Если работать в одиночку в тесной кабинке, что-то будет обязательно сделано дважды. Не прячьтесь, выходите, делитесь и сотрудничайте. Когда мы работаем вместе, возникает синергия и эффективность естественным образом возрастает.
В здании штаб-квартиры Uniqlo в центре Токио нет отдельных столов или перегородок для сотрудников. Конференц-залы стеклянные, в некоторых даже нет стульев. После семи вечера свет в офисе выключен. Когда я рассказываю людям о таких особенностях работы, многие озадачены. 9 из 10 человек спрашивают: «Ну и как тогда работать?»
Большинство ненавидит перемены. Мы слишком ленивы для них. Они вызывают усталость. Поэтому Uniqlo сделала ставку на рабочую среду: если изменится она, то изменятся и люди.
В марте 2006 года компания провела масштабную реконструкцию офиса, открыв новую штаб-квартиру в центре Токио. Решили, что она должна соответствовать основной стратегии, подразумевающей беспрерывное развитие и рост. Это было преднамеренное изменение, которое требовало от всех руководителей и сотрудников стремления к новым вызовам, а не к стабильности.
В интервью со мной основатель Uniqlo подчеркнул следующее: «Реконструкция офиса – это продолжение постоянной трансформации Uniqlo. Главное – поддержание духа авантюризма среди сотрудников компании».
Но какую бы хорошую систему вы ни построили, она бесполезна, если люди в ней не меняются. По этой причине многие компании терпят неудачу. Не видят реальных результатов, несмотря на огромные инвестиции в реорганизацию внутренней структуры. Повышение эффективности и результативности бизнеса не сводится к выжиманию или эксплуатации собственных сотрудников. Рост достигается за счет сокращения постоянных затрат, в частности операционных, перераспределения ресурсов и вложений в современные технологии, новые предприятия и рынки.
Поскольку Uniqlo достигла колоссального успеха за короткий срок, внутри компании начали проявляться симптомы корпоративной болезни[9], которая часто возникает в быстрорастущих организациях. У каждого человека появилось собственное место, усилился ведомственный эгоизм. В результате сотрудники были больше озабочены защитой своей территории, чем эффективностью работы.
Офис, где каждый сидит в своей норе и никто не знает, чем занимаются другие, – безжизненное место. Реформа офисного пространства, начавшаяся с устранения перегородок, была амбициозным шагом к совместной работе и росту за счет совместных усилий.
«Те, кто живет в крепостях, обречены на гибель. Выживут только те, кто постоянно находится в движении».
Это примерный перевод цитаты, выгравированной на эпитафии Тоньюкука, знаменитого полководца Восточно-Тюркского каганата. То же самое касается и организаций. Люди, которые особенно гордятся умом, склонны превращать свое место в священное пространство и не выходить из него, будто скрывая что-то от остальных. Но если вы не знаете, чем занимается ваш коллега, то организация находится на пути к упадку.
Когда исчезает дух сотрудничества, исчезает и поддержка, и командный настрой. В итоге теряется синергия и показатели начинают падать.
Особое, «священное» пространство – это болезнь, порождающая разобщенность. Коммуникация в организации подобна кровообращению. Если отсутствует сообщение между командами, отделами и подразделениями, компания становится менее динамичной. В результате количество инновационных идей уменьшается и возникают трудности с решением проблем. В замкнутой системе, как в стоячей воде, неизбежно накапливается осадок.
Компания должна быть органичной системой, объединяющей разнообразные таланты и устремленной к большой цели. Поэтому, когда все физические, психологические и структурные барьеры устранены, накопившийся осадок исчезает и рождается организация, в которой люди учатся друг у друга и развиваются вместе. Если объединить знания, опыт и наработки разных людей, то синергия будет увеличиваться как снежный ком. Такая синергия жизненно необходима для выживания в конкурентной среде: она позволяет расти в геометрической прогрессии.
Если вы посмотрите на успешные компании, то увидите, что все сотрудники активно обмениваются мнениями и часто встречаются. Поскольку сотрудничество выходит за рамки отдельных отделов и команд, все ускоряется, обеспечивая быстрый индивидуальный рост. Двое могут выполнить работу за пятерых, а трое – за десятерых. С одной стороны, организация может достичь синергии, только если сотрудники будут взаимодействовать. С другой стороны, в больших организациях каждый человек живет в своем собственном «замке», независимо от того, какое внимание они уделяют коммуникации или синергии. В последние годы даже протоколы совещаний руководства распространяются в режиме реального времени, чтобы устранить барьеры в общении.
Uniqlo формирует среду, в которой участники видят работу друг друга. Эта стратегия визуализации делает невидимое видимым. Все началось с идеи создать организацию, в которой хотят работать.
Люди должны понимать: если то, что они делают, незаметно для окружающих, кто-то другой будет тратить энергию и время понапрасну.
С другой стороны, если происходит обмен опытом и налажена коммуникация, можно легко получить ценную информацию, которую другие получили с большими затратами, и избежать ошибок, допущенных коллегами. Именно так можно найти быстрый, но действенный способ выполнения задач.
Поэтому Uniqlo смело отказалась от отдельных столов и фиксированных разделений между отделами. Лишь устранив индивидуальное закрытое пространство и укрепив дух сотрудничества, можно направить способности каждого человека в нужное русло и обеспечить быстрый рост. Некоторые ошибочно считали, что реформа офиса Uniqlo – это просто создание открытого пространства. Цель реновации офисов – изменить структуру и стиль работы. Создать комфортное и эффективное рабочее пространство. Руководитель, который отвечал в то время за инновации в офисах, рассказал, почему их пришлось перевести в открытый формат: «Главной целью переезда и реформы было создание организованного пространства, в котором никто не работал бы поодиночке. Чтобы добиться этого, мы нашли способ структурировать офис в систему, где каждый человек может сам определять место работы».
Каждое утро сотрудники Uniqlo задают себе вопросы: «С кем сегодня нужно поговорить?», «С кем предстоит сотрудничать?», «На чем я сегодня сосредоточусь?». В зависимости от работы, которую человеку нужно выполнить, или команды, с которой ему предстоит иметь дело, место работы будет меняться. На совещаниях также выбирается место, которое подходит под конкретные обязанности. Например, для планирования – в одной переговорной, для исследования данных – в другой.
За рассадку сотрудников и организацию работы группы отвечает руководитель или менеджер команды. Его цель – достижение оптимальной производительности. Он призывает участников команды тесно сотрудничать и обсуждать вопросы с коллегами. А поскольку каждый сидит там, где ему удобно, – есть только условные рамки и нет строгих правил: кто угодно может сидеть рядом с лидером.
Сотрудники сами выбирают как подходящее место для работы, так и людей. Сначала было непривычно, но потом они адаптировались, стали чаще пересекаться и делиться мнениями. В результате возродились приверженность общему делу и творческий дух.
Реорганизация пространства повысила концентрацию на работе. Благодаря активному обмену мнениями и обсуждению обязанностей сотрудники стали глубже и серьезнее думать о том, что делают. Наблюдение за работой других вдохновляло на совместные свершения и рост. Вся компания перешла на новый уровень, а общая производительность труда улучшилась.
Давайте узнаем мнение сотрудников о конкретных изменениях, которые произошли в Uniqlo. Об этом в интервью мне рассказал сотрудник, работавший в то время в главном офисе:
«Самое большое преимущество – свобода в проведении совещаний в любое время. Это особенно удобно, когда для работы над проектом задействованы люди из разных отделов. Кроме того, пространство используется более эффективно, что позволяет нам гибко реагировать на изменение количества сотрудников в связи с приемом на работу, слияниями и поглощениями. Раньше приходилось покупать новые столы, стулья и следить за сохранением своего пространства. Однако теперь нам нужно предоставить только ноутбуки, внутренние мобильные телефоны и личные шкафчики».
Внутренний мобильный телефон был введен для поощрения автономного поведения, при котором сотрудники принимают решения самостоятельно и выбирают рабочее место, а также для поощрения активного общения между командами и отделами. Если у вас есть собственный номер в компании, вы можете отключить обычный телефон и сосредоточиться на работе. Конечно, в этом случае следует перенаправить звонки коллеге или включить режим сообщений, чтобы вас не потеряли. Кроме того, на ноутбуке можно включить функцию показа срочных сообщений и на нем же можно найти, где сейчас находится коллега, – это позволяет быстро реагировать в экстренных ситуациях.
После окончания рабочего дня сотрудники кладут документы и вещи в личный шкафчик. На столе не должно ничего остаться. Таким образом, на следующий день вы начинаете работу с «чистого листа».
Ненужные документы без колебаний уничтожаются, а нужные аккуратно систематизируются и сохраняются на сервере, чтобы у каждого был доступ к необходимым файлам в любой момент. Так постепенно у вас выработается привычка к самоорганизации.
Типичный офис заполнен тоннами ненужных бумаг. По мере роста объема документов требуется больше мест для хранения, что приводит к уменьшению рабочего пространства.
С 2006 года Uniqlo, внедряя инновации в офисы, объединила факсимильные, копировальные аппараты, принтеры и т. д. Разместили их на каждом этаже с левой и правой стороны, чтобы эффективнее использовать пространство и исключить пустые зоны. Если вы вставите в оборудование персональную карту, то это облегчит его эксплуатацию. Например, отсканированные документы автоматически сохраняются в личной папке на облаке и к ним можно получить доступ с любого устройства в компании. Также было создано отдельное пространство с программами САПР[10] для печати эскизов или выкроек. В результате значительно повысилась скорость работы и эффективность, поскольку изделия или их образцы можно было проверить сразу после получения. Заметно сократился расход ненужной бумаги. Благодаря цифровизации системы коммуникации сотрудники стали чаще взаимодействовать и смогли сосредоточиться на создании общей синергии. В режиме реального времени сотрудники обмениваются всей информацией: от графиков до содержания работы, идей, данных, материалов и проблем. Так Uniqlo выработала привычку разделять дух совместного размышления, как сделать что угодно быстрее и эффективнее.
Но на этом изменения не закончились. В 2010 году компания переместила действующую штаб-квартиру в Роппонги и открыла еще одну на верхнем этаже нового здания. Ожидалось, что за счет этих изменений объем продаж в секторе онлайн-заказов быстро увеличится. Uniqlo продолжала разрабатывать инновационные логистические решения и методы работы.
Как и любая другая компания, Uniqlo проводит совещания, на которых сотрудники отчитываются о продажах за прошлую неделю, планах на новую неделю, месяц, текущий и следующий сезоны. Но главная особенность в том, что повестка рассматривается четко, решения принимаются быстро, а затем немедленно предпринимаются действия. Чтобы не допустить нарушения порядка, все должны осуществлять тщательный самоконтроль. Это связано с тем, что ни организация, ни отдельные лица не справятся, если не будут должным образом подготовлены к экстренной деловой ситуации.
Президент Янаи сказал: «Тот, кто ничего не говорит во время этой встречи, может не присутствовать на следующей».
Таким образом компания полностью исключает бездумную работу и пассивное отношение к чему бы то ни было, когда человек просто ждет команды сверху. Кроме того, так проявляется приверженность управлению на местах, ориентированному на производство, путем обработки идей, поступающих из магазинов и с производственных площадок.
Янаи всегда акцентировал внимание на проактивном управлении, в центре которого люди. Они способны сосредоточиваться на работе и продумывать каждый свой шаг. Все эти задачи, включая планирование, закупку материалов, производство, логистику, распределение товара, инвентаризацию и продажи, не должны выполняться под руководством начальника. Наоборот, эти задачи ответственное лицо обдумывает и продвигает самостоятельно. Вместо поверхностного общения человек может увидеть, чего хотят менеджеры или лидеры, и самостоятельно подумать о том, как это реализовать.
В компаниях, где ценятся формальность и протокол, менеджеры не могут вникнуть в суть сказанного, так как тратят энергию в попытках угодить начальству и проявить вежливость. Такие организации обречены на провал, так как фокус работы смещен. Сотрудники бездумно со всем соглашаются, даже если вышестоящий неправ, и не думают предлагать лучшую альтернативу. Это кратчайший путь к компании «по факту»[11].
Зачем вообще проводить встречи? Зачем столько людей собираются и тратят драгоценное время? Встречи – это способ дать людям, желающим добиться реального результата, возможность мыслить шире и глубже, а также повысить шансы на успех. Важно слышать разные мнения. Люди, которые выдвигают конструктивные идеи, а не принижают идеи других или намеренно придираются к ним, по-настоящему любят свою работу и компанию. В итоге они помогают себе расти в правильном направлении.
Многие офисные работники начинают качать головами при упоминании слова «совещание». И это естественно, ведь обычно совещания длятся около часа или двух, а совещания-марафоны даже целый день. Но в Uniqlo встречи проводятся стоя и длятся 10 минут, максимум – 30.
Почему компания выбрала именно такой подход? Чтобы максимально эффективно использовать время сотрудников. Каждый человек должен осознанно и уважительно относиться ко времени другого. Важно не только получать желаемый результат, но и давать участникам совещаний возможность извлечь из собрания полезную информацию и выразить мнение. Чтобы встреча была короткой и содержательной, требуется тщательная подготовка. Организатор заранее отправляет материалы, видео, презентации PowerPoint и т. д. Участникам следует также заранее ознакомиться с информацией и структурировать свои мысли до начала встречи.
Конференц-залы Uniqlo оснащены ноутбуками, проекторами и телевизорами для проведения онлайн-встреч, а стены используются в качестве досок. Так как большинство из них стеклянные, то даже проходящие мимо люди могут догадаться о повестке встречи. Это делается для того, чтобы стимулировать энтузиазм к работе.
Поскольку Uniqlo стремится создать рабочее пространство, в котором приоритет отдается коммуникации, совещания часто проводятся в офисе. Для поощрения неформального взаимодействия офисные помещения спроектированы так, что любую комнату можно использовать в качестве переговорной. Например, этаж с конференц-залом можно как использовать целиком, так и разделить на несколько отдельных секций.
Разницу между процветающей организацией и той, что движется к провалу, можно заметить, взглянув лишь на то, как проходят собрания.
В последней так много споров о правоте и поиска виноватых, что настоящие проблемы остаются без внимания. Участники высказывают свое мнение, не слушая других, и в результате не могут прийти к решению. Если вы пропускаете слова собеседника мимо ушей, то никогда не поймете, что он на самом деле пытается сказать. Настоящая встреча – та, где каждый может понять другого глазами, ушами и сердцем.
Важно помнить, что встречи нужны для достижения конкретных результатов, а не для осуждений или определения, кто прав, а кто нет. Основная задача – вместе найти решение проблем. Критика не приведет к результату, обсуждение должно быть направлено на формирование понятного и конкретного плана действий. Необходимо быстро прийти к решению, реализовать его, а при возникновении проблем – оперативно изменить курс и найти новый подход.
Еще раз подчеркну: задача заключается в поиске путей и идей. Встреча должна быть направлена на обмен знаниями и развитие. Организация, в которой не растут люди, не может расти сама. Именно поэтому в Uniqlo в основе совещаний стоя лежит дух уважения и заботы друг о друге.
Рабочее пространство сотрудников Uniqlo организовано таким образом, что они сидят близко друг к другу без физических преград, например перегородок. Это сделано, чтобы облегчить коммуникацию, усилить взаимодействие и сократить время на формальности. Если нужно поработать в одиночестве, сотрудник может сообщить об этом коллегам или оставить сообщение в корпоративной системе и перейти в другое место – такие возможности в компании предусмотрены. Но все-таки идея заключается в том, чтобы работать тесно и слаженно для повышения общей производительности.
В результате расширения штаб-квартиры Uniqlo до нескольких тысяч квадратных метров было создано много просторных помещений: кафетерии, конференц-залы, приемные, архивы/библиотеки и комнаты для отдыха. Сотрудники могут уединиться для работы или провести обсуждения и консультации с коллегами в неформальной обстановке. В свободное время или после работы они могут встречаться и общаться в комнате отдыха.
В офисе также есть место, где можно расслабиться или даже сходить на массаж. По пятницам с 18:30 в кафе напитки и легкие закуски доступны всего за 100 иен. Это место стало зоной свободного общения, где сотрудники могут не только отдохнуть, но и поработать, взяв с собой ноутбуки. Особенно целеустремленные часто собираются здесь и после окончания трудового дня, чтобы обсудить текущие вопросы, поделиться опытом и знаниями. Такие неформальные встречи позволяют находить решения для повседневных проблем.
Благоприятная атмосфера для сотрудничества позволяет узнать больше ценной информации от коллег из других отделов, с которыми обычно не пересекаешься.
А также регулярные встречи помогают снять стресс, поскольку есть возможность раскрыться и поделиться самыми глубокими переживаниями.
Сотрудники говорили, что увеличение количества личных встреч сокращает разрыв в мышлении, ценностях и восприятии. Многие отмечали, что расширили свой кругозор и почерпнули новые идеи, иногда даже о создании трендового продукта или решении проблемы, над которой долго ломали голову.
Комната отдыха, в которой обменивались информацией, стала отправной точкой для развития творческой деятельности. Благодаря коммуникации между командами и отделами происходили «химические реакции»: выстраивались доверительные отношения и рождались инсайты. Это место стало тренировочной площадкой по преодолению проблем в межличностных отношениях и пониманию образа жизни и ценностей коллег.
Компания первой внедрила модель плотного управления временем, направленную на повышение продуктивности сотрудников. Нововведением стало автоматическое отключение света в офисе в 19:00 со вторника по пятницу. Около семи вечера сотрудники покидали рабочее место, а отдел кадров совершал обход и подтверждал отсутствие людей. После 19:00 свет оставался включенным только в приемной на первом этаже. Первоначально приемная служила местом для клиентов компании, но после этого нововведения стала использоваться для разных целей, например, чтобы обсудить идеи с коллегами из других отделов или финализировать задачи.
Uniqlo на протяжении нескольких лет пропагандировала работу в сжатые сроки и даже по ночам. Затем компания скорректировала и установила четкий рабочий график с 7 до 16, чтобы сотрудники могли свободно распоряжаться своим временем и заниматься саморазвитием. Даже сейчас Uniqlo старается избегать переработок со вторника по пятницу. К тому же количество сверхурочных не влияет на вознаграждение – главный акцент ставится на конкретных результатах. Это особенно актуально сейчас, когда каждый может при необходимости пересмотреть свои задачи и подготовиться к работе заранее, независимо от времени и места.
Если вам все же нужно поработать сверхурочно, нужно получить разрешение от руководителя до конца рабочего дня. В заявлении необходимо указать причину переработки, а также предложить «план улучшения», который поможет избежать подобной ситуации в будущем. Если в команде или отделе переработки становятся регулярными, то снижается оценка руководителя.
В условиях конкурентной среды можно полагаться только на свои способности и свой профессионализм, а не на компанию или начальника. Поэтому в Uniqlo призывают расти и развиваться, а не ночевать в офисе.
Может показаться странным, что сотрудники готовы перерабатывать, а им не позволяют. Однако это вовсе не означает, что в компании не поощряется упорная работа. Идея в том, что каждый сотрудник должен эффективно реализовываться в течение рабочего времени посредством автономного управления и саморазвития. Таким образом, чтобы добиться успеха в Uniqlo, нужно развиваться, учиться, укреплять сильные стороны и устранять слабые. Это требует инвестиций в себя и усилий, чтобы делать вдвое больше, чем другие. Но это возможно только в том случае, если вы искренне любите свою работу и считаете ее полноправной частью жизни. Именно в этом секрет роста и получения удовольствия от своего дела.
Чтобы стать глобальной компанией, нужно улучшать качество жизни сотрудников.
В ответ сотрудники должны добиваться результатов, эффективно используя рабочее время и управляя своей занятостью. Это путь к устойчивому развитию как для каждого человека, так и для компании. Такой подход необходим для развития компании.
Переработки не приносят пользы. Организация будет тратить впустую ресурсы на поддержание работы всего офиса ради одного или нескольких человек. Поэтому важно работать в пределах установленного графика для поддержания взаимодействия с коллегами и выполнения обязательств перед клиентами. Также нужно исключать бесполезную деятельность: безделье в рабочие часы, пустая трата времени, личные дела или работа, о которой коллектив ничего не знает. Это может нанести вред всей организации. При необходимости закончить работу можно использовать место для общего сбора и общения.
Другое дело – полная меритократия[12], о которой я далее подробно расскажу. Uniqlo стремится следовать принципам, где оценка и вознаграждение зависят от способностей, навыков и производительности, а не от потраченного времени. Компания продолжает создавать прозрачную и справедливую систему.
В Uniqlo, как и в других организациях, часть сотрудников считает, что достаточно работать на уровне остальных, а другая часть понимает, что, чтобы выжить в конкурентной бизнес-среде, нужно работать больше. Благодаря интернету люди могут выполнять задачи в любом месте и в любое время. Поэтому компания должна создать справедливую и прогрессивную систему, которая поощряет не затраченное время, а положительные результаты и хорошую производительность. В такой системе сотрудники могут быть уверены, что их вклад ценится и имеет значение. Это формирует культуру роста – как организационного, так и личностного. Вот поэтому Uniqlо постоянно пересматривает и совершенствует свою систему оценки и вознаграждения.