались в кассовой системе, он мог точно определить, сколько человек ушло с пустыми руками. Результаты показали: только 20 % покупателей совершали покупку.
Оногучи отправился на личную встречу с президентом Янаи. Он предоставил собранную статистику и обосновал необходимость увеличения штата. Однако реакция Янаи была жесткой:
«Тогда стоит подумать о том, как сделать так, чтобы те, кто уходит с пустыми руками, все же что-то купили».
Оногучи вернулся с твердым намерением найти способ повысить конверсию, но понимал, что задача непростая. Каждый день он собирал свою команду и совместно с ней искал ответ на вопрос «Как сделать так, чтобы клиенты все же что-то купили?».
Он никогда не сдавался, даже когда его идеи не поддерживали в штаб-квартире. Оногучи вновь взял отпуск, чтобы провести более глубокий анализ покупательского поведения: изучил целевую аудиторию и покупательские паттерны, проанализировал средний чек, стиль, реакции и даже диалоги с клиентами. Затем отправил результаты обратно в офис. Модели потребления и запросы клиентов быстро передали. Этот случай стал отправной точкой для пересмотра подходов к планированию затрат на персонал и в итоге привел к изменению правил.
Благодаря этому Оногучи понял, что «какими бы верными ни казались идеи – их нужно доказать». Он часто повторяет своим молодым сотрудникам: чтобы изменить то, что вы считаете правильным, нужно иметь внутреннюю стойкость, а не просто ждать указаний сверху.
Большинство организаций работают по принципу «сверху вниз». Однако компании, которые так действуют, становятся менее динамичными по мере продвижения вниз по этой цепочке.
Чем ниже сотрудник по иерархии, тем сложнее ему продемонстрировать свои способности. Такие структуры со временем теряют гибкость и становятся неэффективными.
Руководителей становится больше, а реальных движущих сил все меньше. Тем не менее есть много людей, которые считают, что ничего нельзя изменить, пока не вмешиваются вышестоящие или уполномоченные лица. Им легко свалить все на своих начальников и коллег. В итоге такие сотрудники перестают быть способными к изменениям.
В мире бизнеса нередко бывает так: как бы усердно вы ни работали, результат остается прежним. Потому что усердно трудятся и все остальные.
Чтобы добиться выдающихся результатов, нужно обладать исключительной решимостью и честностью, иметь силу не сдаваться. Существует выражение: «Усилия, которые может приложить каждый, – это не усилия». Если вы делаете ровно столько же, сколько и другие, вы не будете выделяться.
Деятельность одного или двух человек, таких как Оногучи, способна сдвинуть с места и оживить огромную компанию. Это тот самый эффект, когда «хвост виляет собакой». Представьте себе: маленький хвост, виляющий целым телом. Сначала такие попытки могут оказаться тщетными: вы прикладываете усилия, чтобы вырастить лидеров снизу, придать организации энергичности и «развилять» систему, но она остается неподвижной. Вы начинаете сомневаться и говорите себе: «Это чушь!»
Именно те, кто сохраняет такой менталитет, с большей вероятностью добиваются успеха и результатов. Они готовы нести ответственность за работу до конца. Если вы привыкаете к выполнению указаний сверху, есть риск начать работать формально. Даже в этой иерархической системе, основанной на вертикали власти, высокая эффективность достигается, когда на нижнем уровне сохраняется инициатива и энергия. Скорость работы увеличивается и дает явное преимущество. Такой подход начинается с установки «Если я меняюсь, то меняется компания, окружение, мир и моя жизнь».
Реформа не должна быть мимолетной, как ветер, и не должна превращаться в «бурю в стакане воды». Она должна вызывать тектонические сдвиги, которые улучшают и развивают организацию. Выживают те компании, в которых действует система «Хвост виляет собакой», где сотрудники берут на себя ответственность и доводят начатое до конца.
В Uniqlo есть талантливые женщины, которые начинали свой путь с самых низов и со временем стали лидерами. Томоко Цудзита – одна из таких. Она пришла в компанию в 1995 году на полставки. Через три года, в июле 1998 года, ее повысили до менеджера магазина, а в марте 2002-го она стала первой женщиной-супервайзером.
В марте 2004 года на собрании управляющих магазинами три женщины-менеджера призвали коллег играть более активную роль в организации. Это стало импульсом к запуску в сентябре того же года добровольной инициативы под названием «Проект для женщин – управляющих магазинами», направленной на развитие женского лидерства. Ее возглавила Цудзита и ее коллеги. В декабре компания создала Центр по продвижению женщин по карьерной лестнице, обеспечив сотрудницам систематическую поддержку. В интервью Цудзита отметила:
«Uniqlo быстро растет как организация, в которой доминируют мужчины, и я считаю крайне важным формировать культуру, в которой женщины будут активно участвовать в этом росте и внесут вклад в глобальное развитие».
В отделе развития женской карьеры считают, что настоящая цель – формирование профессиональных, осознанных и ответственных сотрудниц. Цудзита, которая и сама прошла этот путь, подняла вопрос о том, что многие на ранних этапах избегают ответственности и не стремятся к решению проблем. Она также считает, что особое отношение к женщинам может сделать их слабее. Поэтому развитие женского лидерства не должно сводиться к попытке «догнать» мужчин – напротив, нужно раскрывать сильные стороны женщин и формировать для них собственную модель успеха. «Если у компании генеральный директор – мужчина, значит, должна быть и женщина на этом уровне», – поняла она и начала искать новые направления.
Президент Янаи был глубоко обеспокоен тем, что в случаях, когда талантливая сотрудница выходила замуж за менее способного мужчину, именно она покидала компанию. Цудзита, возглавлявшая Центр по продвижению женщин по карьерной лестнице, описала ситуацию так:
«Когда я начинала “Проект для женщин – управляющих магазинами”, активные женщины вокруг меня были незамужними. Они могли работать с той же самоотдачей, как и мужчины. Задерживаться допоздна, приходить в выходные или переезжать. Это происходило из-за негласного правила: после замужества женщина должна уходить с работы. Даже если у них была мотивация, строить карьеру было крайне сложно».
Цудзита начала искать способы, как создать условия, в которых замужние женщины могли бы становиться управляющими магазинов или оставаться на прежних должностях. В результате были пересмотрены графики работы и внесены изменения, позволившие работать ближе к дому. Сначала некоторые сотрудницы продолжали задерживаться допоздна – из-за желания проявить себя или чувства долга. Изменение рабочих условий и пересмотр управленческих подходов коснулись не только женщин, но и мужчин. В итоге инициатива стала возможностью воспитать талантливых будущих менеджеров магазинов обоих полов. Это приносило пользу как отдельным сотрудникам, так и компании.
Параллельно с этим были созданы новые должности, направленные на усиление организационной структуры. Началась подготовка лидеров блоков – сотрудников, ответственных за крупные регионы по всей стране. Кроме того, в магазине появилась должность помощника менеджера, который мог исполнять обязанности управляющего в его отсутствие. Эти изменения позволили решать непредвиденные проблемы. Опасения, что «невозможно работать без управляющего магазином» или «без управляющего упадут продажи», не имели больше смысла. Представление о том, что менеджеру необходимо дежурить по выходным или при большом количестве покупателей, теряло актуальность. Это свидетельствовало о росте уровня операционного управления в магазинах Uniqlo. Программа подготовки помощников менеджеров была направлена на воспитание будущих полноценных управляющих.
Для расширения кругозора женщин-менеджеров и повышения их профессиональной осведомленности в 2005 году был запущен «Женский форум». Иногда в нем участвовали и мужчины, в том числе руководители, которые читали лекции и отвечали на вопросы. Со временем к форуму подключились и лидеры блоков. Благодаря ему в отдельных районах достигались хорошие результаты продаж, а магазины преображались.
Совершенствовался мануал по управлению магазинами, а уровень внедрения его отдельных пунктов на практике также повысился. Хотя поначалу он воспринимался настороженно, вызывал чувство дискомфорта и не хватало людей для его исполнения. Благодаря постоянным обсуждениям и распределению ролей удалось повысить потенциал сотрудников. Они начинали работать с большей отдачей, поскольку верили в возможность построения эффективной системы взаимодействия.
До запуска «Проекта для женщин – управляющих магазинами» в 2004 году в Uniqlo работало 120 женщин-менеджеров. Спустя полтора года после реализации инициативы их число возросло до 145. Особенно стремительно выросло количество замужних на управленческих позициях. Если до начала проекта в компании была только одна такая сотрудница, то к 2006 году их стало уже 20. Он сыграл ключевую роль в создании условий, при которых талантливые женщины оставались в организации. Также чаще возвращались сотрудницы после декретного отпуска. Из интервью тех лет становится понятно, насколько сотрудники были довольны изменениями:
«Мы возродились как организация, где можно работать 8–9 часов в день без переработок и спокойно отдыхать по выходным. Замужние сотрудницы получили возможность не только продолжать карьеру, но и ходить с детьми на спортивные и другие мероприятия. Мы компания, предлагающая товары и услуги людям, поняли, что и сами должны жить как наши клиенты. Благодаря лучшему пониманию общества появилось много идей, которые можно применять на практике. Это укрепило приверженность работе и лояльность к компании. Думаю, такие изменения полезны не только для сотрудников и бизнеса, но и для общества в целом. Выросло также чувство взаимопомощи, ведь я знаю, что коллеги смогут подменить меня в мой выходной день».
Какой бы хорошей ни была инициатива, на этапе внедрения она обязательно столкнется с разными проблемами. Иногда мы сдаемся со словами: «Это все-таки не для нас». Однако растущие организации действуют иначе: они продолжают совершенствовать и адаптировать программу, пока она не начнет эффективно работать в их условиях.
«Проект для женщин – управляющих магазинами» и Центр продвижения женщин по карьерной лестнице под руководством Цудзиты стали новыми движущими силами роста Uniqlo. Он опирался на энтузиазм участников, их желание учиться и развиваться, а также активную поддержку со стороны руководства.
Опыт компании Uniqlo помог ей одной из первых начать использовать гибридный график работы и использовать расписания для сотрудников с полной занятостью. Это позволило преодолеть «барьер реальности» – когда человеку приходится выбирать между карьерой и семьей. Сотрудники, которые по семейным или личным обстоятельствам – таким как брак, воспитание детей или уход за пожилыми родителями, – не могут переезжать, нанимаются как местные сотрудники на полный рабочий день. Те, кто может трудиться определенное количество времени, принимаются на неполный рабочий день – например, с четырехчасовым графиком – или на четырехдневную рабочую неделю. При изменении обстоятельств они всегда могли снова стать штатными сотрудниками, работая в любой точке страны или даже за границей. Эта система гарантировала, что способным и целеустремленным людям не придется уходить по личным обстоятельствам или прерывать карьеру.
Изначально проект был направлен на устранение несправедливости, когда талантливые сотрудники вынуждены уйти по каким-либо причинам, однако со временем смог зарекомендовать себя в качестве рабочей системы. Более того, он стал примером для других компаний и оказал влияние на развитие корпоративной культуры в Японии.
Когда интерес потребителей к флису начал снижаться, а компания готовилась к переходу на новый этап, все больше людей приходили к выводу, что не нужно слепо полагаться на рекламные агентства. Необходимо сосредоточиться на формировании собственного имиджа, в том числе при поддержке внешних экспертов.
В августе 2006 года Uniqlo решила усилить свое присутствие в интернете, выбрав реформу коммуникаций одним из ключевых направлений развития. Кэнтаро Кацубэ, который тогда работал в компании второй год, предложил взять это на себя. Он присоединился к Uniqlo в 2005 году с целью создать лучшую в мире креативную организацию.
После окончания университета в 1998 году Кацубэ начал карьеру в банковской сфере и затем в компании Mercedes-Benz. С 2001 по 2005 год он отвечал за маркетинг через СМИ, газеты, журналы и мероприятия, но при этом не имел опыта в онлайн-продвижении. В Uniqlo он пришел с желанием быть ближе к потребителю и сам предложил взять на себя новый вызов. Его отличали уверенность и стремление к совершенству. Он активно искал единомышленников, разделявших его высокие стандарты.
При сторонней помощи он запустил промо-сайт UNIQLO MIX, который получил широкий отклик и стал платформой для сотрудничества с людьми. Проект оказался успешным и привлек внимание всей компании. Усилия Кацубэ высоко оценили: «Невообразимый энтузиазм!» Президент Янаи назвал Кацубэ и его коллег «командой по освоению новых видов медиа» и поручил им создание новых каналов коммуникации.
Uniqlo быстро принимает решения благодаря упрощенной структуре управления. Компания сократила количество иерархических уровней, чтобы сотрудники могли действовать оперативно, добровольно, творчески и ответственно. Верхний уровень – это руководитель группы или отдела, а следующий – исполнительный директор или президент. В зависимости от ситуации ответственные люди могут напрямую взаимодействовать с начальством. Большинство практических решений делегировано на уровень линейных руководителей, что позволяет ускорить рабочие процессы. Количество согласовательных этапов сведено к минимуму, а в случаях, требующих быстрого реагирования, сначала утверждается концепция, а потом конкретные детали.
В июне 2007 года команда под руководством Кэнтаро Кацубэ запустила уникальную онлайн-рекламу под названием UNIQLOCK. В ролике женщины в одежде Uniqlo танцуют под ритм тикающих часов. Сцены постоянно меняются, а финальные кадры сопровождаются фразой «WORLD. UNIQLOCK» – они быстро распространились по всему миру через блоги, вызвав глобальную шумиху. Кампания завоевала многие мировые награды: в 2008 году – Гран-при на Clio Awards и One Show в США, а также Гран-при на Каннском международном фестивале рекламы в июне того же года.
Такое достижение стало возможным благодаря инициативе одного человека, который выступил вперед и сказал: «Я брошу вызов тому, чего раньше никто не делал». Это было не только вкладом в развитие бренда, но и отражением корпоративной культуры, в которой люди хотят работать.
Если вам не нравится ваша работа и компания, в которой вы работаете, будет крайне сложно взяться за задачу, с которой никто до вас не справился.
Люди редко выбирают новый, рискованный путь без желания и привязанности к месту работы, потому что боятся ошибиться. Чтобы принять такой вызов, нужна сильная воля и умение вести ожесточенную борьбу с собой. А чтобы проложить новую тропу, возможно, придется преодолеть серьезное сопротивление окружающих.
Пример Кацубэ показывает, что Uniqlo – это место, в котором человек может брать на себя ответственность, если он увлечен делом и полон энтузиазма. Компания поддерживает стремление быстро переходить от стадии, где необходимы наставничество, поддержка и способность делегировать.
В эпоху перемен вопросы вроде «Сколько вам лет?», «Есть ли у вас опыт?» неуместны. Современное управление предполагает доверие к талантливым людям с четкими внутренними установками «Я хочу это сделать» и «Я могу это сделать».
Условие существования компании – признание ее ценности клиентами. Поэтому она должна постоянно предоставлять полезную информацию, разрабатывать востребованные продукты и обеспечивать устойчивую прибыль. В то же время важно показывать потребителям, что организация будет совершенствоваться и в будущем. Чтобы двигаться вперед, каждый сотрудник должен постоянно задаваться вопросом «Что я должен сделать?» – и находить ответ. Необходимо четко понимать, что, зачем и как вы делаете. Именно это приведет к ощущению вашей настоящей миссии.
Когда вы приходите в новую организацию, важно думать не о том, как скорее добиться признания, а о том, какой вклад вы можете внести в ее развитие. Независимо от того, сколько у вас навыков и опыта, если не приносите реальной пользы компании – вы ей не подходите.
Признание не приходит к тем, кто просто механически повторяет профессиональные приемы, говоря: «Это нужно делать именно так». Особенно среди опытных сотрудников нередко встречаются те, кто считает, что управленческая должность гарантирует комфорт и стабильность. Такие люди склонны думать, что руководитель дает указания своим подчиненным и оценивает их. Президент Янаи дал совет опытным сотрудникам, желающим присоединиться к Uniqlo:
«Я бы хотел сказать им: если вы думаете, что с небольшим опытом и прежним статусом руководителя сможете занять у нас удобную позицию, где достаточно просто отдавать приказы и отдыхать после минимальных усилий, – то надолго у нас не задержитесь».
Не довольствуйтесь достигнутым и не привыкайте к комфорту. Развитие компании начинается с вашего личного развития. Не останавливайтесь на том, что уже умеете, и не думайте, что уже достаточно хороши. Новые возможности открываются тем, кто постоянно бросает себе вызов.