Если вы довольствуетесь настоящим и думаете, что все хорошо, то в одночасье можете все потерять. Прошлый успех не гарантирует будущий – рост возможен, только когда вы готовы к новым вызовам.
В книге «Где мой сыр?»[19] Спенсер Джонсон в форме басни показывает, почему перемены жизненно необходимы. Он пишет, что чем быстрее вы забудете о своем старом сыре, тем быстрее найдете новый. С ликованием останавливаясь на достигнутом, вы забываете, что нужно постоянно находиться в движении. Вы можете даже не заметить, как ваш сыр исчезнет и вы окажетесь ни с чем.
Именно клиенты выбирают бренды, а не наоборот. Однако компании забывают об этом и, достигнув успеха, самонадеянно полагают, что могут диктовать условия.
Такое мышление опасно: оно отталкивает людей и приводит к упадку. Причина внезапного исчезновения ведущих компаний заключается в том, что они не смогли избежать этой «корпоративной болезни». Осознание реальности происходит болезненно. Комфорт может быть опасной иллюзией, которая создает ощущение стабильности там, где нужно движение.
Так что же делать? Как избежать стремления к удобству? Эту проблему не решить усилиями нескольких человек, участие должна принимать вся организация. Нужно стремиться к переменам, предлагать новые идеи, делиться опытом и информацией. В противном случае вы рискуете потерять клиентов и заодно славу, которой наслаждаетесь сегодня.
Появление Uniqlo на фондовой бирже Хиросимы обеспечило компании значительный капитал и повысило узнаваемость бренда. Цена первичного размещения акций составляла 7200 иен – по тем временам довольно высокая стоимость. Но за одну ночь компания получила 13,4 миллиарда иен. Фондовый рынок отметил понятную стратегию и политику управления, а также высокий потенциал роста. Подготовка к листингу велась с начала 1990-х годов, компания консультировалась с экспертами и тщательно готовилась выйти на биржу. Президент Янаи сказал:
«Моя цель прежде всего – выиграть национальные соревнования. Став № 1, я завоюю право выступать на “олимпиаде”».
С тех пор Uniqlo дала три обещания своим клиентам, чтобы повысить узнаваемость бренда.
1. Следить за чистотой магазина:
• «Мы будем тщательно следить за чистотой и порядком в магазине, чтобы покупателям всегда было приятно совершать покупки».
2. Запретить продажу образцовой продукции:
• «Мы не допустим продажи выставочных образцов. Если какой-то товар закончится, мы незамедлительно доставим его из другого магазина или предложим замену».
3. Разрешить возврат и обмен по любой причине в течение трех месяцев:
• «Мы принимаем возврат или обмен товара по любой причине в течение трех месяцев с момента покупки».
Когда эта политика была введена, внутри компании возникло множество противоположных мнений, например: «Мы понесем убытки, если начнем принимать ношеную одежду» или «Если будем следовать этим правилам, то рискуем обанкротиться».
В организации, ориентированной на стабильность, такие опасения взяли бы вверх. Но Uniqlo была другой. Компания применила эти правила на практике: если через возвраты товаров получит жалобы клиентов, то это поможет завоевать их доверие. Подход был настолько новаторским, что о нем говорили в СМИ.
Уровень возвратов и обменов ожидаемо вырос. Однако Uniqlo воспринимала каждый возврат как ценный источник важной информации. Сотрудники активно анализировали причины и вносили улучшения на всех этапах – от планирования коллекций, закупки тканей и производственного процесса до контроля качества, упаковки, выкладки товаров и обслуживания клиентов. В результате каждый понял, что если не уделять внимания даже мелочам, то товар может оказаться на свалке. Это побудило сотрудников взять на себя ответственность за продаваемую продукцию и вдохновило компанию поднять качество до высшего уровня.
Осенью 1994 года, когда Uniqlo готовилась к выходу на биржу и планировала расширение в столичном регионе Токио, компания запустила провокационную рекламу на национальном телевидении. Ролик, созданный крупным японским рекламным агентством Dentsu, разделил сотрудников на два лагеря: одни считали его смелым способом привлечь внимание и повысить узнаваемость бренда, другие – саморазрушительным актом, который не стоило совершать. Несмотря на сильное сопротивление, рекламу выпустили в эфир.
В ролике пожилая женщина, говорящая на сильном осакском диалекте, снимает верхнюю одежду на кассе магазина Uniqlo и кричит с недовольным видом: «Мне не нравится она. Поменяйте ее!» Потом она снимает верх, остается в бюстгальтере, а затем полностью в нижнем белье, продолжая ругаться на сотрудников. После выхода рекламы последовала волна критики, в основном со стороны женских правозащитных групп: «Это отвратительно, прекратите такое показывать», «Это унижает женщин», «Рекламодатель – отвратительный человек» и «Я больше не буду покупать продукцию Uniqlo». Позже компания выпустила аналогичную версию рекламы с пожилым мужчиной.
Изначально планировалось шесть серий и выход в эфир с сентября по декабрь, но из-за негативной реакции кампания была завершена в ноябре. Рекламу называли «горячей темой», а ведущие программ спорили: за или против нее. В итоге ее отменили, но она вызвала огромный общественный резонанс, сделав имя компании известным на всю страну. Это помогло Янаи понять, что реклама может быть ценна не только как инструмент продаж, но и как способ заявить о себе.
В бизнесе, чтобы приобрести одно, нередко приходится чем-то жертвовать, а иногда даже терять больше, чем получаешь. Но если это ведет к тому, чтобы стать сильнее, то нужно бросить себе вызов. Ведь потеряв что-то сейчас, можно приобрести нечто большее в будущем.
«Мы начинали как небольшой бизнес. Когда я унаследовал его от отца, это было скромное дело с оборотом менее 100 миллионов иен. Я понимал, что нужно развивать компанию, не разрушив ее, и превратил обычную местную швейную мастерскую в активно растущий бизнес. Это был трудный путь, но даже сейчас я постоянно думаю о трансформациях», – сказал президент Янаи в интервью одному СМИ.
Он по-прежнему одержим духом соперничества и внутреннего вызова, который был с ним с самого начала. Именно этот авантюризм и решимость превратили старомодную портновскую мастерскую в Uniqlo и позволили ей стать мировым брендом.
По мере роста организации сотрудники стремятся к стабильности, а не к переменам.
Вместо того чтобы двигаться вперед, становится больше тех, кто критикует компанию или поддерживает лишь на словах. Но когда организация сталкивается с кризисом, начинаются поиски виноватых и попытки найти выход.
Безусловно, многим хочется работать в стабильной компании. Однако как говорит Янаи: «Идея работать в стабильной организации – это фатальная ошибка». Если настрой, который был в начале пути исчезнет, то компания потерпит неудачу и угаснет. Но если его сохранить, то она продолжит расти и оставаться конкурентоспособной даже на глобальном уровне.
Что нужно для создания и поддержания постоянно растущей компании? Всегда необходимы три изменения: в структуре бизнеса, в организационной модели и в мышлении сотрудников.
Поэтому в Uniqlo особое внимание уделяется развитию внутренней культуры, повышению лояльности и формированию нового типа мышления и поведения, направленного на фокусировку на работе. В компании создали рабочую среду, в которой можно увидеть не только свое окружение, но и суть деятельности организации и ее практическое воплощение.
Взгляд на пространство: делаем работу видимой
Идея – предоставить сотрудникам возможность видеть общую картину происходящего и тем самым расширять свой кругозор. То есть наблюдать за рабочим процессом коллег и их стилем выполнения задач. Вместо обособленных рабочих мест была создана открытая среда, в которой можно охватить все одним взглядом. Такое пространство способствует обмену опытом и стимулирует изменение сознания сотрудников с помощью инноваций.
Взгляд на суть: визуализация продуктов и услуг
В штаб-квартире отдела исследований и разработок (R&D) Uniqlo, прямо на входе и в коридоре, вы можете осмотреть продукцию и примерить модные вещи, которые висят на манекенах. В центральном помещении демонстрируются товары, которые находятся на стадии проектирования. Это позволяет напрямую знакомиться с тем, над чем работает компания. Дает возможность обсуждать и оценивать продукцию на месте. Даже находясь в офисе, сотрудники могут воспринимать рабочую среду как магазин, видеть глазами клиента. В результате повышается эффективность и продуктивность команд, занимающихся разработкой.
Взгляд на реальность: визуализация проблем
Чтобы организация могла развиваться вместе с сотрудниками, необходимо сформировать культуру, основанную на совместной работе и понимании позиции потребителей. Важно обсуждать проблемы, с которыми сталкиваются многие, задачи и цели: это помогает лучше понять работу рынка и желания клиентов и действовать слаженно ради общих результатов.
Когда люди правильно понимают суть своей работы, они осознают значимость вовлеченности, своей роли и вклада. Это побуждает к инициативе, самостоятельному управлению задачами, а возникающие трудности и вызовы развивают талант и лидерство.
«Мы должны меняться, постоянно размышляя над тем, как выстроить систему управления, ориентированную на клиента и реальность». Именно на этом президент Янаи акцентирует внимание сотрудников. Если вы не смотрите на клиента, не думаете о том, что происходит на местах, и не рефлексируете над своей позицией, вы теряете связь с реальностью. Исходя из этого, принимаете необдуманные решения, игнорируя потребителей и рынок.
Как отмечал Янаи в интервью для одной газеты: «Некоторые довольствуются продукцией, которую произвели, не обращая внимания на клиентов. Они завышают цены, штампуют однотипные товары и рассчитывают на хорошую прибыль. Но от такого профицита дорогих и ненужных вещей клиенты устают и уходят. В итоге запасы увеличиваются, а продукция становится все более оторвана от запросов потребителя».
«Мы не можем почивать на лаврах, ведь прошлое не гарантирует будущего. Прошлое должно служить основой для будущего». Эти слова бывшего генерального директора Hewlett-Packard Карли Фиорины означают, что былые заслуги или текущий успех не могут гарантировать успешного будущего. Даже если компания занимает лидирующую позицию на рынке, преимущество продлится максимум несколько лет. Жизненный цикл продуктов сокращается, а значит, необходимы постоянные обновления. Президент Янаи отмечает: «О прошлых успехах следует как можно быстрее забыть». Постоянные изменения и инновации – единственный способ выжить.
После выхода на биржу Хиросимы в 1994 году внутри Uniqlo начало возникать чувство облегчения: «Наконец-то». Несмотря на то что общий объем продаж увеличивался, темпы роста в каждом магазине замедлялись. Более того, обслуживание клиентов стало однообразным из-за чрезмерной зависимости от мануалов. В то время руководство компании считало, что формат «Дешевые, но качественные товары» отпугивал клиентов.
Еще одной проблемой стало отсутствие эффективной коммуникации между штаб-квартирой и магазинами. По мере того как в сознание сотрудников проникала дилетантская установка о том, что нужно просто следовать указаниям, разрыв между центральным офисом и торговыми точками только увеличивался. Распространилось ошибочное представление, будто в компании существуют две разные группы: одни думают, другие выполняют. Это привело к ситуациям, когда при возникновении проблемы в штаб-квартире заявляли: «Магазины действовали неправильно», – а те, в свою очередь, выдвигали обвинение: «План главного офиса был неправильным». Это было типично для плохой компании, когда ответственность перекладывалась с одного на другого. Так возник стиль управления, где главной была штаб-квартира, оторванная от реальности на местах. Сформировалась система, в которой один сильный отдел управлял остальными, не задумываясь.
Однако, когда дела ухудшились и все начали ощущать кризис, стало очевидно: спасение в управлении «снизу», в работе с клиентами, в укреплении контакта между магазинами и покупателями. Это осознание вызвало внутреннюю потребность пересмотреть корпоративную структуру.
Один из руководителей вспоминал:
«По мере роста компании мы начали ориентироваться на руководство, а не стремиться к повышению эффективности. Вместо постоянного совершенствования мы просто следовали правилам. Все чувствовали, что необходимо вырваться из такого состояния».
В июне 1998 года президент Янаи объявил о «реформе ABC» перед всеми сотрудниками и руководителями. ABC – аббревиатура от All Better Change, что означает «Сделать все лучше». Целью стало возвращение к клиентоориентированному подходу: пересмотру всех бизнес-процессов с точки зрения потребителя и проведение постоянных улучшений, направленных на сокращение затрат.
Когда люди говорят «Я не буду» или «Я не могу» и вы спрашиваете, почему их работа не системна и не структурна, они отвечают: «Я хочу трудиться в компании, где все правильно организовано». Но, если посмотреть на это с другой стороны, можно сделать вывод, что тот, кто жалуется, сам неорганизован. Если вы осознаете, что работа построена неэффективно, то должны проявить инициативу и начать менять систему самостоятельно.
Большая ошибка думать, что одна лишь система гарантирует успех. Слепо полагаясь на нее, вы становитесь ее заложником. Но если научитесь грамотно использовать систему, то ваши возможности кратно возрастут.
В 1997 году Uniqlo создала собственное хранилище данных, которое было расширено и доведено до уровня полноценного управления данными в рамках реформы ABC. В октябре 1999 года в центре Токио открылся Центр развития розничной торговли для разработки информационных систем. Системная реформа приняла серьезные обороты. Основываясь на стремлении предоставить качественные и доступные товары широкому кругу потребителей, компания активно развивала сеть магазинов с прямым управлением и внедряла сквозное управление этапами – от планирования до продаж. Для анализа и эффективного использования объемов бизнес-данных, созданных в организациях, хранилище было интегрировано с системами логистики, производства, заказов, управления запасами и планирования продаж. Были поставлены следующие цели по реализации стратегии:
• Построение новой бизнес-модели, способной постоянно получать поддержку от клиентов.
• Создание системы, в которой управляющие магазинами берут на себя инициативу в продажах.
• Синхронизация продаж и производства – вплоть до конкретного стиля, цвета, размера и т. д.
• Быстрая и точная реакция на запросы клиентов через визуально понятные и креативные предложения, исключая потери из-за отсутствия нужных товаров.
Раньше менеджеры управляли магазинами, полагаясь на лидерские качества, а управление компанией строилось на интуиции руководителей. Однако для устойчивого роста этого оказалось недостаточно. Требовались тщательный анализ и количественная оценка данных, которые поступали из каждого магазина, чтобы использовать их максимально эффективно.
В июле 1988 года Uniqlo представила POS-систему, обеспечивающую сбор данных о продажах и внутренней отчетности по всей стране, – раньше большинства конкурентов. Тем не менее ограничения системы были ощутимы. Благодаря реформе ABC, запущенной в июне 1998 года, Uniqlo вышла за рамки существующей модели управления продажами и разработала комплексную информационную систему, охватывающую планирование продукции, производство и сбыт.
Ключевым элементом реформы ABC стало формирование профессиональной команды менеджеров и внедрение практики тотального управления[20], сосредоточенной на них. Руководство магазинами изменилось и направилось на воспитание настоящих управленцев. Так как ожидания клиентов могли немного отличаться от одного магазина к другому, то каждый филиал действовал автономно в контроле продаж и запасов. А штаб-квартира собирала данные в режиме реального времени, чтобы оперативно корректировать производственные планы и минимизировать потери от дефицита товаров.
Каждый отдел перешел к полной цифровизации: фиксировались и анализировались данные о продажах, мнения персонала, отзывы клиентов и рыночные условия – все это использовалось для прогнозирования будущего спроса. На основании этого формировались производственные и складские планы, а также стратегия продаж. После финального утверждения направления запускались производственные планы и заказы, поставки были строго по графику. На этом этапе целью было полностью продать товар. Постоянное совершенствование этого цикла за счет повышения точности и скорости позволяло сократить процент упущенных возможностей и увеличить прибыль.
Благодаря системе управления партиями товара, менеджеры могли отслеживать продажи в реальном времени. Если продукт продавался хуже ожидаемого и рисковал остаться на складе, можно было оперативно смоделировать эффект от снижения цены: какой объем будет реализован при той или иной скидке. Такая аналитика позволяла быстро реагировать на ситуацию на местах. При этом обратная связь от покупателей и персонала оперативно обрабатывалась и учитывалась при разработке продуктов.
Когда я посетил каждый магазин Uniqlo после интервью в головном офисе, то увидел, как сотрудники бегали туда-сюда между торговыми точками, складами и офисами, неся бумаги с данными. Работники штаб-квартиры внимательно изучали собранную информацию, чтобы сделать точные прогнозы и скорректировать действия. Это и есть та самая привычка «думать во время работы». Один из менеджеров магазина отметил: «Мы добиваемся успеха благодаря инновациям в самом процессе работы – двигаясь туда, где все происходит, и постоянно анализируя данные. Без постоянного размышления невозможно найти ответ».
Компания использует данные, поступающие из магазинов по всему миру – именно там происходит контакт с покупателем, – в качестве основы для создания наиболее конкурентоспособных продуктов. Такой подход возможен, потому что все сотрудники компании ориентированы на реальность и результат, опираются на опыт прошлого и прогнозируют будущее.
В последние годы Uniqlo активно стремится первой улавливать рыночные изменения, формировать спрос и укреплять лидерские позиции. В 2016 году в пригороде Токио, Ариаке, было завершено строительство нового здания, по площади в 2,4 раза превышающего Tokyo Dome[21]. Из 73 тысяч квадратных метров общей площади логистического центра 16,5 тысяч на шестом этаже отведено под инновационные офисные пространства. Весной 2017 года здесь начали работать около тысячи сотрудников ключевых подразделений компании. На пресс-конференции в новом здании президент Янаи заявил, что Uniqlo стремится выйти за рамки метода SPA и создать современный бизнес по производству и продаже информации с использованием цифровых технологий.
Новый стимул роста строится на акценте на потребительскую культуру, цифровом взаимодействии со смартфонами клиентов и глубокой трансформации всех процессов – от планирования и разработки продукции до логистики, дистрибуции и продаж с использованием цифровых технологий и искусственного интеллекта. Ключевая роль отведена ИИ, который помогает анализировать данные о продажах и предпочтениях клиентов. Это позволяет оперативно выпускать именно те товары, которые востребованы, а затем полностью их продавать. Было важно значительно сократить путь товара до потребителя, исключить избыточные запасы и при этом точно удовлетворять спрос, предлагая актуальные модные решения в режиме реального времени.
Uniqlo ставит перед собой три конкретные цели:
• разрушить барьеры между теми, кто производит одежду, и теми, кто ее носит;
• работать с каждым клиентом индивидуально;
• построить устойчивую компанию, которую можно передать следующему поколению.
Кажется, Uniqlo готова вечно внедрят инновации, основываясь на интересах потребителей.
Профессиональные бейсболисты отрабатывают один удар сотни и тысячи раз. Легкоатлеты бегают до изнеможения, чтобы улучшить результат хотя бы на сотую долю секунды.
Так же и в продажах: мастерство приходит с практикой.
Большинство людей сдаются, даже овладев делом по-настоящему, – это означает проиграть привычке раньше, чем выработать новую. Но те, кто решает идти до конца, никогда не перестают учиться у коллег, тренироваться и думать о лучшем будущем. Столкнувшись с проблемой, они продолжают искать решение даже после работы. И даже в свободное время размышляют: «А как бы я поступил в такой ситуации?»
После начала реформы ABC все руководители и сотрудники Uniqlo стали задаваться вопросом «Как создавать продукцию, которая будет продаваться сама?», а не «Как продать продукцию, которую производим?». Этот сдвиг в мышлении стал основой клиентоориентированного подхода. Компания также внедрила систему, позволяющую оперативно наращивать производство, как только становится ясно, что определенный товар востребован. Такой подход был направлен на минимизацию потерь от упущенных возможностей из-за производственных задержек.
Примерно через два года после начала реформы ABC стали заметны результаты. Настоящим прорывом стал флис – первый мегахит Uniqlo. Если после запуска в 1998 году было продано 2 миллиона единиц, то уже в 1999 году, после реформы, – 8,5 миллиона при изначальном плане в 6 миллионов. А в 2000 году продажи достигли феноменальных 26 миллионов экземпляров, более чем вдвое превысив первоначальную цель в 12 миллионов.
Рост был стремительным и по финансовым показателям: объем продаж увеличился с 83,1 миллиарда иен в 1998 году до 111 миллиардов в 1999 году, а к 2000-му – до 228,9 миллиарда иен. В 2001 году компания достигла новых высот: объем продаж составил 418,6 миллиарда иен, а операционная прибыль – 103,2 миллиарда. Так Uniqlo доказала эффективность реформы ABC, которая стала мощным толчком к устойчивому росту и трансформации всей организации.
«Мы по-прежнему теряем много возможностей – особенно из-за дефицита поставок и нехватки запасов, когда производство не успевает за спросом, превышающим планы. Наши реформы никогда не закончатся». Как сказал президент Янаи, реформа ABC в Uniqlo продолжается.