Даже сталкиваясь с неудачами, вы можете найти в себе силы двигаться дальше. Если вы закалены опытом постоянного преодоления трудностей, то будете сиять даже в самые темные времена. Доверие потребителей к хорошему продукту невозможно подделать.

Нет эпохи, в которой не было неудач. Но если бы люди сидели без дела и боялись провала, то никаких изменений не произошло бы даже через 100 или 200 лет.

Они ошибались, но не сдавались. Благодаря упорству были созданы новые технологии и достигнут значительный прогресс. Преодоление препятствий – единственный путь к успеху. Эту истину многие забывают.

Есть поговорка «Под лежачий камень вода не течет». Другими словами, если организация не развивается, то кризиса не избежать. Поэтому чем успешнее идут дела, тем лучше вы должны быть готовы к возможному кризису. Если этого ощущения нет, то компания окажется не готовой к настоящей проблеме. Организации или люди, которые поддерживают внутреннее напряжение и стратегически планируют риски, уверены, что способны быстро восстановиться после падения.

Компании, которые устойчиво развиваются, продолжают расти, достигая наибольших успехов. Их история состоит из постоянных препятствий, между которыми заметен прогресс. После каждого препятствия они добивались успеха и поднимались на следующий уровень. Именно в этом суть настоящего устойчивого роста.

Стагнация в продажах может настигнуть даже крупные, давно состоявшиеся компании. Причины разные, но чаще всего дело в слабом международном бизнесе. Как сказал президент Янаи: «Выход на зарубежный рынок помогает нам увидеть свои слабые и сильные стороны». Это не просто возможность – это необходимость для процветания организации.

В свое время Uniqlo тоже пережила серию неудач развития бизнеса за рубежом, но именно они стали трамплином для дальнейшего роста.

Если вы хотите добиться успеха, то не бойтесь провалов, принимайте вызовы и выходите на мировой рынок.

Даже если кажется, что падать ниже уже некуда, не сдавайтесь, продолжайте идти вперед. Без глобального мышления и стремления исследовать рынок есть риск, что иностранные компании ворвутся и монополизируют внутренний рынок. В таком случае в стране не выживет основной бизнес. Поэтому выход на мировой рынок необходим.

Uniqlo терпела множество неудач, пытаясь выйти на высококонкурентный европейский рынок одежды. Я слышал, как люди говорили: «Если бизнес внутри страны процветает, зачем выходить на зарубежный рынок?» Тем не менее Uniqlo настойчиво продолжала укреплять свои позиции за границей. Представители компании, с которыми я встречался, объяснили свою позицию следующим образом:

• «Если вы не преуспеете на мировом рынке, то сомневаюсь, что сможете преуспеть где-то еще и выжить в будущем».

• «По мере усиления либерализации международной торговли неизбежна жесткая глобальная конкуренция».

• «Молодые люди стремятся работать в компаниях, которые активно развиваются на мировом рынке и обладают потенциалом роста».

Думайте глобально, действуйте локально

«Я управляющий, который много раз терпел неудачу. Но это не значит, что я действую безрассудно. Риск – это не то же самое, что безрассудство. Вы должны оценивать риски и тщательно готовиться, чтобы даже в самом худшем случае избежать фатальных ошибок. Если вы потерпите две или три неудачи без предварительного расчета, это приведет к полному краху. Поэтому вы должны принимать решения, основываясь на точных прогнозах и стратегиях, которые позволят вам выстоять даже после серьезного поражения. Только в этом случае вы станете настоящим лидером и получите признание».

Это слова из интервью президента Янаи об управлении рисками. Он воплощает тот тип лидера, который готов рисковать и сохраняет дух авантюризма. Такой руководитель должен создать организацию, которая постоянно бросает вызовы самой себе, развивается и при этом умеет избегать критических просчетов.

Для этого важно правильно определить границы допустимого риска и заранее разработать план восстановления на случай неудачи. Только те, кто готовится так тщательно, могут управлять рисками и использовать новые возможности.

Причина, по которой крупные компании могут внезапно обанкротиться после активного роста, заключается в недооценке рисков. Масштаб бизнеса растет, но вместо ожидаемой прибыли увеличивается размер убытков. Это также касается компаний с широкой розничной сетью, таких как Uniqlo. Если действующие магазины управляются неэффективно, а их количество продолжает расти, то, несмотря на увеличение объема продаж, компания рискует столкнуться с ухудшением операционной деятельности и неспособностью поддерживать размеры организации. Без регулярного пересмотра потока доходов компания может оказаться на грани банкротства.

Даже потерпев неудачу девять раз, важно сохранить решимость, оценить ситуацию и рискнуть ради успеха в десятый.

Не стоит забывать, что, продолжая терпеть неудачи, вы не теряете авторитет. Никто не будет доверять тому, кто после провала не попробует еще раз. И ни один руководитель не доверит серьезную работу такому человеку.

В декабре 1984 года Uniqlo открыла дочернюю компанию в Нью-Йорке с целью усилить свои возможности в области дизайна и анализа модных тенденций. С момента открытия первого магазина ее решимость предлагать повседневную одежду по низким ценам и получать признание за улучшение качества остается неизменной. Однако маркетинговые исследования показали следующий отзыв: «Хорошо, что цена низкая. Но дизайн и качество все же страдают». Это вызвало внутреннее ощущение кризиса и стало толчком для масштабных реформ внутри компании.

Прежде всего Uniqlo решила сосредоточиться на улучшении дизайна, поставив его выше качества. С 1995 года компания разрабатывала собственные модели одежды на основе аналитических данных из Нью-Йорка и заказывала изготовление в Китае, стремясь полностью перейти на продукцию собственного дизайна. Но это был полный провал. Темная цветовая гамма вызвала неоднозначную реакцию покупателей. Главной проблемой стало отсутствие должной коммуникации между дизайнерами из Нью-Йорка и их японскими коллегами.

Чтобы исправить эту ситуацию, в ноябре 1996 года компания открыла офис в Сибуе, Токио. Целью было создание эффективной системы, с помощью которой можно было оперативно разрабатывать и выпускать одежду, способную произвести впечатление на клиентов. Группа планирования дизайна продукта, ранее рассредоточенная между Нью-Йорком, Токио, Осакой и штаб-квартирой в Ямагути, была объединена в токийском офисе. В результате был закрыт офис в Нью-Йорке, так как обмениваться информацией стало затруднительно.

Требовалось связать планирование и производство с результатами продаж в магазине и оперативно реагировать потребности рынка. Первая попытка провалилась из-за оторванности от клиентов, но эта неудача стала новой возможностью. Она позволила сосредоточиться на системе планирования и разработки, ориентированной на реальные условия и высокую скорость отклика.

В октябре 1996 года Uniqlo приобрела 85 % акций бренда детской одежды Banmini и зарегистрировала его в качестве дочерней компании. Однако вскоре всплыли проблемы с товарным знаком. В результате бренд закрыли спустя восемь месяцев. Это привело к значительным убыткам Uniqlo. Тем не менее неудача принесла положительный результат: остались талантливые сотрудники с большим опытом в области дизайна.

Хотя попытка расширения бизнеса не удалась, компания получила необходимый опыт в комплексном управлении – от планирования до производства и продаж. Это стало возможностью для самостоятельной разработки продукта и усовершенствования использования методов SPA. В это время была заложена основа будущего ассортимента детской одежды и сопутствующих товаров Uniqlo, которые сейчас активно пользуются спросом в крупных магазинах.

В конце 1990-х годов внедрение метода SPA стал приносить реальные результаты. Особый успех компании заключался в популярности флисовых изделий, что привело к стремительному росту: с 1999 года по 2001-й объем продаж увеличился в четыре раза. Партнерство с международным рекламным агентством позволило эффективно продвигать ключевые продукты с помощью оригинальных рекламных кампаний. Все были уверены, что будущая работа будет идти в таком же духе, поэтому Uniqlo обратила внимание на мировой рынок. Первая цель – Великобритания – была выбрана из-за сходства потребительских предпочтений и положительного восприятия японских товаров, включая автомобили.

В июне 2000 года там было создано дочернее предприятие для изучения рыночной ситуации и оценки возможностей расширения. Кандидаты, откликнувшиеся на вакансии, не владели английским языком и не имели большого опыта работы за рубежом. Следуя культуре Uniqlo, были отобраны добровольцы, полные решимости построить новый этап развития компании.

Не считая первого магазина, начавшего работу в сентябре 2001 года, еще четыре торговые точки почти одновременно открылись в центре Лондона. Целью было открыть 50 магазинов в течении двух-трех лет. Однако даже при расширении сети до 21 магазина, объемы продаж оказались ниже ожидаемых. В связи с этим компания изменила стратегию: вместо быстрого масштабирования акцент был сделан на повышении прибыльности отдельных точек. В результате в марте 2003 года Uniqlo закрыла все магазины сети, за исключением пяти в центре Лондона. На тот момент убыток составил около 3 миллиардов иен.

В компании утверждают, что британский опыт был не провалом, а ценным уроком по ведению международного бизнеса. Uniqlo сделала вывод, что в приоритете должно быть качество и постепенное расширение, а не количество. Также стало очевидно, что есть слабость в сегменте женской одежды, где начали активно работать над улучшением дизайна. Вслед за этим была пересмотрена глобальная стратегия – теперь в основу лег принцип «Думай глобально, действуй локально». То есть для успешного развития бизнеса за рубежом необходимо учитывать особенности конкретной страны или региона, при этом сохраняя глобальность мышления.

Каждый бизнес начинается с постановки цели.

Однако реальное ее достижение возможно только при наличии клиентской базы, стабильного роста продаж и прибыли, которые обеспечивают жизнеспособность и развитие компании. Извлекая уроки из первых неудач в Лондоне, Uniqlo теперь открывает один магазин и тщательно анализирует его работу. Только после формирования устойчивой и прибыльной операционной стратегии, компания приступает к постепенному увеличению количества магазинов, фокусируясь на эффективном маркетинге. Такой подход стал возможен благодаря десятилетиям опыта, накопленного в Японии, и усилиям квалифицированных менеджеров.

В ноябре 2006 года в районе Сохо в Нью-Йорке, где представлены ведущие мировые бренды, открылся огромный магазин Uniqlo площадью 3300 квадратных метров. На тот момент это была вторая по величине розничная точка в городе. Таким образом компания продемонстрировала свое намерение стать мировым брендом. Магазин был спроектирован по концепции «Ультрарациональность с эстетическим смыслом» и создан с участием команды международных экспертов: креативных директоров, дизайнеров интерьеров, арт-директоров, дизайнеров интерфейсов и музыкальных продюсеров.

В декабре того же года в Шанхае (Китай) открылся магазин площадью 2300 квадратных метров, а в ноябре 2007 года – в Париже, величиной 2000 квадратных метров. Использовав прошлые неудачи как опыт для роста, компания укрепила себя в статусе глобального бренда.

Потерпеть неудачу – нормально, но до тех пор, пока это просчитанная неудача.

В 1997 году Uniqlo запустила два новых бренда – Spoclo и Famiclo. Открыла по девять магазинов каждого в октябре того же года. Как следовало из названия, Spoclo был ориентирован на спортивную повседневную одежду, включая спортивные костюмы, обувь и сопутствующие товары. Целевая аудитория – мужчины от подросткового возраста до 30 лет. Famiclo был семейным магазином, в котором продавали в основном одежду для женщин 20–30 лет и детскую одежду.

Оба бренда, используя опыт Uniqlo, действовали активно и увеличивали количество магазинов. Spoclo до 17, Famiclo до 18. Однако уже в течение года некоторые точки закрылись, а часть была переименована в Uniqlo. Причина была в низкой рентабельности. Концепция Famiclo заключалась в том, что семья сможет приобрести все необходимое в одном месте, но ассортимент оказался ограниченным. В результате часть товаров, изначально предназначенная для Uniqlo, была поставлена в Famiclo, где спрос оказался значительно ниже.

В итоге ни Spoclo, ни Famiclo не смогли отстроиться от основного бренда. Компания попыталась диверсифицировать[13] бизнес, но в итоге изменила стратегию и снова сфокусировалась на Uniqlo.

Даже такие всемирно известные линейки продуктов, как HeatTech и AIRism, на самом деле получили поддержку благодаря успешному опыту работы с детской одеждой Banmini и провалу Spoclo. Например, при разработке детской и спортивной одежды было замечено, что ткани должны эффективно отводить влагу и обеспечивать максимальный комфорт при высокой активности. Это осознание легло в основу сотрудничества с компанией Toray, лидером передовых технологий в текстильной сфере. Результаты применили и к одежде для взрослых. Этот пример показывает, почему так важно использовать полученный из неудач опыт для достижения успеха в будущем.

Любой организации для выживания необходимо искать новые источники дохода.

Потеря темпа ведет к снижению продаж, сокращению доли на рынке и дефициту ресурсов, что в конечном счете потребует реструктуризации и даже приведет к банкротству. Освоение новых технологий производства продукта, выход на неизведанные рынки всегда сопряжены с жертвами. Можно потерять вложенные деньги, а сотрудники могут столкнуться с выгоранием. Тем не менее организациям важно принимать новые вызовы ради общего будущего. Кто-то должен взять на себя ответственность за прокладывание пути в «неосвоенные земли», несмотря на возможные трудности и неудачи. Если в компании нет талантливых и смелых людей, готовых взять на себя эту роль, то будет трудно рассчитывать на стабильное развитие. Но как мотивировать сотрудников идти на риск, если это может повлечь за собой негативные последствия?

Таким смелым человеком для Uniqlo стал Осаму Юноки. Он возглавил «экспедицию» по освоению новых направлений в бизнесе.

С момента основания Uniqlo внедрила систему, позволяющую сотрудникам проявлять инициативу и пробовать себя в новых сферах по собственному желанию. В 2001 году, в процессе обсуждения стратегии диверсификации на совете директоров, Юноки предложил заняться овощным бизнесом. Он считал, что в этой области на тот момент была слабо развита структура производства и распределения и, улучшив ее, можно достичь успеха. К тому же его семья владела овощной лавкой, он чувствовал уверенность и ответственность за реализацию идеи.

В конце концов президент Янаи одобрил инициативу, сказав: «Давайте сделаем это». С сентября по ноябрь 2001 года компания проводила полевые исследования, посещая фермерские хозяйства по всей Японии, где применялся метод земледелия нагата – технология, предполагающая минимальное использование химических удобрений. В январе 2002 года Uniqlo объявила в СМИ о запуске нового проекта, а уже в сентябре создала дочернюю компанию FR Food, во главе которой встал Юноки. В ноябре того же года начались продажи и онлайн-набор участников в рамках концепции «Здоровые овощи, заслуживающие доверия».

Бизнес столкнулся с сопротивлением как внутри компании, так и за ее пределами. Юноки говорит, что часто задавался вопросом: «Почему сотрудники такие пассивные? Неужели из-за того, что живут от зарплаты до зарплаты?» Реакция прессы была неоднозначной. Одни восхищались: «Uniqlo может преуспеть» и «Уникальная идея в стиле Uniqlо», – другие выражали скепсис: «Да куда им в овощной бизнес?» Благодаря высокому уровню доверия к бренду первые результаты были обнадеживающими – более 10 тысяч онлайн-участников и открытие шести магазинов.

Это стало хорошим стартом для Uniqlо. Но цены были значительно выше рыночных: 5600 иен за два помидора, 700 иен за килограмм лука и 450 за литр молока. Кроме того, компания несла убытки из-за утилизации испорченных продуктов, а ни один из управленческих инструментов и ноу-хау, накопленных в розничном бизнесе одежды, не смог быть эффективно применен. Сбои в логистике тоже усугубили ситуацию. В результате в июне 2004 года овощной бизнес был закрыт. Окончательный убыток составил около 2,8 миллиарда иен.

Начать новый бизнес несложно. Гораздо важнее уметь его масштабировать и стабильно развивать, одновременно расширяя клиентскую базу.

Uniqlo извлекла из прошлых неудач важный урок: запустить проект может каждый человек с деньгами, но настоящее мастерство – сделать его прибыльным и способным к воспроизводству и росту.

Кризис показывает ваши истинные возможности

Неохотные телефонные звонки, слабая поддержка на работе, формальные обучающие программы, атмосфера бездействия, где проще критиковать, чем предпринимать реальные шаги. Совещания, на которых обсуждают только причины, почему что-то невозможно сделать, но не предлагают решений. Семинары, где говорят лишь о проблемах, а не возможностях. Организации, где раздают указания, но нет тех, кто может их выполнить. Временные обязательства, которые никто не соблюдает. Мероприятия без подготовки. Сотрудники, ждущие признания, но не желающие развиваться…

Звучит жутко. Но разве это не портрет множества современных компаний? Есть вещи, которые, как мы думаем, необходимо исправить, но при этом мы считаем, что это сделать невозможно. С таким подходом легко пойти ко дну. Даже если все начиналось хорошо, игнорирование слабых мест рано или поздно приведет к упадку.

Президент Янаи называет такие компании «мертвые организации». Он сам начал путь в отрасли, которую многие считали умирающей, – и построил успешный бизнес. Он часто повторяет:

«Я не думаю, что существует красный океан[14]. Но если вы создадите компанию, в которой люди действительно хотят работать, и кардинально улучшите качество и сервис, для вас откроется голубой океан[15]».

По-настоящему сильные компании проявляют мастерство именно в кризисные времена.

Именно тогда чаще всего и происходит изменение рейтинга отраслей. Истинное качество управления и стратегии раскрывается не в благополучное время, а в условиях нестабильности. Как отметил в интервью бывший генеральный директор Uniqlo Наоки Отома:

«Сотрудники Uniqlo должны уметь четко донести до клиентов, почему именно наша продукция заслуживает их внимания. И при этом не использовать кризис как оправдание».

Компания демонстрировала рост даже во времена так называемых «потерянных 20 лет» в Японии[16] и продолжала развиваться в условиях глобального экономического спада, вызванного мировым финансовым кризисом. Это породило выражение «Когда наступает кризис, Uniqlo процветает».

Во времена экономических потрясений потребители сокращают расходы, становятся равнодушными к ярким витринам и переходят в режим экономии, который полностью отличается от режима потребления в периоды подъема. Покупатели внимательно изучают ценники, избегают импульсивных покупок и оценивают товары по принципу соотношения цены и реальной ценности. Даже при покупке необходимых вещей цена становится определяющим фактором.

Uniqlo зародился как бренд с низкими ценами, и до сих пор многие воспринимают его именно так. Однако компания гордится не только тем, что ее продукция доступна, но и тем, что создают ее настоящие мастера своего дела, а значит, и качество неизменно растет.

Кто больше всех знает о товарах, продаваемых в мире, будь то одежда, бытовая техника или программное обеспечение? Думаете, производители? Частично это верно, но не совсем так.

Есть люди, чья оценка точнее и глубже, – это конечные потребители. У тех, кто действительно использует продукт в жизни, взгляд острее, чем у самых внимательных специалистов на производственной линии. Именно покупатели, которые тратят свои честно заработанные деньги, способны трезво и строго оценить товар.

Люди, которые носят одежду, знают о ней больше, чем те, кто ее сшил. Поэтому крайне важно уметь слышать клиента и тонко чувствовать его реакцию.

Uniqlo говорит следующее о своих потребителях:

«Отрасль – это прошлое, а клиент – это будущее. Фокусируйтесь на покупателях, а не на конкурентах. Самое ценное знание и настоящая мудрость приходят именно от клиента».

Потребители воспринимают Uniqlo как бренд, предлагающий качественные товары по доступной цене, – место, где можно что-то купить и не разориться, при этом замечая, как каждый год продукция становится лучше. С этой точки зрения рост Uniqlo – логичный и заслуженный результат, доступный лишь по-настоящему сильной компании.

Доверие потребителей – истина.

Такая репутация вызывает уважение и восхищение.

Инсайдер из модной индустрии в интервью профильному журналу отметил конкурентное преимущество Uniqlo:

«Если бы другой известный бренд производил джинсы с таким же качеством, материалом и стилем как у Uniqlo за 3990 иен, их розничная цена была бы не менее 8 тысяч иен. А если бы они продавались с тем же подходом, что и в компании, – цена достигла бы как минимум 12 тысяч иен».

Это высказывание – важный урок для тех, кто думает: «Если другим удалось, получится и у меня». На первый взгляд кажется, все просто, но на самом деле за этим стоит продуманная и безупречная система.

Сначала создайте лучший продукт, а потом выводите его на рынок

Таймс-сквер – центральный и оживленный район Нью-Йорка, одна из самых узнаваемых локаций в мире, наполненная рекламой ведущих мировых брендов и туристами со всех уголков планеты. Именно здесь зимой 2008 года Uniqlo провела UNIQLO HeatTech Global Gifting Event в рамках которого специально обученные люди демонстрировали возможности продукта и раздавали подарки. Мероприятие прошло также в Сеуле, Лондоне, Париже и Пекине – в знак того, что HeatTech стал глобальным стратегическим продуктом.

Говоря о мировых масштабных маркетинговых мероприятиях, в том числе в Нью-Йорке, компания заявила, что ее цель – завоевание лояльности широкой аудитории. Эффект был моментальным. После получения бесплатных продуктов HeatTech люди выстраивались в длинные очереди, чтобы купить другие товары.

«Японские текстильные технологии – одни из лучших в мире. У нас есть технология, но мы слабо умеем ее продвигать и масштабно продавать. Нам не хватает маркетинговых навыков – мы застряли в позиции производителя и должны вырваться из этого состояния», – признался президент Янаи.

Эти слова отражают его убежденность: встреча с таким партнером, как Toray, позволила Uniqlo создавать продукцию мирового класса. Янаи с раннего возраста понимал силу маркетинга, которая исходит от силы продукта. Но это не означает, что нужно заниматься агрессивной рекламой или приукрашиванием: такая стратегия быстро теряет эффект.

Главное – создать продукт, которым можно гордиться, используя передовые доступные ресурсы, и только потом грамотно его продвигать и продавать.

Успех Uniqlo HeatTech стал результатом данного подхода: маркетинговый эффект возник благодаря высокому качеству продукции. Технология, лежащая в основе продукта, была разработана компанией Toray, признанной мировым лидером в текстильной отрасли. Победа HeatTech над флисом стала возможна за счет технологического преимущества, а не дорогого маркетинга. Без надежного и качественного продукта не будет доверия потребителей и никакой маркетинг не обеспечит долгосрочный успех.

Uniqlo реализует глобальную стратегию продаж, направленную на повышение оригинальности и узнаваемости бренда. Для достижения этой цели на протяжении нескольких лет компания сотрудничала с Сато Касивой – одним из ведущих графических дизайнеров и креативных директоров Японии. Он разместил на улицах Нью-Йорка логотип Uniqlo на японском языке, чем привлек внимание всего мира. Дизайн интерьеров магазинов, отражающий общую концепцию бренда, был поручен Масамичи Катаяме – знаменитому дизайнеру и основателю архитектурной студии Wonderwall. Его особенно высоко ценят на Западе.

Благодаря решительной и продуманной совместной маркетинговой стратегии удалось создать легенду HeatTech. Это было результатом четкой цели – стать лидером № 1 на глобальном рынке, максимально эффективно используя доступные ресурсы. В начале ноября 2009 года Uniqlо объявила о своей глобальной стратегии HeatTech, в рамках которой планировалось продать 50 миллионов изделий этой линейки в Японии, Южной Корее, Китае, США, Франции и Великобритании. Если оглянуться на пройденный путь компании, то трудно было бы поверить в успех заранее: он кажется почти невероятным.

Однако именно готовность принимать неудачи, учиться на них и двигаться вперед позволила Uniqlo реализовать глобальную стратегию HeatTech. В результате линейка превзошла по продажам даже флис: в 2009 году продано 50 миллионов изделий по всему миру, в 2010 – 80 миллионов, а в 2011 году продажи достигли отметки 100 миллионов единиц в год. С тех пор спрос продолжал стремительно расти и достиг цели в 300 миллионов единиц в год.