Это случилось вскоре после того, как президент Янаи унаследовал швейную мастерскую отца. Однажды он случайно встретил своего школьного учителя, который удивленно спросил: «Почему вы здесь?» – намекая на то, что выпускник престижного университета Васэда оказался в сельской портновской мастерской. В молодости Янаи часто размышлял о том, как бы прожить, не работая. Но эти слова учителя заставили задуматься о том, как его воспринимают окружающие. Он понял, что никогда не сможет быть удовлетворен существующим положением дел. Эта встреча разбудила в нем дух соперничества и стремление делать все как можно лучше.

Однако сотрудники восприняли изменения в штыки. В течение двух лет все, кроме одного, покинули компанию. Что же чувствовали те, кто ушел, наблюдая за стремительным ростом Uniqlo и успехами Янаи? Испытывали ли зависть или сожаление об упущенной возможности? В действительности, те, кто не принял перемены, все равно рано или поздно ушли бы. В любой организации невозможно удержаться, если ты не умеешь адаптироваться к переменам и не готов меняться сам.

Как человек, занимающийся коучингом компаний и людей, я не случайно заинтересовался Uniqlo. Именно в этой компании я нашел ответ на вопрос, который давно меня волновал: «Как помочь людям расти, а организации – стабильно двигаться вперед?»

История развития Uniqlo неоднократно демонстрировала решения, которые шли вразрез с общепринятым здравым смыслом и не были бы выбраны организациями, ориентированными лишь на краткосрочную выгоду или внешний рост.

На раннем этапе масштабирования было бы логично прибегнуть к франчайзингу – это позволило бы быстрее добиться национального охвата и признания. Однако Uniqlo выбрала другой путь. Управляя магазинами напрямую, компания без колебаний закрывала те, которые не соответствовали стандартам, даже если они были недавно открыты. Это то, на что большинство бизнесов вряд ли бы решились.

Недовольство в одном магазине способно перерасти в системную проблему и поставить под угрозу репутацию всей сети. Именно поэтому даже мелкие сбои компания устраняла немедленно. Uniqlo не боялась осуждения и открыто говорила о своих неудачах, не пытаясь их приукрасить.

Устойчивый рост бренда – это результат смелых и последовательных трансформаций, которые осуществлялись без страха перед мнением извне.

Еще одна важная причина, по которой Uniqlo настаивала на системе прямого управления: компания поставила амбициозную цель – предоставить менеджерам магазинов возможность самостоятельно управлять процессами и воспитывать новое поколение руководителей. На практике это выглядело так: первые управляющие начинали с работы в торговом зале и сумели кардинально изменить судьбу точек, которые, казалось, не имели шансов на успех. Со временем они выросли в ключевых лидеров компании. Теперь сами контролируют изменения и с энтузиазмом ищут будущих лидеров, чтобы помочь им раскрыть потенциал. Это и есть воплощение управления, ориентированного на человека, о котором я говорил в прологе.

Президент Янаи и Uniqlo никогда не довольствовались текущим положение дел. Они постоянно двигались вперед, прокладывая новые пути. Важно отметить: Янаи принципиально не хотел идти к цели в одиночку. Он неустанно бросал вызов самому себе и стремился находить людей, готовых разделить его видение и вместе с ним строить будущее.

В одном из интервью Янаи поделился своими мыслями о корейской текстильной и швейной промышленности:

«Мне показалось, что с сотрудниками и поставщиками там обращаются довольно жестко. В прошлом в Японии тоже было так. Но ведь вы не можете зарабатывать в одиночку, без них, не так ли? Я убежден, что к партнерам нужно относиться с уважением. Времена изменились, и старый подход уже неэффективен».

Эти слова касаются не только одной отрасли. Это важное напоминание для всех, кто управляет организациями или занимает руководящие должности. Uniqlo достигла сегодняшнего уровня потому что компания ценит людей и последовательно развивает их таланты.

В октябре 2016 года на пресс-конференции президент Янаи пересмотрел ранее поставленную цель по достижению объема продаж в 5 триллионов иен к 2020 году – новый ориентир составил 3 триллиона иен. Многие СМИ расценили это как замедление темпов роста и интерпретировали пересмотр цели как сигнал неопределенного будущего. Некоторые даже использовали агрессивное слово «лжец». С учетом впечатляющей истории успеха Uniqlo это звучало контрастно.

Тем не менее проблемы и вызовы по-прежнему актуальны. Компания была одной из первых, кто принял необходимость изменений – и справился с этим. Философия Uniqlo – «Одна победа – девять поражений» – остается важной и сегодня. Именно поэтому компания не останавливается, а продолжает развиваться, внедрять новшества и воплощать в жизнь будущее.

Нам важно не просто знать, что представляет собой Uniqlo и как происходило ее развитие. Главное – извлечь из этого уроки, внедрить полученные знания на практике и достичь даже большего. Суть не в том, чтобы поддаваться ажиотажу, восхищаться историями успеха или писать рецензии на книги. По-настоящему важно понять, чему мы сами и наши организации можем научиться и как применить эти принципы в повседневной жизни, работе и бизнесе.

Я написал эту книгу для тех компаний и людей, которые сегодня борются за выживание в быстро меняющемся глобальном мире. Надеюсь, они найдут идеи и ориентиры, которые помогут обрести уверенность в своих силах, поверить в собственные возможности и выстроить новые стратегии для преодоления любых трудностей.