Компания Uniqlo не нанимала «удобных» сотрудников, покорно следующих указаниям. Вместо этого она научилась распознавать потенциал в людях и превратила развитие талантов в движущую силу своего роста. Это стало ее главным стратегическим преимуществом.
Причина, по которой президент Янаи уделяет столь пристальное внимание подготовке менеджеров, кроется в его философии корпоративного управления:
«Даже если вы были первопроходцем в отрасли и вошли в историю, вы не оставите после себя хорошей репутации, если перед уходом не обеспечите устойчивость компании. Если вы хотите передать бизнес следующему поколению, но при этом позволяете ключевым управленцам уходить или переводите их на периферию, вы не можете утверждать, что действительно заботитесь об организации».
С первых дней существования компании Янаи поддерживал культуру высокой ответственности, руководствуясь принципом «Если управляющий ошибается, вместе с ним рушится вся компания». Неоднократно он заявлял, что готов уйти в отставку, как только ему исполнится 65 и он почувствует, что теряет хватку. Также Янаи говорил, что Uniqlo нуждается в молодом генеральном директоре, который понимает организацию на 100 %. Поэтому в ноябре 2002 года, когда он потерпел неудачу, пост президента занял 40-летний Кеничи Тамацука.
После окончания университета в 1985 году Тамацука начал карьеру в Японии, а затем отправился на обучение в США, где в 1997 году получил степень магистра делового администрирования (MBA). В 1998 году он присоединился к IBM Japan. Однако всего через четыре месяца после начала работы его заметила Uniqlo и вскоре назначила на пост президента компании. Тем не менее уже через три года, в 2005 году, Янаи – несмотря на критику – вернулся на пост президента. Он надеялся, что после успеха с флисом компания самостоятельно перейдет к следующему этапу развития, но, наблюдая за отсутствием внутренних перемен, принял решение взять на себя ответственность за реформирование.
На пресс-конференции, посвященной его возвращению, Янаи заявил:
«Это чрезвычайная ситуация. Сейчас необходимо сильное, харизматичное управление. Внутри компании слишком сильное сопротивление изменениям. Uniqlo перестает быть организацией, ориентированной на устойчивый рост, и начинает довольствоваться нынешним положением. Мы должны срочно изменить эту тенденцию».
Кто-то мог бы расценить его поступок как привязанность к власти, но на деле это стало еще одним подтверждением его решимости превратить Uniqlo в компанию с по-настоящему устойчивым ростом. После его возвращения организация быстро набрала обороты и вновь обозначила свою стратегическую цель – стать брендом № 1 в мире.
На самом деле в 60 лет человек вполне может оставаться активным и эффективным руководителем. Более того, среди основателей компаний нередко встречаются примеры, когда они продолжают занимать ключевые посты и в возрасте 70 или даже 80 лет. Так, например, Масаёси Сон из SoftBank отложил выход на пенсию.
Президент Янаи подчеркивает: руководитель несет ответственность за будущее всей организации.
Поэтому управленцам важно не только развивать профессиональные навыки в своей сфере, но и постоянно расширять кругозор, овладевая смежными компетенциями.
Он считает, что физическая выносливость и способность к концентрации критически важны для эффективного лидерства. Без этого даже самые правильные решения и инициативы рискуют остаться лишь красивыми лозунгами, а компания постепенно теряет способность выполнять обещания и достигать целей. Именно по этой причине Янаи не раз заявлял о своем намерении покинуть пост руководителя, как только почувствует, что теряет чутье. Он активно инвестирует в развитие молодых менеджеров. В последние годы он последовательно ищет потенциальных преемников – как внутри компании, так и за ее пределами, оценивая их по множеству критериев. Ведь устойчивое и эффективное управление возможно только при наличии сильных и подходящих лидеров.
Президент Янаи – генеральный директор, который стремится сохранять тело в отличной форме, а ум – ясным, чтобы вдохновлять и развивать динамичную компанию. Если на вечер не запланировано ничего важного, он предпочитает покидать офис пораньше, чтобы посвятить время физическим тренировкам и самообразованию – подготовке к будущему. Он избегает светских мероприятий и корпоративных вечеринок, считая, что несет личную ответственность за будущее молодых сотрудников. Это отличает его от бизнесменов, которые стремятся расширять связи через неформальное общение с представителями деловых и политических кругов.
Кацуя Натори, бывший топ-менеджер Uniqlo и руководитель IBM Japan, так отзывается об отношении Янаи к обучению и развитию бизнеса: «Вы сразу понимаете, что президент Янаи живет бизнесом 24 часа в сутки. Он справедлив как в делах, так и в личных вопросах. Он похож на солнце: всегда излучает свет и тепло, освещая всю компанию. И чем ближе вы к нему, тем ярче ощущаются его страсть и энергия».
Президент Янаи призывает молодых людей усердно учиться и глубоко вникать в суть всего, чем они занимаются. Без стремления к глубокому пониманию человек рискует воспринимать мир поверхностно, ограничиваясь выполнением лишь ближайших задач. В таком случае невозможно думать о будущем и вкладываться в долгосрочные цели. Янаи советует активно общаться с теми, чьи взгляды отличаются от ваших, изучать истории успеха разных людей, находить в них полезные идеи и таким образом расширять свой внутренний «сосуд» – личный потенциал. Только тогда можно приобрести настоящие лидерские качества, позволяющие вести за собой людей с отличающимися взглядами и ценностями к общей цели.
Янаи никогда не прекращал учиться. Еще до основания Uniqlo он с энтузиазмом посещал всевозможные семинары: от лекций Йоко Охары, которую называли «пророком японской моды», до программ, проводимых американскими руководителями дисконтных брендов. Именно такая жажда знаний стала источником вдохновения, которое впоследствии легло в основу концепции и роста Uniqlo.
«Суть бизнеса остается неизменной веками. И если научиться ее правильно понимать и интерпретировать, стратегия выстроится сама собой, а решения станут четкими и осмысленными».
Именно поэтому президент Янаи постоянно напоминает сотрудникам: при решении любой задачи важно стремиться к пониманию ее сути. А чтобы уметь видеть суть, необходимо постоянно учиться. Основы бизнеса универсальны для любой отрасли – все зависит от вашего подхода к делу. То есть важно не что делать, а как делать. Так он говорит об этом сам:
«Суть в том, что каждый способен решать задачи. Разница лишь в нюансах: скорости, деталях, глубине взгляда, уровне мышления, упорстве, готовности взять на себя ответственность, вовлечься и довести дело до конца. В итоге это все про личностный рост, который возможен только через обучение».
Сегодня Uniqlo по праву считается компанией мирового уровня. Но она не останавливается на достигнутом. Каждый день там задают себе вопрос: «А достаточно ли мы сделали?» В культуре компании заложена установка не довольствоваться статус-кво, а стремиться к постоянному росту, меняться и внедрять инновации. Эта энергия – результат внутренней страсти, интеллектуального труда и глубокой вовлеченности в дело.
Президент Янаи отвергает мышление, при котором человек останавливается в развитии. На пути к высоким целям неизбежны ошибки и испытания. Только искренняя, непоколебимая преданность делу позволяет их преодолеть.
Настоящая неудача – это потеря внутреннего огня.
Поэтому прежде всего нужно разжечь его в себе – и лишь затем расти, меняться и двигаться вперед.
Оя, ранее занимавший должность управляющего магазином в Синдзюку, объясняет важность обучения и личного роста: «Преимущество Uniqlo – скорость. Но чтобы сохранять этот темп, каждый сотрудник должен непрерывно учиться – иначе развитие остановится. Хороший специалист умеет управлять собой: без этого невозможно долго сохранять высокую планку. Необходимо уделять внимание своему здоровью и иметь увлечения. В моем случае это спорт – например, летом я занимаюсь серфингом. А еще я стараюсь каждые полгода ездить в разные страны, чтобы пообщаться с людьми из других культур».
Схожую мысль высказывает и Накамура, бывший менеджер магазина в Харадзюку: «Я читаю книги по экономике, занимаюсь спортом и готовлю дома. Уверен, что забота о себе необходима для настоящего лидера. Если выкладываетесь на работе, но пренебрегаете собой дома – это жизнь вполсилы, и долго так не протянешь. Я стараюсь сохранять баланс и быть на высоте как в профессиональной сфере, так и в быту. Помимо этого, я изучаю афиши и витрины других брендов, наблюдаю за магазинами с точки зрения не только менеджера, но и президента компании. Я постоянно размышляю: “Может, стоит попробовать вот так?”, “Что еще можно предложить клиентам?”. Я регулярно изучаю статистику и держу под рукой отчет о продажах – анализирую его и ищу пути роста».
Когда вы работаете или читаете лекции в крупной или успешной компании, чувствуете «невидимую силу». Это нечто трудноуловимое, но ощутимое – сила, направленная в одно русло. Я называю это векторным управлением.
Сила, необходимая для развития организации, исходит от людей, которые в ней работают. Но чтобы эта сила была продуктивной, ее нужно сфокусировать в одном направлении. Это не просто физическое усилие – это мысли, идеология, стремления и мотивация. Управление в данном случае – это умение задать курс, координировать усилия разных людей и направлять их к общей цели. Это также грамотное распределение ограниченных ресурсов ради эффективного движения – к клиентам и ради клиентов.
Именно здесь на сцену выходит лидер. Он должен ясно понимать, в каком направлении должна двигаться компания, и фокусировать усилия команды на создании клиентской ценности. Только тогда два человека смогут делать работу за троих, а пятеро – за десятерых. Это и есть сила, которой обладает только хорошо организованная компания. Ее вектор – это движение навстречу потребностям клиентов и вклад в развитие общества.
Двигаться в одном направлении – значит объединяться ради общей цели и подниматься к вершине одной и той же горы. Способов добраться до вершины множество – и именно поэтому нужны разные таланты. Но разнообразие путей не означает разрозненности. Единая цель требует согласованности: все должны двигаться в одну сторону, а не расходиться каждый в своем направлении. Один из сотрудников Uniqlo выразил это так: «Все бегут к цели. У нас всегда подчеркивается, что мы должны бежать вместе – никто не должен отвлекаться или смотреть по сторонам. Поэтому напряжение ощущается постоянно. Я никогда не видел в Uniqlo равнодушия».
Даже самый способный человек, если действует только ради собственной выгоды, не сможет повести за собой других. В конечном счете он утратит возможность реализовать свои таланты. Организация – это место, где обычные люди собираются, чтобы достигать выдающихся результатов. Там, где люди с разными навыками объединяются ради одной цели, возникает командная энергия, превосходящая сумму индивидуальных усилий.
Обычный человек не может внезапно выиграть марафон, пробежав дистанцию в 42,195 км. Однако команда хорошо подготовленных людей, обладающих разными навыками, способна установить впечатляющий рекорд. Кто-то умеет быстро подниматься в гору, кто-то – спускаться, кто-то хорош на ровной поверхности, кто-то – на пересеченной местности, кто-то – в скорости, а кто-то – в выносливости. Именно это разнообразие делает команду по-настоящему сильной.
Хидэнобу Санада, начавший свой путь с самых низов и достигший руководящей позиции, делится размышлениями о роли лидера в организации:
«Когда я стал выполнять ту же работу, что и обычные сотрудники, я завоевал их доверие, потому что понял, насколько тяжел труд в полевых условиях. В школе все было иначе: чтобы преуспеть, нужно было быть лучшим только для самого себя. Можно было быть одиночкой, как монах, и все равно быть на высоте. Но в мире бизнеса все работает по-другому. Здесь важно уметь вовлекать других, порой даже подталкивать их вперед, помогать им раскрывать лучшие качества. Нужно зажигать, вдохновлять, брать на себя ответственность и достигать результатов. Это не похоже на учебу, где можно добиться успеха в одиночку. Если не осознать этой разницы, можно застрять на уровне теоретических знаний и не суметь применить их на практике. Но когда вы работаете вместе, все становится проще и вы растете как команда».
Нельзя забывать, что бизнес – это командная игра и для победы необходимы самые разные люди. Чтобы добиться успеха, все должны действовать как единое целое.
Личностный рост невозможен без стремления внести вклад в развитие компании и общества.
Постоянное самосовершенствование должно идти рука об руку с общей целью.
Чтобы сформировать эффективную команду, ее участники должны:
• четко понимать свою цель и предназначение, которыми можно гордиться;
• уметь качественно выполнять свои обязанности и работать слаженно;
• знать и принимать правила, по которым живет организация;
• уметь распознавать сильные стороны, таланты и личные качества своих коллег – и вовремя использовать этот потенциал на благо общего дела.
Чтобы создать компанию, в которой хотят работать талантливые люди, необходимо научиться правильно оценивать их потенциал. Если к тем, кто выкладывается по полной, и тем, кто почти ничего не делает, относятся одинаково – кто захочет работать в такой среде? В подобных условиях организация рано или поздно распадется.
«Всем лидерам Uniqlo, включая меня, стоит придерживаться принципа: нанимать людей, которые сильнее нас. Это и есть истинная роль лидера», – говорит президент Янаи. Он считает, что нужно отказаться от стремления нанимать людей, которыми легко управлять. На практике это непросто – нанять кого-то, кто, возможно, превосходит тебя. Но если руководитель опасается за свое положение и стремится сохранить контроль, он не сможет привлечь настоящие таланты. Такие страхи ведут к созданию среды, где ценятся «удобные», но не сильные сотрудники.
Развитие компании возможно, только когда руководители действительно занимаются обучением своих подчиненных. Если же они сосредоточены лишь на сохранении собственной зоны комфорта, развитие останавливается. Если они боятся амбициозных сотрудников, стремящихся к высоким целям, и не поощряют рост, формируется культура, в которой ценят покорность, а не потенциал. То же самое касается назначения «по знакомству» или «по региону» – это ведет к разобщенности команд, проблемам в коммуникации и потере эффективности. В результате организация теряет продуктивность и упускает возможности.
Чтобы избежать подобных проблем, Uniqlo внедрила систему справедливой и прозрачной коммуникации через регулярную оценку эффективности работы. Руководители оцениваются не только по результатам, но и по тому, как они развивают своих сотрудников. Открытость и объективность стали ключевыми принципами этой системы. Оценка проводится ежеквартально, и для ее проведения порой требуется до четырех-пяти совещаний руководства. Аоно, возглавлявший отдел глобальных коммуникаций, неоднократно говорил в интервью: «Наша сила – в простой и понятной каждому системе оценки персонала».
Существенный вклад в формирование этой системы внесла реформа ABC, начавшаяся в июне 1998 года. Целью было изменить кадровую политику так, чтобы трансформировать мышление и поведение сотрудников. Это стало основой для обновления процессов разработки продукции и логистики, а в итоге – для глубокой перестройки всей системы управления и организации труда. Ключевой элемент реформы – передача большей ответственности менеджерам магазинов. Главной задачей стало формирование лидеров, способных самостоятельно ставить цели и добиваться их. Это усилило ценность сотрудников, работающих на передовой, – тех, кто ближе всех к клиентам и лучше всех понимает их потребности.
Ранее существовало мнение, что задача головного офиса – открывать как можно больше магазинов с минимальными затратами, обеспечивая единое качество товаров, обслуживания и процессов. Считалось, что именно сотрудники штаб-квартиры должны быть самыми компетентными. Сколько бы ни говорили, что даже сотрудники головного офиса должны выезжать в магазины, чтобы понимать, как все работает и что нужно клиентам, это было бесполезно для тех, кто не видел в этом ценности. Было решено, что реформирование штаб-квартиры следует начинать с людей, имеющих практический опыт работы с покупателями. Так началась реализация управленческих инноваций, сосредоточенных на менеджерах магазинов, ведь именно они находятся ближе всех к клиентам и понимают их реальные потребности. При этом компания не навязывает обязательный опыт в торговом зале для сотрудников офиса, а предоставляет четко структурированные возможности для его получения.
Система оценки в Uniqlo делится на два типа: поведенческую и результативную. Поведенческая оценка – это комплексная характеристика, включающая способность эффективно управлять как своими задачами, так и организацией в целом, оказывать позитивное влияние на коллег, другие отделы и компанию. В эту категорию также входит способность делиться опытом, выявлять и решать проблемы, генерировать идеи и распространять полезную информацию. Результативная оценка базируется на конкретных показателях: объеме продаж, прибыльности, качестве обучения и развития персонала.
Все сотрудники получают обратную связь по итогам оценки. В этом процессе могут выявляться проблемы – например, недостаточное взаимодействие с подчиненными, слабая мотивация команды или плохая поддержка в достижении целей.
Финальные результаты команды и степень достижения ею целей – главные показатели эффективности ее руководителя. Настоящее лидерство проявляется в умении взращивать людей, способных стабильно развиваться, добиваться результатов и вносить вклад в общее дело.
Uniqlo гордится не только справедливой системой оценки, но и справедливым вознаграждением. Ее важная особенность – отказ от зависимости от стажа или формального звания. Независимо от возраста и количества лет в компании, продвижение по службе получают те, кто демонстрирует высокий потенциал, достигает целей и вносит значимый вклад.
Начальник, отвечающий за оценку эффективности, записывает свои комментарии, после чего руководитель соответствующего подразделения выносит окончательное решение. По завершении процесса составляется общий список, позволяющий проверить обоснованность всех выставленных оценок. Оценщики также сверяют результаты друг друга, чтобы выявить возможные проявления личной предвзятости. В случае обнаружения таких отклонений они обсуждаются и корректируются. Этот подход позволяет свести к минимуму влияние субъективных взглядов руководителей отделов, групп и менеджеров на итоговую оценку конкретного сотрудника.
Каждый квартал сотрудники оцениваются по шкале из трех-семи уровней. На основе накопленных результатов принимаются решения о выплате премий и возможности повышения. Каждый сотрудник может объективно оценить себя, поскольку он сам формулирует цели и получает оценку в зависимости от своих достижений. Такая система считается справедливой: амбициозные цели предполагают более высокую оценку, а менее значительные – низкую.
Аттестация на повышение квалификации в Uniqlo проводится дважды в год. При высоких результатах оценивания можно подняться сразу на две ступени. Разумеется, возможно и понижение – в компании фиксируется больше как повышений, так и понижений, чем в большинстве других организаций. Тем не менее Uniqlo постоянно совершенствует систему оценки и вознаграждений, уделяя особое внимание справедливости. Внедряются передовые технологии и разрабатываются новые методы оценки тех сфер, которые ранее было трудно измерить. Компания продолжает развиваться именно за счет этой гибкости и стремления к объективности. Философия управления президента Янаи в вопросе карьерного роста предельно ясна:
«Компания предоставляет возможности тем, кто действительно усердно трудится. Эти возможности должны быть заработаны исключительно самим человеком».
В соответствии с базовой политикой головного офиса, управляющий магазином самостоятельно разрабатывает планы управления и логистики, проектирует торговое пространство и управляет всеми аспектами работы магазина. Более того, сотрудники поощряются к выражению мнений, даже если они расходятся с позицией штаб-квартиры. Менеджеры сами нанимают и обучают перспективных сотрудников, управляют кадровыми вопросами и оперативно реагируют на любые проблемы на уровне взаимодействия с клиентом.
Если в магазине возникает проблема, информация сразу же передается в головной офис, где оперативно вносятся необходимые корректировки – будь то изменение политики, дизайна, сервиса, процессов или последовательности действий. Принцип заключается в том, что обратная связь с торговых точек – приоритет, ведь именно сотрудники на местах лучше всех понимают клиентов. В Uniqlo верят: умные и способные люди работают не только в головном офисе – они есть в каждом магазине. Они не просто продают одежду, а создают продукт.
«Наша цель – обеспечить такой уровень сервиса, чтобы клиенты не ощущали разницы в обслуживании, независимо от того, в какой магазин они приходят». Для достижения этой цели в Uniqlo разработаны детальные инструкции и регламенты. Однако дело не только в том, чтобы им следовать, – важно уметь грамотно управлять процессами. Только в этом случае можно гарантировать одинаково высокий уровень обслуживания во всех магазинах сети.
В каждой торговой точке ассортимент, график работы и даже поведенческие особенности клиентов могут отличаться в зависимости от климата, локации и местного контекста. Поэтому оформление магазина должно адаптироваться к этим условиям. Унификация[23] расположения товаров или формата подачи вовсе не обязательна. Планировка, численность персонала, распределение смен и рабочие часы – все это может быть различным. Компания предоставляет магазинам автономию: они сами решают, какие товары заказывать, в каком объеме их хранить, как их выкладывать и как эффективно продавать.
Uniqlo осуществила переход от единообразного, пассивного управления к самостоятельности магазинов, связав эффективность работы менеджеров с их годовым вознаграждением. Менеджеры получают полномочия и несут ответственность в соответствии с собственными установленными целями. Уже с 25 лет, через два-три года после прихода в компанию, им доверяют реальные цели. Это обучение менеджменту, главная цель которого – подготовить настоящих лидеров.
Чтобы вдохновить начинающих управляющих, в компании выделили лучших топ-менеджеров. С конца 1990-х годов некоторые из них зарабатывают до 100 миллионов иен в год – внушительная сумма для людей 20–30 лет. Бонусы, зависящие от продаж, могут достигать до 200 миллионов вон. При низких показателях есть вероятность остаться без премии. Некоторые руководители, проявившие себя особенно успешно, могут зарабатывать даже больше, чем президент Янаи: все напрямую связано с результатами годовой деятельности.
С тех пор Uniqlo пришла к выводу, что лучшие менеджеры – это ключевое звено компании. Реформа, ориентированная на работу магазинов, стала основой для пересмотра всей системы оценки персонала. Сегодня в организации широко распространено мнение, что позиция управляющего магазином – лучшая из всех, поскольку она воспринимается и как отправная точка, и как возможная высшая цель карьерного роста. Компания поощряет такое мышление среди сотрудников, поддерживая стремление к управленческим ролям.
Полная меритократия распространяется на всех – от сотрудников торговых точек и штаб-квартиры до топ-менеджеров. В Uniqlo оцениваются заслуги каждого – даже тех, чья работа может быть не столь заметна с первого взгляда, но играет важную роль в общем результате. Для каждой должности предусмотрена система рангов и уровней. Изначально их было четыре-пять, но со временем компания расширила шкалу, и теперь существует более 10 уровней. Полномочия и обязанности сотрудника определяются его навыками и результатами работы. В управленческой структуре магазинов ранги варьируются от помощника управляющего до управляющего, затем – до ведущего управляющего и до титула «лучший из лучших». Это высший уровень. Уровень зарплаты также напрямую зависит от ранга, эффективности и результатов работы. По данным на 2013 год, менеджеры самого высокого класса зарабатывали более 500 миллионов вон, тогда как на начальном уровне – около 44 миллионов вон.
После работы в должности управляющего магазином следующим шагом в карьерной лестнице становится позиция супервайзера – менеджера, курирующего в среднем шесть магазинов. Средний возраст сотрудников на этой позиции составляет около 30 лет. Обычно повышение до этой роли получают те, кто начал карьеру управляющим магазином примерно в 25 лет. Кандидаты на должность супервайзера проходят отбор через собеседования и письменные тесты, аналогично процедуре назначения менеджеров магазинов. Следующим уровнем становится позиция руководителя блока, отвечающего за один из 15 региональных блоков по всей Японии. На этой должности человек контролирует около 50 магазинов с совокупным объемом продаж примерно в 30 миллиардов иен. Самым молодым сотрудникам на этой позиции около 25 лет, а средний возраст составляет 32 года.
При этом, достигнув уровня управляющего магазином, вы не ограничены только этим. Сотрудники могут выбрать развитие в других направлениях – в головном офисе, зарубежных филиалах или компаниях группы Fast Retailing. Это дает возможность получить разнообразный опыт, способствующий личностному росту.
В апреле 1999 года Uniqlo открыла офис по управлению производством в Шанхае, а в сентябре того же года – в Гуанчжоу. Эти шаги стали частью стратегии по усилению производственного контроля и удовлетворению растущего спроса на продукцию. Поскольку около 90 % товаров Uniqlo производится в Китае, компания сосредоточила особое внимание на строгом управлении производственными процессами. Одновременно организация пригласила на работу мастеров – в основном квалифицированных специалистов и пенсионеров с многолетним опытом в японской текстильной отрасли. Более 200 таких экспертов были направлены в Китай для обеспечения высокого качества продукции. Количество производственных партнеров также было сокращено с 200 до 70 крупнейших и наиболее надежных фабрик для усиления контроля качества.
В то время текстильная отрасль Японии стремительно сокращалась, и у многих опытных мастеров не было возможности применять свои навыки. Uniqlo решила дать им шанс продолжить заниматься любимым делом и быть полезными. Условия работы были гибкими: каждый мог трудиться в меру своих сил и по собственному желанию. Компания заключала с мастерами как постоянные, так и контрактные соглашения, создавая атмосферу уважения и сотрудничества. Философия организации заключалась в том, чтобы производить качественную продукцию, выстраивая прочные партнерские отношения и предоставляя возможности для профессиональной реализации, одновременно способствуя развитию местных сообществ.
«Молодые – не всегда лучшее решение. Нам также необходимы опытные специалисты, которые точно знают, что делают», – отмечает президент Янаи. Он стремился привлекать талантливых и ценных людей, которые с удовольствием создают одежду и работают в команде. Одновременно он хотел дать вторую жизнь японскому ремесленничеству. Благодаря этому подходу значительно повысилось качество продукции, а вместе с ним – и лояльность покупателей, что стало мощным инструментом для стремительного роста компании.
На раннем этапе отправки мастеров на китайские фабрики представители посещали каждое производство по несколько раз в неделю. В то время как представители европейских и американских брендов приезжали лишь раз в год, команда Uniqlo с самого начала воспринимала фабрики как часть своей системы, проявляя активную вовлеченность. Однако на местах это встречало сопротивление. Женщины, работавшие на производстве и обладавшие определенным опытом, воспринимали вмешательство как посягательство на устоявшийся порядок. Они не знали бренд Uniqlo и, не понимая, зачем он предъявляет особые требования, откровенно выражали недовольство: «Что вы здесь забыли?» – почти в буквальном смысле. Они не были готовы воспринимать новые стандарты качества. В ответ на рекомендации говорили: «Мы знаем, что делаем», «Мы все делаем правильно» или «Это вмешательство нам не нужно». Казуаки Иида, отвечавший в то время за технологии материалов в команде мастеров Uniqlo, вспоминает:
«С 2000 года, поставив перед собой цель стать мировым лидером, мы создали “Команду мастеров”. Когда я впервые приехал на китайский завод, там практически отсутствовала концепция организации, и мы столкнулись с серьезным сопротивлением как в вопросах управления производством, так и в техническом сопровождении, не говоря уже о контроле качества».
Проработав 21 год в текстильной промышленности, Иида стал настоящим экспертом по материалам, прекрасно разбирающимся в свойствах самых разных тканей. Однако – даже если человек обладает глубокими знаниями – чтобы обучать других, требуется особое терпение и искренняя любовь к своему делу. Это возможно только при наличии готовности делиться, жертвуя своим временем и силами, с настоящим «духом служения». Другой мастер, работавший в то же время в Китае, вспоминает:
«Мне приходилось объяснять все, опираясь на конкретные цифры, чтобы добиться доверия. Важно было показать результаты. Мы упорно трудились, чтобы продемонстрировать, чего можно достичь, если снизить уровень отходов, устранить потери и дефекты в процессе. Мы проявляли терпение, пока не убедили работников производства, наглядно продемонстрировав, сколько денег можно сэкономить, изменив подход к работе».
Процесс производства технически сложных деталей находился под ежедневным контролем команды мастеров. По мере того как система оттачивалась, а качество продукции улучшалось, росла и производительность. Вслед за этим закономерно увеличивались зарплаты и премии. Однако важны были не только финансовые показатели. Улучшение бытовых и трудовых условий на фабриках способствовало снижению усталости сотрудников, и это напрямую отразилось на их отношении к работе.
Местные сотрудники начали иначе воспринимать происходящее: они увидели реальный рост качества продукции и эффективности труда. Настроение на фабриках улучшилось, а коллектив стал более сплоченным. Когда стало известно, что эти фабрики производят высококачественные изделия, компании из Европы и США начали обращаться к ним за услугами аутсорсинга. Коэффициент использования фабрик увеличивался, а их размеры постепенно росли.
Uniqlo и ее партнерские фабрики продолжают активно инвестировать в оборудование. Отчасти это связано с высокой скоростью окупаемости при массовом серийном производстве, но ключевую роль играет доверие между компанией и ее поставщиками. Это доверие позволяет строить долгосрочные партнерства. Мастера отмечают, что работают с «ощущением срочности», понимая: любая ошибка на крупной фабрике может повлечь за собой потерю работы для десятков тысяч людей. Это чувство ответственности и миссии связывает мастеров с организацией и мотивирует вкладываться в общее дело.
«Мы не снижаем стоимость доставки только потому, что объем заказов увеличился после заключения контракта. Вместо этого мы направляем эти средства на инвестиции в оборудование и повышение качества работы фабрик – чтобы вместе развиваться». Этого принципа Uniqlo придерживается с первых дней своего существования.
В то время как европейские и американские компании часто заключают контракты с десятками или сотнями фабрик для снижения рисков, а затем в любой момент могут расторгнуть соглашения или перенести производство, не вкладываясь в развитие партнеров, Uniqlo идет другим путем. Некоторые бренды сотрудничают с 500 фабриками одновременно. Uniqlo же сознательно ограничивает число партнерских производств до 70, делая ставку на настоящее, устойчивое и взаимовыгодное партнерство.
Как говорит компания: «Это не сделка, а совместный путь».
Томао Иида, бывший руководитель шанхайского офиса отметил:
«Бизнес – это нечто большее, чем просто невидимая экономическая активность. Условия меняются, возможности заработать исчезают, и, если упустить момент, организация может потерпеть крах. Если не будем создавать новые формы сотрудничества, они никогда не возникнут. Мы рассматриваем малые и средние предприятия, а также субподрядчиков как полноценных партнеров. Мы вместе исследуем, размышляем и находим решения».
Он также добавил:
«У Uniqlo высокие стандарты качества. Чтобы им соответствовать и поддерживать их, необходимо выстраивать отношения, основанные на полном доверии и взаимной ответственности. Наша компания берет на себя обязательство полностью выкупать и реализовывать всю продукцию, произведенную по ее заказу. Это было бы невозможно без прочной базы доверия».
В Uniqlo понимают: организация сможет продолжать устойчиво развиваться только при одном условии – если заслужит безоговорочное доверие клиентов, предлагая им продукцию высокого качества.
Одним из самых популярных товаров на протяжении многих лет остаются джинсы. Еще в ранней рекламе, где сообщалось, что компания продает джинсы по цене 2900 иен, уже ясно прослеживались цели, подход к бизнесу и отношение сотрудников к своей работе. Это был не просто рекламный слоган – он отражал суть философии Uniqlo и стал источником профессиональной гордости для многих работников. Именно это чувство миссии и вовлеченности помогает им преодолевать многочисленные испытания. В одном из интервью президент Янаи сказал слова, которые ярко иллюстрируют его страсть к делу:
«Швейная промышленность по своей природе нестабильна. Возможно, это прозвучит самоуверенно, но мы искренне гордимся тем, что производим, и тем, как ведем бизнес. Наша продукция находится где-то между товарами первой необходимости и модой, а возможно, включает в себя и то и другое. Мы стремимся к тому, чтобы люди чувствовали: без наших вещей их повседневная жизнь уже не будет прежней».
Один из типов сотрудников, которых лидеры опасаются больше всего, – это те, кто лишь притворяется. Честность – основа любого управления и доверительных отношений как с клиентами, так и внутри самой компании. Гораздо важнее работать с человеком, который разделяет правильные ценности и ориентирован на долгосрочное развитие, чем с тем, кто показывает хорошие результаты здесь и сейчас. Навыки и опыт можно приобрести через обучение и практику, тогда как изменить искаженную систему ценностей сложно.
В Uniqlo ищут тех, кто обладает правильными установками и готов трудиться, чтобы развиваться. Даже физические ограничения не мешают добросовестной работе, но если у человека нарушены базовые ценности, то, каким бы умным он ни был, раскрыть подлинный потенциал ему не удастся.
Президент Янаи читает книги Питера Друкера и других авторов по менеджменту, активно применяя полученные знания на практике. Его экземпляры книг исписаны заметками: он привык фиксировать идеи и мысли, возникающие в процессе чтения. Даже если какая-то идея помогает ему в решении текущей задачи, он тщательно записывает, чтобы в будущем можно было легко к ней вернуться и повторить. Это говорит о его постоянной концентрации на стратегии развития компании и размышлениях о том, каких людей стоит привлекать в организацию, чтобы создать среду, в которой все будут чувствовать себя счастливыми и реализованными. Он убежден, что именно в процессе глубокого анализа и наблюдения можно найти подсказки к созданию такой корпоративной культуры, где таланты и способности сотрудников раскрываются максимально полно. Это выражение его человекоориентированного стремления к управлению, на котором также строят свою философию многие выдающиеся руководители и успешные компании. Одной из таких нестандартных инициатив стало решение нанимать сотрудников с ограниченными возможностями, обладающих потенциалом к развитию. Это демонстрирует приверженность философии равных возможностей, в которой нет места дискриминации по признакам расы, национальности, пола или физического состояния. Так Uniqlo перевернула общественное мнение.
После тщательного обсуждения этой инициативы внутри компании было принято решение не усложнять процесс, а подойти к нему просто и прагматично. В результате появилось заявление:
«С 2001 года мы будем нанимать по одному человеку с ограниченными возможностями в каждый магазин. Таким образом, мы сможем просто решить вопрос их найма».
Вскоре после этого Uniqlo приняла на работу глухого сотрудника в один из магазинов на Окинаве в рамках пробного проекта. Эта инициатива вызвала неоднозначную реакцию – звучали сомнения: «На обучение уйдет слишком много времени», «Кто будет за это отвечать?», «Это замедлит рабочие процессы», «Пострадает качество обслуживания клиентов», «Коммуникация станет сложнее» и так далее. Однако, вопреки опасениям, проведенный анализ показал: в тех магазинах, где работали сотрудники с ограниченными возможностями, уровень клиентского сервиса действительно вырос.
«Несмотря на страхи, это способствовало формированию корпоративной культуры, основанной на единстве, взаимопомощи и внимательности. И, к всеобщему удивлению, качество обслуживания клиентов улучшилось».
Как позже рассказывал один из представителей Uniqlo, несмотря на первоначальные тревоги, этот шаг дал мощный толчок к росту всей команды. Усилилось чувство командной сплоченности: если кто-то сталкивался с трудностями, коллеги охотно предлагали помощь. Сотрудники стали внимательнее относиться друг к другу и к окружающей обстановке. Многие признались, что именно коллеги с ограниченными возможностями ежедневно вдохновляли их, подавая пример. Более того, они чувствовали, что не только сами получают поддержку, но и отдают в ответ.
Это подтолкнуло компанию к расширению программы трудоустройства людей с ограниченными возможностями, что стало ярким выражением социальной ответственности. Среди крупных компаний с численностью персонала свыше пяти тысяч человек Uniqlo заметно выделяется. Уже в 2002 году – спустя всего год после начала инициативы – уровень занятости людей с ограниченными возможностями в компании превысил 6 %, а к 2008 году достиг 8 %. Показатели значительно превышали действующую на тот момент норму в 1,8 %.
На фоне активного роста организации как на внутреннем, так и на международном рынке местные органы власти также стали более активно внедрять политику поддержки трудоустройства людей с ограниченными возможностями. Хотя в разных странах добиться одинаковых результатов непросто, Uniqlo стабильно удерживает показатель занятости таких сотрудников на уровне около 6 %. В апреле 2013 года в Японии была повышена государственная квота на трудоустройство людей с ограниченными возможностями с 1,8 % до 2 %. Тем не менее даже на этом фоне показатели компании остаются заметно выше среднерыночных. Более того, ее пример стал вдохновением для других: история успеха Uniqlo в этой области вызвала общественный отклик, разрушила стереотипы и подтолкнула другие компании к аналогичным шагам.
С 2007 года организация давала рекомендации правительству Японии и столичной администрации Токио как «передовая компания в сфере трудоустройства людей с ограниченными возможностями». Сегодня такие инициативы активно поддерживаются не только бизнесом, но и государственными структурами и местными органами власти. Тосиюки Уэки, разработавший и реализовавший комплексную программу содействия занятости людей с инвалидностью, продолжает оказывать поддержку муниципалитетам и компаниям по всей стране, проводя семинары и обсуждения по этой теме.
Один из ведущих экспертов в сфере модного маркетинга с восхищением отметил трансформацию бренда: «С каждым годом Uniqlo укрепляет свою позицию как роскошный, стильный, современный и трендовый бренд».
Это позволило компании создать высокую ценность для все более требовательных потребителей. Стремясь стать «новым концептуальным брендом класса люкс», она делает ставку на широкий ассортимент, прогрессивный дизайн и стабильное качество, создавая одежду, которая не выходит из моды.
С самого начала Uniqlo стремилась быть не элитным или люксовым брендом, а тем, который близок и любим всеми. Попытаться создать такой бренд может каждый, но на деле это гораздо сложнее, чем кажется. Это возможно, только если продукт действительно соответствует ожиданиям покупателей – по качеству, цене и общей ценности – и если за брендом стоит сильная социальная репутация. Бизнес существует для того, чтобы улучшать реальность, поэтому организации важно следовать принципу «Делать то, что делает жизнь людей лучше». Без этой идеи само существование бизнеса теряет смысл.
Сегодня Uniqlo – это не просто доступный и комфортный бренд повседневной одежды. Это компания, развивающаяся с такой скоростью, что многие за ней не могут угнаться. И это стало возможным благодаря команде талантливых и целеустремленных людей с общей целью. Они работают с полной отдачей и искренне гордятся тем, что делают. Во время интервью они прямо сказали: «Только Uniqlo способна по-настоящему удовлетворить потребности покупателей».
Президент Янаи когда-то был человеком, который размышлял: «Как бы прожить безбедно, ничего при этом особенно не делая?» Однако с основанием Uniqlo его взгляды на жизнь кардинально изменились. Когда ему было около 30 лет, он осознал, насколько нелегко быть предпринимателем, и тогда разработал собственную философию управления из 23 пунктов, чтобы выйти за рамки обычной торговой деятельности. С тех пор он непрерывно совершенствует эту философию и использует ее как внутренний ориентир. Он – руководитель, который постоянно задается вопросом, какая у него роль.
Янаи стремится к постоянному развитию, активно учится, хочет построить компанию, которая будет расти вместе с сотрудниками, а не просто увеличивать его состояние. Все усилия направлены на то, чтобы привлечь в Uniqlo амбициозных и талантливых людей.
Руководители ставят смелые цели, не позволяют себе и другим расслабляться и вместе ищут пути совместного роста. Внутри компании чувствуется напряжение – но это здоровое напряжение, которое подталкивает сотрудников соответствовать темпам развития организации. Если спросить их о главной цели, все как один ответят: «Стать лучшими в мире». В редкой компании можно встретить столь единодушное стремление. Сотрудников объединяет гордость за свою работу и искреннее желание внести вклад в общее дело.
Вдохновляясь своим лозунгом «Менять одежду, менять мышление, менять мир», Uniqlo стремится быть компанией, которая оказывает положительное влияние на общество. Они искренне верят в то, что бизнес – это инструмент на службе общества. Работая в глобальном партнерстве, они создают качественную одежду с новыми ценностями, способную дарить людям по всему миру радость, комфорт и ощущение заботы.
Сотрудники, с которыми мне довелось пообщаться, начинали с работы в магазинах, где ежедневно взаимодействовали с покупателями. Все они уверены: будущее компании невозможно без личностного роста каждого ее члена. Uniqlo – это место, где умеют видеть потенциал в людях, взращивать таланты и двигаться вперед вместе с ними. И сегодня они продолжают обучать, развивать и поддерживать своих. Понимают: если остановятся – проиграют. Поэтому в Uniqlo не удовлетворяются достигнутым и постоянно готовят почву для следующего рывка.