Всегда ищите новое и бросайте себе вызов до тех пор, пока не добьетесь успеха. Uniqlo опасается рутины и постоянно стремится к переменам. Именно отчаянное желание стать мировым лидером движет компанией.
В сентябре 2004 года она сделала шокирующее заявление: «Uniqlo больше не будет продавать товары по низким ценам!»
Бренд завоевал любовь покупателей за правильное воплощение принципа «Дешево и качественно», а также получал хорошие отзывы экспертов.
Благодаря методу SPA компании удалось создать уникальную торговую марку. Заявление касалось не только изменения цен – оно обозначало переход к новому этапу: улучшение качества, усиление бренда, развитие команды и создание устойчивой системы управления. Uniqlo поставила цель производить товары мирового уровня, которые, несмотря на низкие цены, не выглядели дешевыми. Это было обращение о намерении выйти за рамки восприятия Uniqlo как «дешевого бренда» и продемонстрировать настоящую ценность продуктов, способных конкурировать с дорогими марками. Это касалось ребрендинга[17], а также профессионализма сотрудников, чьи навыки становились частью ценного предложения.
Компания может гордиться тем, что сумела создать бренд мирового класса, где цена и качество сбалансированы, а ценность ощущается на всех уровнях. Настоящий Uniqlo отстаивает свою философию. Чтобы изменить представление о том, что «дешевые вещи – это хорошо», были разработаны инновационные материалы и повышено качество. Благодаря этому появились продукты, которые может производить только Uniqlo: HeatTech, AIRism и Ultra Light Down.
Однако компания по-прежнему мечтает об изменениях, что, в свою очередь, создает определенные ожидания у клиентов. Двигатель роста – удовлетворенность потребителей, обновление ассортимента и контроль за тем, чтобы продукция не устарела. Компания нацелена перейти от «относительно» хорошего уровня к «абсолютно» хорошему, став мировым брендом № 1.
«Иногда определенная модель одежды внезапно хорошо продается и помогает компании стремительно расти. Однако тренды быстро угасают и становятся неактуальными для клиентов. Флис, который раньше славился своими невообразимыми продажами, утратил прежнюю популярность. HeatTech, несмотря на его триумф, в будущем может постичь та же участь. Вот почему нам необходимо всегда создавать что-то новое», – сказал президент Янаи в интервью. Он подчеркнул, что необходимо усвоить урок: и трудности, и подъемы – временные. Нужно быть начеку, чтобы случайно не уступить место новому конкуренту. Поэтому стоит всегда бросать себе вызов и искать новые пути для роста.
• «Почему нашу одежду не покупают?»
• «Что мы можем сделать, чтобы клиент снова вернулся?»
• «Что сейчас в тренде у клиентов?»
• «Какую ценность мы можем вложить в наши изделия, чтобы люди предпочли их другим товарам?»
Президент Янаи и сотрудники Uniqlo постоянно работают, задавая себе эти вопросы. Ответы они находят, внимательно слушая истории и отклики клиентов, которые дают неожиданные идеи и подсказки. Прислушиваться к покупателям жизненно важно. Также важно замечать и тех, кто пока не стал клиентом бренда. Цель компании – понять, чего на самом деле хотят эти люди: выявить скрытый спрос. Поэтому постоянно спрашивайте себя:
• «Действительно ли наша работа помогает привлекать новых клиентов?»
• «Не упускаем ли мы ценную возможность?»
• «Не делаем ли мы только то, что нам говорят делать?»
• «Не теряем ли мы суть, концентрируясь на рутине?»
Президент Янаи подходит к бизнесу с пониманием, что одно лишь следование плану или теории не приведет к развитию. Поэтому придерживается принципа «Девять раз проиграть, но на десятый победить». За его спиной стоит горький опыт неудач: до основания Uniqlo Янаи пробовал заниматься продажей дорогой мужской одежды, женской одежды, открывал бургерную и кафе.
Он прекрасно понимает потребности клиентов и считает, что настоящее управление заключается в умении находить баланс между противоречивыми требованиями – например, предложить одновременно качественный и дешевый товар. Вот что Янаи говорил по этому поводу:
«Какая польза в том, чтобы делать то же, что и другие, или заниматься тем, что не оказывает никакого влияния на общество? Разве великие компании не ведут деятельность, которая в каком-то смысле близка к социальным движениям? Даже если прогресс будет медленным, сохраняйте внешний фокус и не забывайте о потребностях клиента – тогда вы естественным образом придете к своей миссии перед обществом».
Как у президента Янаи, унаследовавшего небольшую швейную мастерскую от отца, возникли такие мысли? Еще до создания собственного бизнеса он примерно раз в год ездил за границу, где ходил по торговым районам и университетам. Однажды, заглянув в магазины американских университетов, он заметил, что там продавали не только книги и канцелярию, но и одежду. Янаи увидел, как студенты выбирали и покупали одежду так же легко, как тетради и ручки, и вдохновился: «Вот оно!» Он также обращал внимание на эффективность выкладки товаров, на то, как они представлены и как на них реагирует потребитель. Именно в тот момент он понял, что должен основать компанию, способную предложить ценные товары по максимально доступной цене.
2 июня 1984 года в Хиросиме открыли Unique Clothing Warehouse. Как следует из названия, это был специализированный магазин складского типа, предлагавший уникальную повседневную одежду. Именно он стал прототипом сегодняшнего Uniqlo – первой торговой точкой бренда.
В настоящее время многие магазины расположены в центральных районах, но в момент открытия первого было принято осознанное решение разместить его немного вдали от главных торговых улиц. За неделю до открытия была проведена масштабная рекламная кампания: раздавали листовки у станций и в торговых районах, транслировали объявление по радио и местному телевидению. Открытие назначили на шесть утра – невообразимое для того времени решение. Магазин одежды для массовой аудитории, работающий с рассвета, – идея, полностью противоречащая здравому смыслу.
Рынок повседневной одежды тогда был небольшим. Раннее время открытия было выбрано с целью привлечь больше молодых покупателей. Большинство торговых точек начинали работу около 10 утра, что делало их недоступными для школьников – основной клиентской базы. Поэтому Unique Clothing Warehouse открывался ранним утром, чтобы они успели зайти до начала занятий.
Также компания хотела избежать большого наплыва людей, который мог привести к заторам и нанести ущерб району. Опасения возникли после того, как в дату открытия магазин оказался переполнен: посетители находились внутри и снаружи в течение всего дня. Поэтому покупателям выдавали билеты и запускали их по порядку. Даже с учетом ограниченного потока отследить количество людей, покидающих магазин после покупок, было сложно. Каждое утро был такой поток студентов, что несколько дней приходилось ограничивать вход. Ожидающим в очереди раздавали булочки и молоко, чтобы они могли перекусить. Янаи вспоминал ситуацию так:
«Очередь все росла и росла, и размер толпы пугал».
Причиной удивительного ажиотажа стала концепция «Одежда, которую может носить каждый», без ограничения целевой аудиторой. Благодаря этой стратегии и формату в магазин-склад стали приходить разные покупатели: школьники, студенты, домохозяйки и даже пожилые мужчины. Это было начало, которое показало потенциал повседневной одежды. Немаловажную роль для привлечения клиентов сыграла низкая цена – 1000–1900 иен.
Увидев бурную реакцию на первый магазин, президент Янаи убедился, что избранный путь был верным. Подобный феномен впоследствии наблюдался и в других магазинах, но именно успех первого вдохновил сотрудников Uniqlo и вселил в них огромную уверенность.
Большинство людей считают, что бренды можно разделить на две категории: первая – дорогие и качественные, вторая – дешевые и посредственные. Другими словами, первая категория – это бренды, чья ценность сохраняется на протяжении долгого времени, как в выражении «Хорошо худо не бывает». Вторая не оправдывает цены, как в выражении «Скупой платит дважды».
Секрет стремительного роста организации заключается в повышении удовлетворенности потребителей, которая приводит к увеличению покупательской способности и лояльности. С точки зрения здравого смысла стоит учитывать и цену, и качество, однако между ними существует противоречие: если цена низкая – значит, и качество плохое, а если качество хорошее – то и цена высокая. Но Uniqlo удалось разрушить этот стереотип и выйти за рамки здравого смысла. Компания четко определила направление – предлагать продукцию высочайшего качества по самой низкой цене.
Ключевой момент наступает, когда покупатели начинают понимать, что дешево – не значит плохо. Это справедливо и для производителей.
Если они считают, что не смогут обеспечить высокое качество за такую цену, то тогда упускают возможность как для роста, так и для существования. Uniqlo развивается благодаря вере, что можно создавать качественную одежду, используя лучшие материалы, при этом не увеличивать цену. Именно такие продукты сейчас занимают лидирующие позиции на рынке.
В интервью представители Uniqlo единогласно заявили: «Мы не продаем дешевые товары, которые неспособны вызывать эмоции и дарить мечты». Эта мысль стала концепцией компании с момента открытия магазина в 1998 году в Харадзюку, Токио. Uniqlo наглядно показала, что возможно делать вещи, которые одновременно качественные и доступны по цене.
Другие компании отчаянно пытались найти собственные способы, но не смогли воплотить их также эффективно, поэтому потерпели неудачу. Чтобы продавать хорошую одежду по низким ценам, необходимо иметь волю следовать тщательно продуманному плану и поддерживать безупречное качество. Uniqlo придерживается двух принципов:
1. Искреннее отношение к клиентам
Ответственное управление Uniqlo заключается в производстве одежды со всей душой по доступной цене. Постоянное повышение качества – это проявление уважения и признательности клиентам.
Исходя из этого принципа, Uniqlo напрямую управляет всеми процессами: от планирования, производства и логистики до продаж. Это позволяет компании создавать дешевую, но качественную одежду, повышать эффективность и исключать лишнее, а также максимально соответствовать ожиданиям потребителей.
Если не уважать и не ценить постоянных клиентов, то сложно донести до них свою философию, и желание производить хорошую продукцию постепенно ослабевает. Тояма, бывший менеджер крупного магазина в Токио, отметил:
«Безусловно, продукт важен, но прежде всего мы должны впечатлить клиентов, чтобы они захотели купить его у нас, увидев отношение компании и сотрудников. Поэтому при найме в первую очередь обращают внимание на личность человека и его отношение к работе».
2. Дорожить каждой секундой
Это подразумевает развитие способности быстро реагировать на потребности клиентов в зависимости от смены сезонов. В Uniqlo пришли к выводу, что сложно удовлетворить потребителей привычными методами, поэтому решили искать собственный путь. Один из сотрудников поделился впечатлениями:
«Когда я только пришел в компанию, меня многое удивило. Я работал портным, и время, необходимое для того, чтобы распустить шов, раскроить брюки, сшить их и завершить процесс, здесь отсчитывается буквально в секундах».
На первый взгляд кажется, что это обычные вещи, которые может сделать каждый, имея немного практики, но в Uniqlo все иначе: нельзя терять ни одной секунды, иначе это отразится на результате. В компании стараются донести до каждого сотрудника, что для того, чтобы стать № 1 в мире, нужно быть № 1 во всем, что ты делаешь. Поэтому концепцию «Время – деньги» объясняют даже сотрудникам на неполной ставке и временным работникам. И доносят до них, что если они будут тратить время впустую, то достичь удовлетворенности клиентов – основной цели компании – не получится.
Флисовая одежда существовала еще до того, как Uniqlo сделала ее модной. Преимущество этого материала – легкость при высокой теплоизоляции, благодаря чему он широко применялся при изготовлении альпинистской, зимней и спортивной одежды, а также в качестве подкладок для пальто и джемперов. Однако ассортимент таких изделий был ограничен по цветам и дизайну, а стоимость была достаточно высокой. Флисовые вещи обходились не менее чем в 10 тысяч иен, даже в дисконтных магазинах минимальная стоимость была 5 тысяч иен.
Почему же дорогой флис, ранее используемый для изготовления специальной одежды, вдруг оказался на пике интереса? Все дело в Uniqlo, которая привлекала внимание покупателей уникальным сочетанием доступной цены (1900 иен), высокого качества и исключительной концепции магазина.
В 1997 году продалось 800 тысяч единиц одежды. Тогда Uniqlo закупала флис в США у компании Malden Mills, признанного мирового лидера в производстве этого материала, и продавала его по цене от 4900 до 5900 иен. Увидев большой потенциал в таких объемах продаж, президент Янаи вспомнил корпоративную философию – «Высокое качество по самой низкой цене» – и задумался о создании флисовых изделий, которые смог бы позволить себе каждый.
В 1998 году Янаи начал искать производителей флиса в Японии и обратился также к китайским фабрикам, специализирующимся на переработке сырья. Руководители фабрик, менеджеры по производству и разработчики продукции совместно пытались создать прототип, но добиться ожидаемого блеска и тепла флиса не смогли. Тогда было принято решение обратиться за помощью к ведущей японской текстильной компании Toray. Получая от них сырье, Uniqlo делала пряжу в Индонезии, а последующую обработку – в Китае. Контролируя весь производственный процесс, от окраски до пошива, компания в итоге добилась баланса между качеством и ценой.
Так была определена стратегия: инвестировать в высококачественные материалы, использовать передовые технологии производства, снижать затраты на рабочую силу и системы массового производства.
Целью продаж на первый год в 1998-м было 2 миллиона экземпляров. Это решение сопровождалось огромным риском: требовалась высокая скорость производства и реализации, особенно для одежды, от которой зависел успех или провал всего сезона. В каждом отделе – от планирования и разработки, закупок и дизайна до связей с общественностью, продаж, финансов, дистрибуции и поддержки бизнеса – изначально прозвучали сомнения: «Это невозможно» и «Это слишком сложно». Поэтому команда провела множество симуляций, определила возможные риски и разработала сценарии реагирования.
Существующие флисовые изделия для активного отдыха предлагались только в красном и небесно-голубом оттенках. Uniqlo расширила цветовую гамму, чтобы предложить покупателям базовую, легко сочетаемую повседневную одежду, доступную по цене и приятную в носке.
Благодаря сотрудничеству с китайскими заводами удалось снизить производственные затраты и наладить быстрый массовый выпуск. А внедрив параллельно японское мастерство, компания добилась высокого качества и низкой цены. Инновационное управление логистикой позволило увеличить товарооборот, сократить запасы на складе и оперативно изготовить популярные модели.
Большинство компаний, выпустивших успешный товар, в следующем сезоне сокращают объемы производства, опасаясь падения спроса. Uniqlo, напротив, увеличивала объемы год за годом и демонстрировала высокие продажи. В 1999 году при плане в 6 миллионов изделий было продано 8,5 миллиона, а в 2000 году вместо запланированных 12 миллионов – целых 26.
Для улучшения качества и ускорения закупок продукции в апреле 1999 года открыли офис управления производством в Шанхае, Китай. В сентябре того же года – в Гуанчжоу, что позволило разработать эффективную комплексную стратегию реагирования.
Разрушая стереотип о том, что флис – это дорого и безвкусно, Uniqlo совершила настоящий прорыв: бренд установил цену всего в 1900 иен и предложил покупателям более 15 разнообразных цветов и широкий ассортимент моделей. Компания тем самым не только преодолела ценовой барьер, но и изменила представление о флисе как о скучной и однотипной одежде. Большой выбор продукции и низкая цена привели к повторным покупкам, спровоцировав взрывной рост продаж. В результате изменилось потребительское поведение.
Огромную роль в бурной реакции на флис сыграла реклама. В октябре 1998 года компания начала продвижение данных изделий. Это стало поворотным событием после 10 лет попыток производства собственной продукции.
Газетное объявление было простым и понятным: на нем изображалась одежда и надпись: «Флис от Uniqlo за 1900 иен» – без лишних описаний или дополнительных изображений. Телевизионная реклама была такой же – под слоганом «Расскажите нам о своем стиле» на экране появлялись представители разных профессий и возрастов: актеры, музыканты, старшеклассники, ученики начальной школы, строители, сноубордисты, менеджеры ресторанов, модели, диджеи и другие – все они были одеты во флис и свободно занимались любимым делом, выражая себя по-своему. Кто-то играл на гитаре, кто-то танцевал, кто-то размышлял в тишине. В конце появлялись слова: «Флис UNIQLO. 15 цветов, 1900 иен. UNIQLO».
30 и 31 октября 1999 года, в первые дни зимнего сезона, компания разместила в газете объявление о двухдневной распродаже одежды по 1290 иен – поистине невероятном предложении. Рекламная кампания стала настолько популярной, что продажи резко возросли, товар был распродан в магазинах по всей стране. Затем Uniqlo разместила на первой странице газеты сообщение с извинениями:
«Мы приносим извинения за неудобства, причиненные нашим покупателям. Несмотря на то что мы подготовили в три раза больше товара, чем в прошлом году, он был полностью распродан. В настоящее время мы работаем по системе экстренного производства, чтобы как можно быстрее изготовить ожидаемую вами продукцию».
Также говорилось следующее: «Мы производим лучшие товары, обеспечивая тщательный контроль и добиваясь низких цен благодаря прямому управлению производством и дистрибуцией со стороны Uniqlo. Мы и впредь будем стремиться предоставлять нашим клиентам лучший сервис».
Это стало одновременно рекламой и олицетворением корпоративной философии Uniqlo – прямым, естественным выражением духа компании и политики управления.
Простота – один из самых мощных выразительных приемов в коммуникации с потребителем.
Но представьте, сколько усилий приложили сотрудники компании, чтобы сделать флис хитом продаж, используя именно простоту как основную рекламную стратегию…
Парковка магазина была заполнена, перед примерочными выстраивались длинные очереди, а вход пришлось ограничить. Товары заканчивались ежедневно, и сотрудники постоянно пополняли запасы.
Президент Янаи вспоминал об этом так:
«Все распродавалось моментально. Люди боролись за товар, и когда мы открывали новые коробки, продукция исчезала прямо на месте. Как руководитель, я переживал, не начнут ли сотрудники думать, что достаточно просто сделать товар – и он продастся сам по себе».
Любой другой директор был бы в восторге от увиденной бурной реакции клиентов. Но Янаи отличался: даже в такой ситуации его мысли и взгляд были устремлены в будущее.
Японская текстильная промышленность серьезно пострадала от глобальной рецессии[18], начавшейся в конце 2007 года, ставшей продолжением «потерянных 20 лет». Но результаты Uniqlo оказались настолько впечатляющими, что никто не мог в них поверить. По анализу данных за ноябрь 2008 года, продажи в действующих магазинах Японии выросли на 32,3 % по сравнению с предыдущим годом, а число покупателей увеличилось на 25 %. Многие СМИ назвали компанию «единственным победителем зимнего сезона». Главным фактором успеха стала линейка HeatTech. Достаточно взглянуть на статьи того времени, чтобы оценить масштаб этого прорыва:
«Продукция поступила в магазины в ноябре, а к началу декабря вся линейка HeatTech была распродана. Со стороны Uniqlo все шло по плану, включая закупку сырья, физически производить больше товаров уже невозможно. В следующем сезоне компания планирует увеличить производство и выйти на зарубежный рынок».
Успех HeatTech стал результатом решений высшего руководства. Все сотрудники Uniqlo объединили усилия с целью создать продукт № 1 в мире. Они пришли к выводу: необходимо обеспечить высочайший уровень вовлеченности, мышления и качества работы от каждого, кто участвует в процессе. HeatTech стал символом корпоративного духа Uniqlo – стремлением к инновациям и креативности.
В 2000 году, в разгар флисового бума, президент Янаи нацелился на мировой рынок. Загоревшись идеей создать лучший в мире продукт, он понимал, что для этого необходимы передовые технологии в области материалов. Тогда возникла мысль: если Uniqlo сможет повысить функциональность и качество продукции, заключив партнерство с японским текстильным производством, то удастся превзойти зарубежные люксовые бренды и занять лидерские позиции. Внимание Янаи привлекла всемирно известная компания по изготовлению текстильных материалов – Toray. Он считал ее технологически мощной, но недостаточно успешной в продвижении. Однако в тандеме с Uniqlo, которая стремится к мировому лидерству, обе компании могли бы добиться выдающихся результатов.
В апреле 2000 года президент Янаи посетил Toray вместе с ее бывшими руководителями. Несмотря на то что компании уже вели совместный бизнес, визит был символом начала полноценного партнерства. На встрече с генеральным директором Toray Янаи сказал: «Мы нуждаемся в ваших технологиях, чтобы стать мировым лидером», – и призвал к еще более тесному сотрудничеству. Его слова отражали осознание общей миссии по развитию экономики и возрождению всей отрасли. С этого момента началась активная совместная работа между командами обеих компаний.
Когда в 2001 году флисовый бум спал, возникло ощущение, что для дальнейшего развития необходимо выходить за привычные рамки. Требовался новый вызов. Тогда Янаи решил разработать совместно с Toray продукт, не имеющий аналогов, и вывести его на мировой рынок. В долгосрочной перспективе он также планировал использовать технологию углеродного волокна Toray для производства нижнего белья. После официального начала партнерства Toray создала специальную организацию для Uniqlo, где представители обеих сторон ежедневно встречались.
У Uniqlo была цель создать по-настоящему теплое и модное белье, которым можно было бы гордиться, и при этом предлагать его по доступной цене от 1000 до 1500 иен. Так началась история бренда HeatTech.
Акира Огава, возглавлявший в то время офис совместных разработок компании Toray, вспоминал ту ситуацию так:
«У нас были оживленные дискуссии, мы обсуждали, востребован ли такой продукт на рынке, существует ли подходящий материал, может ли он обладать нужной текстурой и характеристиками в заданных условиях. По мере появления идей, наши ученые выбрали метод проб и ошибок, чтобы разработать материал, соответствующий ожиданиям. Команда Uniqlo всегда ставила перед нами сложные задачи, но именно это стало для нас хорошей мотивацией».
Убедившись в вовлеченности сотрудников Uniqlo в процесс, Огава пообещал активную поддержку, сказав: «Вы можете считать сотни исследователей Toray, участвующих в разработке материала, исследователями Uniqlo». Масаки Нисикава, возглавлявший в то время производственный отдел Uniqlo и отвечавший за практические вопросы, в интервью описал ту атмосферу так: «Руководители обеих компаний встречались три-четыре раза в неделю, выезжали на фабрику и работали над улучшениями. Нас было десятки, и у всех было желание добиться успеха».
HeatTech, впервые представленный в 2003 году, получил положительные отзывы за свою функциональность – легкость, способность впитывать пот, обеспечивать сухость и комфорт. Однако даже после таких оценок, продолжались исследования, разработки и совершенствование продукции.
Основной материал линейки – полиэфирное волокно, полимер. Раньше он считался непригодным для производства нижнего белья из-за своей жесткости и неприятной текстуры. Возникла идея создать лучшее нижнее белье, в котором мягкость чистого хлопка дополнялась бы функциональностью синтетических волокон.
Сначала обе компании занялись вопросом теплоизоляции. Для этого изменили структуру натуральных волокон, смешиваемых с полиэстером, чтобы создать пространство, служащее барьером для внешней температуры. Структура удерживала воздух, нагретый телом, усиливая эффект теплоизоляции. Затем улучшилась текстура за счет повышения влагоотдачи. Путем проб и ошибок команда разработала способ нанесения на поверхность волокон сквалана – высокоувлажняющего масла, используемого в косметике. Обновленный материал HeatTech стал хитом в 2005 году, объем продаж превысил 4,5 миллиона единиц. Упор на инновации позволял компании ежегодно создавать новые вещи, что, в свою очередь, приводило к росту числа клиентов.
Отома, занимавший в то время руководящую должность, подчеркнул сильные стороны Uniqlo:
«Наша сила в том, что мы не просто используем новые технологии, а постоянно совершенствуем уже существующие, чтобы сделать продукты еще лучше».
Даже для одного и того же продукта материалы ежегодно совершенствуются. Это не означает, что потребители реагируют на изменения мгновенно. Улучшения скорее происходят постепенно и незаметно, но в итоге впечатляют, и изделие становится хитом.
Развитие технологий продолжалось и дальше. Помимо уже внедренных функций охлаждения, теплоудержания и антибактериальной защиты, мужская версия одежды была дополнена функцией быстрого высыхания. Ткань эффективно впитывает и отводит пот, одновременно сохраняя тепло и сохраняя кожу сухой. С 2005 года в женских моделях была усилена увлажняющая функция, а рекламная кампания проводилась через газеты. К 2007 году материал стал еще тоньше и эластичнее. Кроме того, компании разработали метод кардинального изменения компонентов ткани на этапе постобработки волокон. Обычные изделия теряли свои свойства после стирки. Тогда в состав пряжи ввели молочный белок, полученный из молока, произведенного в Хоккайдо. Это позволило создать новый материал, сохраняющий эластичность и увлажненность длительное время.
Благодаря этим усилиям сотрудничество между Uniqlo и Toray стало еще крепче. Совместные проектные группы из примерно 50 человек регулярно посещали торговые площадки и производственные предприятия, чтобы понять потребности клиентов. Они проходили вместе все этапы – от планирования до производства, проводили многочисленные исследования, чтобы понять, чего хотят покупатели, и создать продукт, который точно соответствовал бы этим ожиданиям. Их целью было произвести товар, который бы удивлял, вдохновлял и выглядел стильно по сравнению со спортивной одеждой из обычного материала. Uniqlo стремилась быть не просто хорошей компанией – она хотела, чтобы ее продукт стал самым популярным в мире.
Кампания HeatTech начиналась с целью выйти на внутренний рынок нижнего белья, но благодаря инновациям в материалах вышла за его рамки, предложив изделия, которые легко сочетаются с верхней одеждой. С зимы 2008 года они стали глобальным стратегическим продуктом. Продажи превзошли даже рекорд флиса: если в 2000 году было продано 26 миллионов единиц флисовой одежды, то зимой 2008 года HeatTech достиг 28 миллионов проданных единиц, из которых 1 миллион был реализован за границей. Такой успех стал возможен благодаря терпеливому анализу данных, вниманию к ожиданиям покупателей и непрерывному стремлению к совершенству – духу постоянного вызова самим себе, пока результат не будет достигнут.
Этапы развития HeatTech.
• 2003: начало продаж HeatTech.
• 2004: добавлены антибактериальные свойства и функция отвода влаги в мужской продукции.
• 2005: добавлена функция увлажнения в женской одежде.
• 2006: улучшена функция увлажнения в женской линейке.
• 2007: добавлена эластичность и улучшена функция увлажнения в женской продукции.
• 2008: глобально расширена компания, усовершенствован дизайн и дополнительные функции.
• 2009: введена антистатика, функция сохранения первоначальной формы.
• 2010: улучшена текстура ультратонкой ткани для женских изделий.
• 2011: добавлена дезодорация в мужской продукции, улучшено увлажнение и текстура в женской линейке.