От передовых правил до справедливых и современных систем – талантливые и целеустремленные люди стремятся работать в компаниях именно с такими условиями. Успех Uniqlo основан на философии управления, ориентированной на людей.
Потребители склонны покупать товары, которые считают качественными. Но если у них возникает мысль вроде: «Продукт-то хороший, но люди, которые там работают, некомпетентные», – то это может повлиять на решение о покупке. Более того, такая негативная репутация распространяется быстро и может нанести ущерб бизнесу. Конечно, кто-то останется клиентом из-за отсутствия альтернатив, но такие потребители не будут лояльны и уйдут при первой же возможности.
Какой бы выдающейся ни была организация, если ее сотрудники не умеют быть человечными, то рост остановится и в итоге компания распадется.
Uniqlo всегда считала, что клиенты «покупают» не продукцию, а сам подход организации к делу, а также людей, стоящих за брендом. Именно поэтому с середины 1990-х годов в компании действует система корпоративного обучения по образцу университета GE[22] 1960-х годов. В Ямагути, на родине Uniqlo, была создана учебная база, где готовят будущих управляющих магазинов, проходят тренинги сотрудники, проводится сертификация и повышение квалификации, а также изучаются ценности и стратегия Fast Retailing. Кроме того, Uniqlo предложила ввести подготовку менеджеров в государственных университетах и развивает международные образовательные программы.
Инвестируя в обучение, компания закладывает прочный фундамент и завоевывает любовь клиентов. Президент Янаи осознал, что развитие кадров имеет первостепенное значение. Весной 2009 года он заявил:
«Мы вложим сотни миллиардов иен в обучение наших сотрудников, чтобы воспитать как можно больше квалифицированных талантов для будущего».
Компания Uniqlo начинала свою деятельность в провинции, где вести бизнес было непросто и самой главной проблемой была нехватка кадров. После выхода на фондовую биржу Хиросимы ситуация начала меняться: в компанию стали приходить талантливые выпускники местных университетов. После листинга на Токийской фондовой бирже в апреле 1997 года и флисового бума в 1998 году увеличилось число претендентов и возросло количество штатных сотрудников. Многие из тех, кто присоединился к организации в тот период, выросли до руководителей среднего звена и сейчас отвечают за ключевые бизнес-процессы. Это люди, начавшие карьеру в Uniqlo с нуля и впитавшие философию компании с самого начала.
Пройдя этот путь, в 2009 году президент Янаи и руководство компании приняли решение о запуске программы подготовки будущих менеджеров. На первом этапе было отобрано около 200 молодых сотрудников в возрасте от 25 до 35 лет, преданных Uniqlo и своей работе. План заключался в том, чтобы в течении пяти лет они проходили интенсивное обучение, получили около 10 лет практического опыта и к 40 годам были готовы занять руководящие должности. С тех пор набор в программу проводится ежегодно. Сегодня, когда количество зарубежных магазинов превышает число точек в Японии, программа стала глобальной. В нее включаются перспективные сотрудники со всего мира. Компания Fast Retailing, владеющая Uniqlo и другими брендами, стремится предоставить талантливым молодым специалистам разнообразные возможности для развития, ведь без роста способных людей невозможен и рост бизнеса. По мнению Янаи, менеджеров, как и спортсменов, нужно начинать готовить с юности, чтобы они стали квалифицированными специалистами. А компании необходима культура, способствующая постоянному развитию будущих менеджеров по мере роста самой организации.
Мне не раз приходилось слышать от руководителей разочарованные высказывания о молодых талантах:
• «Они действуют быстрее, чем думают».
• «К нам приходят разные специалисты, но они работают так, будто не задумываются о завтрашнем дне».
• «Они требуют хороших условий труда, но при этом выполняют работу спустя рукава. Некоторые даже не умеют нормально поприветствовать коллег».
Менеджеры по персоналу говорят, что предпочли бы нанимать людей, которые менее умны, но при этом придерживаются основ трудовой этики и замотивированы на результат. Но, если задуматься, на компании тоже лежит ответственность за то, чтобы правильно обучить человека этим основам. Президент Янаи говорит так о привлечении талантливых сотрудников:
«Руководители часто говорят, что не могут найти таланты. Но это не так. Многие утверждают, что в их компании нет сильных сотрудников. И это тоже неправда. Проблема в том, что они либо плохо искали, либо не поняли, что настоящая проблема – в самой компании».
После окончания колледжа Янаи проработал около года в дистрибьюторской компании Jusco (сейчас Aeon). В 1972 году отец передал ему управление компанией Ogori Shoji со словами: «С этого момента все зависит от тебя». Это была небольшая портновская мастерская, основанная в 1949 году. При переходе из крупного холдинга в маленькую семейную компанию Янаи ощутил разницу: в Ogori Shoji не было ни энтузиазма, ни амбиций. Сотрудники работали в рутине, без мечты, надежды и цели. Деятельность организации была иррациональна: закупалось низкокачественное сырье по высоким ценам, запасы не контролировались, а стратегия продаж отсутствовала. К счастью, они не несли убытков, но Янаи понимал, что это путь в никуда.
Когда он потребовал изменений и заявил, что все нужно перестроить с нуля, недовольство сотрудников достигло максимума: «До сих пор все было нормально, а теперь сын генерального директора лезет со своими порядками, ничего не понимая». Люди не могли признать, что многолетняя система работы могла быть неэффективной. Им было сложно отказаться от привычных методов.
Примерно через два года численность персонала компании сократилась с семи человек до одного. Даже когда ушел старший руководитель, отец сказал сыну: «Даже если компания разрушится, делай то, что считаешь нужным».
Янаи тогда подумал: «Назад дороги нет. Я не могу потерпеть неудачу, потому что вы доверились мне. Я добьюсь успеха».
В его сердце горели решимость и сильное желание. Он бесстрашно преодолевал незнакомые и порой странные ситуации одну за другой. Тогда же начал учиться, чтобы стать настоящим предпринимателем. Он осознал, что бизнес – довольно интересное дело. Янаи вспоминает так:
«Мне приходилось делать все: организовывать магазин, убираться, искать товары и устанавливать на них цены, выставлять продукцию, общаться с клиентами, разрабатывать стратегии продаж, управлять запасами и вести бухгалтерию. К счастью, отец доверял и говорил: “Ты сам знаешь, как поступить”. Я начинал работать в восемь утра, трудился до девяти-десяти вечера, потом шел домой и снова работал. Это был бесценный опыт, благодаря которому я осознал, что такое бизнес».
Постепенно у президента Янаи открылось новое видение. Он начал понимать, что настоящий руководитель – это тот, кто думает, действует и несет полную ответственность за дело. Янаи уже не хотел всю жизнь оставаться владельцем скромной портновской мастерской, доставшейся от отца. Его не устраивала перспектива «затеряться» в провинции после окончания университета.
Он прочитал все книги, которые смог найти на эту тему. Задумался о том, что такое хорошая компания, как такой стать и какие есть методы управления. С ростом числа магазинов и сотрудников он стал замечать, что, несмотря на индивидуальную работу, эффективность страдала из-за разного подхода и мышления.
Чтобы создать рабочую среду, где люди могли бы комфортно и успешно взаимодействовать, требовался единый набор стандартов и принципов. Так появился мануал. Но этим компания не ограничилась и сделала шаг вперед. План состоял в том, чтобы развивать человеческий капитал – сотрудников, которые не подчиняются, а умеют работать на равных с руководством. Эта идея легла в основу будущего стремительного роста Uniqlo.
Когда в 1984 году открылся первый магазин, Янаи встретил человека, который произвел на него впечатление. Это был студент заочного отделения, подрабатывающий репетитором. Несмотря на трудности, он с энтузиазмом относился к своей работе и обладал глубокими знаниями в сфере сервиса. Янаи пригласил его присоединиться к компании в качестве штатного сотрудника. Однако тот ответил, что уже подал заявление в крупную организацию, зарегистрированную на первом уровне фондовой биржи, и ждал ответа. В итоге он получил ту работу. После этого случая президент Янаи дал себе обещание создать такую компанию, в которой талантливые люди сами захотят работать. Спустя годы Uniqlo вышла на первый уровень фондовой биржи. И, как по иронии, в нее пришел тот самый репетитор.
Чтобы развивать компанию, генеральный директор сначала должен разобраться с устаревшими подходами, институтами и системами. Речь идет о создании среды, в которой хорошие специалисты не только захотят работать, но и смогут расти вместе с организацией. Это значит, что по мере роста бизнеса нужно активно развивать и поддерживать таланты.
Руководителям необходимо думать о том, как идти в ногу со временем. Способных сотрудников всегда не хватает, и их непросто найти. Но если компания придерживается архаичной политики и устаревших методов, они уйдут. Поэтому первым делом перестройте всю систему управления. Важно найти людей, которые могут реализовать изменения, дать им необходимые полномочия и работать в партнерстве.
Генеральный директор должен не только определить стратегическое направление, но активно поддерживать сотрудников и наделять их правами по исправлению организации.
Такой подход был реализован в Uniqlo. Знакомьтесь – Тошиюки Уэки, тот самый бывший студент-заочник, на которого обратил внимание Янаи. Теперь он отвечает за общие административные вопросы. Он – одна из ключевых фигур, воплощающих управленческую философию президента компании, в которой ценится культура инноваций.
«Изменения – ключ к выживанию» – под таким девизом Uniqlo непрерывно внедряет инновации. Вектор этих изменений – «только вперед». Это означает, что каждый сотрудник несет ответственность за обновление корпоративных систем, чтобы вся команда могла работать максимально эффективно, используя передовые методы. Важно не только добиваться индивидуальных результатов, но и понимать: если система компании работает правильно, успех становится коллективным.
И наоборот: если хорошие сотрудники покидают компанию, это может говорить о сбое в самой системе, а не только об их личной неэффективности.
Управленческая философия организации строится на создании среды, в которой мотивированные люди хотят работать – потому что чувствуют, что это место, где их усилия по-настоящему ценятся. Такой подход ускоряет процессы, повышает эффективность и способствует быстрому росту сотрудников.
«Если вы хотите изменить компанию, начните с себя. Руководитель должен первым пересмотреть принципы: каким должен быть бизнес, какие цели должна преследовать организация. Это своего рода акт самоотречения. Пока вы вините других или обстоятельства, ничего не изменится».
Когда у президента Янаи впервые появилась амбициозная идея преобразовать свое небольшое ателье, он осознал и постоянно повторял, что «прежде всего должен измениться лидер». Чтобы трансформировать стагнирующую отрасль и выжить в условиях конкуренции, нужно в первую очередь изменить мышление. Янаи верил, что может стать тем, кто вдохнет в бизнес новую жизнь, расширит компанию и в итоге повлияет на всю индустрию. Он решил придерживаться концепции равного и усиленного партнерства со своими сотрудниками. Ведь не только организация выбирает людей, но и они ее.
Президент Янаи сформулировал три критерия таланта: талантливый человек разделяет видение компании, умеет создавать синергию с другими, способен работать с умом. При приеме на работу Янаи всегда стремился донести до кандидатов свое мышление и подход к управлению, чтобы у них была возможность осознанно принять решение о своем месте в компании. Каким бы способным ни был человек, если его цели и ценности не совпадают с направлением организации или у них принципиальное различие в подходах – это приведет к ненужным потерям, в том числе эмоциональным. В итоге недовольны останутся обе стороны.
Когда у сотрудников и компании различаются представления о смысле работы, полноценное сотрудничество становится затруднительным. Поэтому важно, чтобы внутри организации формировались общие ценности. У динамичной компании должно быть ясное представление о будущем – на 10, 20, а возможно, и на 100 лет вперед. Это включает корпоративную стратегию, миссию и общее видение. Когда есть такое понимание, каждый человек начинает думать не только о своих обязанностях, но и о том, какой вклад может внести в достижение общей цели.
Uniqlo ожидает от своих сотрудников определенного мышления: стремления к саморазвитию, ориентации на результат, желания работать в команде и вносить вклад в общее дело – успех организации и развитие общества в целом. Цель компании – стать любимым во всем мире брендом повседневной одежды высокого качества по доступной цене. Однако если сотрудник считает, что высокое качество и низкая цена противоречат друг другу, или настаивает на выборе между ними, то он не сможет стать частью Uniqlo. В этом смысле компания ищет не тех, кто имеет определенный уровень образования или языковые навыки, а тех, кто готов расти, меняться и стремиться к успеху.
Для достижения общей цели все сотрудники организации должны четко понимать и принимать, что от них ожидают. Когда это происходит, энергия и усилия каждого направляются в единое русло, создавая коллективное движение вперед. Именно в такие моменты компания обретает настоящую силу. Поэтому руководители должны постоянно доносить до команды стратегическое направление развития и воспитывать таланты, которые способны с полной отдачей двигаться в выбранном направлении. Если не удается объединить талантливых людей с разными навыками для единой цели, это становится серьезной потерей как для компании, так и для самих сотрудников.
Большая организация не гарантирует наличие амбициозных планов и идеалов, так же как маленькая – их отсутствие.
Будь то структура с десятками тысяч сотрудников или парой десятков – динамичные, развивающиеся компании объединяет одно: наличие четкого видения и целей. В таких компаниях гордятся работой и искренне любят свое дело.
«Uniqlo внедряет инновации, чтобы предоставить больше свободы женщинам и людям с ограниченными возможностями. Это не просто комфортное и дружелюбное место работы, но и не жесткая структура. Uniqlo – пространство, где человек, который действительно хочет работать, может делать это с удовольствием», – так описывает имидж компании бывший аудитор. Это организация, где можно бросить вызов самому себе и добиться успеха.
Любая компания существует на основе принципа «Вложение = результат».
Она создает ценность, вкладывая время, усилия и ресурсы. Но в сильной организации сотрудники должны не просто выполнять поручения. Это должно быть место, где можно реализовать себя, достичь целей и воплотить мечту через работу. Сотрудники Uniqlo увлечены тем, что делают. Для них это часть жизни, поэтому привязанность к компании настоящая.
Быстрорастущие организации часто сталкиваются с ощущением нехватки талантов. Иногда это происходит потому, что существующие сотрудники не успевают адаптироваться к высоким темпам развития. А порой – потому, что изначально нет специалистов, соответствующих масштабам. Поиск новых талантов, конечно, важен, но не менее важно сохранять тех, кто уже работает. Постоянно растущий кадровый резерв необходим для устойчивого развития бизнеса.
Uniqlo славится способностью в кратчайшие сроки готовить талантливых специалистов. В Японии ее ставят в пример не только ведущие корпорации, такие как Toyota, но и правительство, называя компанию академией талантов. Uniqlo помогает молодым сотрудникам раскрыть свой потенциал, предоставляя им возможности, среду для роста и справедливую систему оценки с прозрачным вознаграждением. Именно эти факторы стали основой репутации. Когда организация искренне стремится к развитию и не останавливается, ее энергия передается окружающим – и нужные люди приходят сами, без лишних призывов. Uniqlo доказала это на практике.
Если из компании начинают уходить молодые таланты, на которых держится будущее, следует разобраться в причинах. И проблема чаще всего не в уровне зарплаты и не в коллегах, с которыми делили трудности, а в том, что люди больше не видят смысла инвестировать свое время и силы именно здесь. Когда у талантливого сотрудника больше нет пространства для роста, он тоже уходит.
Обратите внимание, руководители и менеджеры: если человек перестанет видеть перспективу и смысл в своей работе – он рано или поздно уйдет.
В Uniqlo не удерживают тех, кто решил уйти. Вместо этого компания и ее лидеры сосредоточены на создании среды, в которой хочется остаться. Руководители здесь постоянно напоминают сотрудникам о будущем, поддерживают мотивацию, четко объясняют, как можно реализовать личные цели. Но главное – они подтверждают свои слова действиями. А если этого недостаточно, то помогают людям почувствовать гордость за свою работу. Лучший способ сделать это – показать, что вам не все равно. Тогда любовь сотрудника к работе и организации принесет результат.
Меритократия в Uniqlo на ранних этапах развития строилась на принципе «Мотивированные люди готовы много работать». В первые дни существования компании сотрудники трудились с шести утра до десяти вечера, чтобы поддерживать работу магазинов. Руководители, включая самого президента Янаи, поступали так же. Он лично ездил по стране, подбирая одежду для продаж.
После выхода на Токийскую фондовую биржу компания расширила деятельность в столичном регионе. В 1998 году, с запуском популярной линии флиса, продажи возросли, и говорили, что все думают и действуют на бегу. Напряжение усилилось, когда появлялись молодые менеджеры магазинов с окладом более 100 миллионов иен в год, они ставили амбициозные цели. Но при этом некоторые талантливые сотрудники, включая женщин-менеджеров, покидали компанию по личным причинам.
Президент Янаи не хотел терять молодые таланты. Если люди будут выгорать в погоне за успехом, это повредит не только их собственному развитию, но и поставит под угрозу существование бизнеса.
В магазинах, где происходил непосредственный контакт с клиентами, ввели новую должность – помощник управляющего. Uniqlo начала активно обучать и готовить будущих руководителей магазинов, предоставляя им возможность пройти курсы по управлению. Это позволило выстроить систему, при которой сотрудники работали в рамках установленного графика и могли сосредоточиться на саморазвитии вне рабочего времени. Для младших менеджеров также была создана добровольная учебная группа, куда входили те, кто стремился как можно быстрее стать полноценным управляющим.
При появлении новой должности появился и новый подход: «Каждый управляющий должен подготовить себе замену – помощника, которому можно будет делегировать работу, чтобы спокойно уйти домой в установленное время». Однако на практике это реализовывалось не сразу. Многие менеджеры, стремящиеся к успеху, оставались на работе дольше положенного. Некоторые даже во время отпуска тайком приходили в магазины, посещали торговые точки конкурентов, анализировали их сильные и слабые стороны, писали отчеты и делились ими с коллегами. Супервайзеры и региональные руководители начали отслеживать загруженность сотрудников. Но те, кто верил, что успех требует постоянного присутствия, сопротивлялись. Менеджеры, вложившие душу в развитие магазина, были особенно эмоционально привязаны к своему месту и даже отказывались уходить раньше, заявляя, что чувствуют себя хорошо и готовы работать допоздна. Некоторые плакали, говоря: «Я не хочу уходить рано с работы».
В условиях, когда меритократия давала им возможность добиться успеха, а бизнес рос за счет хитовых продуктов вроде флиса, такие ситуации были неизбежны. Но Uniqlo убедила их выбрать путь долгосрочного роста. Компания разработала систему, при которой упорный труд и достигнутые результаты вознаграждаются. Даже для тех, чьи усилия остаются незаметными, но по-настоящему важны. Uniqlo постоянно совершенствует систему оценки и мотивации, чтобы сделать ее максимально справедливой.
После этих событий организация продолжила активно развивать систему обучения сотрудников, запуская новые программы и объединяясь с известными университетами и консалтинговыми фирмами. Были расширены программы университета Uniqlo, обучения за рубежом, подготовки женщин-лидеров, развития управленческих навыков, а также обучения в сфере глобального менеджмента.
Компания Fast Retailing, которая быстро росла до начала 2000-х годов, в последующие несколько лет переживала период умеренной корректировки объемов продаж. Но это не помешало ей принимать новые вызовы и продолжать расширение бизнеса. Одним из таких проектов стал бренд GU – линия недорогой повседневной одежды, запущенная в 2006 году. Человеком, который превратил GU в амбициозный бренд с целевыми продажами в 1 триллион иен, стал Осаму Юноки – тот самый герой из истории с провалившимся овощным бизнесом, рассказанной в первой части.
До этого Юноки проработал около 11 лет в японской торговой компании, а затем в 1999 году присоединился к GE Capital. Он быстро сделал карьеру и уже весной следующего года стал руководителем. Однако бизнес-проект, связанный с продажей овощей и реализованный в рамках стратегии диверсификации, оказался неудачным. В апреле 2004 года его закрыли с убытками в размере 2,8 миллиарда иен. В июне того же года Юноки пришел в кабинет президента Янаи с заявлением об уходе и отчете о банкротстве организации.
«Если ты собираешься уйти, то сначала подумай о том, как возместить убытки». Эти слова Янаи Юноки не забудет никогда. На тот момент ему было 39 лет.
В одном из интервью президент Янаи вспоминал момент, когда Юноки только начинал заниматься овощным бизнесом:
«Я никогда не видел его таким сосредоточенным. Самое важное в новом деле – это дух авантюризма. Без решимости и боевого настроя невозможно добиться успеха. Вы должны бороться изо всех сил. И я увидел в Юноки именно это. Поэтому и дал ему шанс – вот и все».
Иногда риск, который кажется безрассудным, важнее успеха, ведь благодаря ему люди растут.
После того как компания понесла значительные убытки, Юноки испытал глубокое чувство вины. Он ощущал, что подвел не только организацию, но и поставщиков, которые ему доверяли. Впоследствии он с полной отдачей работал в отделе кадров и маркетинга, но так и не смог преодолеть внутренний кризис. Несмотря на то что он не справился с ролью менеджера, Юноки поклялся всю жизнь поддерживать успех коллег. Считал, что это способ искупить вину и выразить благодарность компании. В 2008 году, когда он консультировал младших сотрудников отдела поддержки в головном офисе, ему позвонил президент Янаи: «Не хочешь возглавить бренд GU?»
Юноки предложили пост вице-президента бренда, запущенного в 2006 году. Несмотря на формальный титул, фактически он должен был стать главой компании. Это была должность с серьезным давлением, Юноки колебался. На самом деле GU приносил убытки с момента своего основания и не достиг даже точки безубыточности, хотя Uniqlo возлагала на него стратегические надежды.
«Ты уже однажды провалился, значит, должен как-то это исправить. Обычно ты так просто не сдаешься. Подумай еще», – сказал Янаи, вспоминая прошлые события. Позже Юноки вспоминал, что эти слова вызвали у него стыд – как будто он и правда уже забыл о прошлых неудачах.
«Я тот, кто уже провалился. Если такой человек станет руководителем, не будут ли сотрудники чувствовать себя неуютно?» Переживания не покидали его.
Пока он размышлял, к нему пришел Шуичи Накадзима – топ-менеджер, отвечающий за GU и несколько зарубежных брендов. Он позвал Юноки на разговор и попытался вернуть ему веру в себя.
«Почему ты так думаешь, когда был всего один неудачный опыт? Это все равно что человек, впервые сыграв в гольф и промахнувшись, решает больше никогда не выходить на поле. Ты же знаешь, с первого раза мало у кого получается. Я хочу, чтобы ты развивал этот бренд вместе со мной».
Три месяца Юноки обдумывал предложение. В итоге он согласился и стал вице-президентом GU, фактически возглавив компанию. Ему было страшно, но он отчаянно нуждался в стимуле, чтобы выкарабкаться из ямы.
GU, задумывавшийся, как младший брат Uniqlo, к тому моменту оказался в трудном положении. Убытки накапливались, и, если бы ситуация не изменилась, бизнес пришлось бы закрыть – так же, как было с брендами до этого.
Изначально GU был создан в партнерстве с крупным японским ретейлером. Его основным отличием от Uniqlo была более низкая цена, что делало бренд привлекательным с точки зрения соотношения стоимости и качества. Однако из-за Uniqlo ассортимент GU был ограничен, а флагманских товаров практически не было. Относительно высокое качество по низкой цене делало его привлекательным для молодежи с ограниченным бюджетом.
В то время как Uniqlo предлагал высокое качество по доступной цене, GU, нацеленный прежде всего на ценовую доступность, ничем особенно не выделялся, кроме своей дешевизны. Без четкой стратегии роста бренд постепенно приближался к закрытию, что вызывало серьезную обеспокоенность среди руководства. Юноки позже вспоминал в интервью: «В тот период у GU не было ясной концепции. Казалось, что он просто ждет своего Судного дня».
Но Юноки подумал:
«Лучше рискнуть, чем просто ждать у моря погоды. Когда я занимался овощным бизнесом, то был очень решительным. Наверное, в глазах коллег выглядел слишком самоуверенным и заносчивым. И всегда считал, что прав, но потом понял, что, каким бы ты гениальным ни был, в одиночку ничего не добьешься».
Этот урок научил его смирению, и первым шагом после назначения стало формирование сильной команды. Юноки твердо решил полагаться на коллективный разум, ведь, как он выразился, «одна голова хорошо, а две – лучше».
Размышляя о том, как выйти из кризиса, он и его сотрудники разработали нестандартный план: создать бренд с концепцией «Uniqlo за полцены». Первоначальная идея – позиционировать GU как «Uniqlo со скидкой 70 %» – не прошла проверку в потребительских опросах: она казалась неубедительной. Однако идея бренда с качеством, ассоциирующимся с Uniqlo, но по вдвое меньшей цене, вызвала резонанс, особенно в посткризисный период, когда потребление резко снизилось. Смелый шаг Юноки по привлечению клиентов, которые ждали распродаж от Uniqlo, сработал: весной 2009 года джинсы за 990 иен стали настоящим хитом продаж. Но этот успех оказался лишь временным. Вскоре после этого продажи снова пошли на спад.
Когда в 2010 году Юноки занял пост президента GU, он решил начать с нуля и ориентироваться на долгосрочную перспективу. Название GU – это игра с японским словом «джию» (じゆう), что означает «свобода». Команда решила вернуться к истокам и подумать о «свободе моды». Бренд должен был дарить людям возможность наслаждаться стилем без ограничений – с хорошим качеством по доступной цене. Когда концепция стала четкой, рекламная стратегия была полностью обновлена. Это было заявление о себе как о производителе надежной и одновременно доступной одежды, в которой отражены современные тенденции.
Под руководством Юноки GU начал стремительно расти и занял уверенную позицию в сегменте модной одежды. В 2011 году объем продаж достиг 30 миллиардов иен, в 2012 году – превысил 50, а уже к 2014 году, спустя восемь лет после открытия первого магазина, продажи перешагнули отметку в 100 миллиардов иен. В 2016 году показатель составил 180 миллиардов, и был достигнут в два раза быстрее, чем у Uniqlo.
На праздновании 10-летия бренда в 2016 году прозвучало заявление, вдохновившее всю команду: «Сегодня GU бросает вызов компаниям с продажами в 1 триллион иен. Мы не хотим быть просто обычной компанией. В ближайшие 10 лет вместе с нашими сотрудниками мы полностью переосмыслим бренд».
GU смело взял на себя «модность» – ту самую, которую многие считали слабым местом Uniqlo. Это стало сильным конкурентным преимуществом на пути к становлению брендом № 1. Успех GU доказал, что в его ДНК предпринимательский дух, способный преодолевать трудности.
Если бы Юноки, потерпевший неудачу в первый раз, стал козлом отпущения, то GU, скорее всего, так и не появился бы. Несмотря на то что это был новый бизнес и на кону стояло будущее компании, Янаи сделал выбор в пользу человека, руководствуясь принципом: «Ответственность за будущие проблемы лежит на всей компании и не может быть возложена на одного человека».
Независимо от того, идет ли речь о проекте по обеспечению прибыли, выходе на новые рынки или создании инновационного продукта, – даже если инициатива потерпит неудачу, ее руководитель не должен оставаться в проигрыше. Вышестоящие должны четко дать понять, что компания готова взять на себя ответственность и поддерживать инициативу в любом случае.
Uniqlo не оставила Юноки в момент неудачи. Она поддержала его и в итоге получила лидера, который стал двигателем будущего компании.