Задача лидера – указать путь талантливым людям и помогать им преодолевать трудности. Противоположность успеху – бездействие. Не стоит говорить, что что-то невозможно, – лучше помогите найти способ сделать это возможным.
Джим Коллинз, имеющий большое влияние в мире, отмечает: когда хорошая компания начинает стремительно расти, лидеры прежде всего собирают вокруг себя правильных людей, а неподходящих «высаживают с борта». По его мнению, успех или провал любой организации напрямую зависят от ее сотрудников. Но важно подчеркнуть: ценность представляет не просто персонал, а именно подходящие люди.
Если в команде собраны настоящие профессионалы, нет нужды постоянно кого-то контролировать. А вот в коллективах, где царят хитрость, манипуляции и равнодушие, нарушается коммуникация, разрушается командный дух, и сама организация начинает напоминать разрозненные острова в океане. Страх перед увольнением или страх показаться «недостаточно хорошим» приводит к еще большему замыканию в себе.
Однажды в одной из деловых газет вышла статья, в которой говорилось: «Работники считают, что чем больше они работают, тем больше теряют, поэтому сознательно работают лишь на 70–80 % своих возможностей».
Иногда, даже выкладываясь на 120 %, человек не получает отдачи – и это порождает апатию.
Такой настрой ведет не вперед, а назад – как компанию в целом, так и отдельного сотрудника, у которого начинается «обратный рост».
«Я не хочу работать из-за заместителя, который мне не нравится», «Менеджер бездарный, а требует многого», «Я просто хожу на работу за зарплатой», «Мне все равно это не понравится», «Даже если я продам больше, мне ничего не перепадет» – организация, зараженная таким мышлением, обречена. Это уже не командный дух, а философия «Погибать – так всем вместе». Чтобы не допустить такого, лидеры должны подавать личный пример.
В Uniqlo категорически не приемлют обвинений в адрес других и формального отношения к работе. Культура компании основана на убеждении «Чем больше мы работаем вместе, тем сильнее становимся. А задача лидера – создать такую среду, в которой людям действительно хочется трудиться».
Компания, в которой хочется работать, – это не просто место, где комфортно. Это прежде всего растущая компания. Без роста даже самый стабильный бизнес быстро столкнется с кризисом. Иногда талантливые сотрудники, которым завидуют окружающие, уходят, считая, что им не дают возможности реализоваться или что никто не ценит их труд. Но, как правило, именно в таких организациях и кроется потенциал для перемен. Что, если вы – тот самый человек, который может изменить ситуацию? Да, это будет нелегко. Но, с другой стороны, это шанс вырасти, набраться внутренней силы и получить опыт, который невозможно приобрести больше нигде.
Психологи отмечают, что люди с высокими академическими достижениями и отличными оценками чаще подвержены страху неудачи. Хотя это утверждение нельзя отнести ко всем без исключения, зачастую те, кто с детства был успешен в учебе и учился в престижных заведениях, сталкивались с меньшим числом неудач. Поэтому в зрелом возрасте они гораздо болезненнее воспринимают трудности и особенно чувствительны к осуждению со стороны окружающих.
Однако и обратное не всегда верно. Люди с низкими академическими показателями необязательно лишены страха перед поражением. Просто они чаще имеют заниженные ожидания от будущего и склонны быстрее сдаваться, думая: «Я просто неспособен».
Именно здесь и требуется смена мышления. Никогда не следует бояться неудач. Организация должна быть устроена так, чтобы в ней не пасовали перед ошибками. Если лидер не готов рисковать, боится перемен и ответственности – сотрудники под его началом также не сдвинутся с места. «Если вы боитесь неудачи – вы не лидер, – говорит Янаи, предупреждая руководителей. – Нужно двигаться вперед. Пробуйте, даже если ошибетесь несколько раз. Исправляйтесь, накапливайте опыт, возвращайтесь с новой силой – и побеждайте».
У лидера должно быть внутреннее убеждение: «Если я позволю себе бояться, мы все потеряем гораздо больше». Участие в бизнесе на глобальном уровне – это психологическая битва, сродни финалу Олимпийских игр. И победа в этой борьбе начинается с головы.
В бизнесе выигрывает не тот, кто не падает, а тот, кто не сдается. Сдаться – страшнее, чем потерпеть поражение.
Проиграв ментальную игру, лидер может разрушить всю организацию.
Во второй половине 1990-х годов рынок мужской одежды переживал спад и один за другим появлялись новые бренды повседневной одежды. Это обострило конкуренцию и вызвало ощущение кризиса в Uniqlo. Крупные производители активно входили в сегмент, где Uniqlo имела слабую узнаваемость и не пользовалась особым доверием. В то время продукция компании отличалась низким качеством и устаревшим дизайном. Uniqlo закупала дешевую одежду и продавала по минимальной цене. Имидж бренда сводился к формуле: «Дешево, но дизайн и качество оставляют желать лучшего».
Покупатели нередко заявляли, что приобретают товары Uniqlo лишь потому, что «другого выбора нет». Янаи был поражен, когда увидел, как покупатели, сделав покупку, сразу выбрасывали упаковку, чтобы скрыть происхождение вещи. Он вспоминает:
«Да, возможно, они выбрали вещь по вкусу. Но они не хотели, чтобы кто-то знал, что это из Uniqlo».
Это был тревожный сигнал. Янаи верил, что возможно создать продукт высокого качества по доступной цене. Он поставил перед собой цель – избавиться от репутации бренда «дешевизны» и выяснить, что именно не устраивает потребителей. Он подошел к этому вопросу основательно, рассматривая задачу не как проблему, а как вызов.
Ключ к доверию – устранить все, что вызывает недовольство клиента. С этой мыслью он сформулировал для компании миссию: создавать одежду, которую будут любить миллионы. При наличии ясной цели и смысла все остальное встало на свои места.
Любой успешный человек знает: избегая проблем, ни к чему не придешь, а решая их – вырастешь.
Янаи верил: если он сможет объединить единомышленников и шаг за шагом увеличить число лояльных клиентов, это даст шанс не только изменить бренд, но и повлиять на общество в целом. В этом он видел свое предназначение. Тояма, один из менеджеров токийского магазина, с которым Янаи работал лично, сказал о нем:
«У господина Янаи сильное чувство миссии и высокие цели. Работать с ним – это и вдохновляюще, и ответственно. Он мечтает создать бренд, который делает людей счастливыми через моду. Он хочет, чтобы Uniqlo стал таким же незаменимым, как воздух. И я разделяю это стремление».
Продукты и услуги, которые вы предлагаете потребителям, должны настолько превосходить их ожидания, чтобы они просто не смогли пройти мимо. Иначе говоря, товар должен привлекать. Но тот, кто надеется продать продукт лишь за счет красивой упаковки, глубоко ошибается. Даже в бейсболе одного хоумрана недостаточно, чтобы выиграть матч, – побеждает тот, кто последовательно добивается небольших, но стабильных успехов. В бизнесе важно быть безупречным даже в деталях. Именно мелочи производят впечатление на клиентов, помогают победить конкурентов.
Что же сделала Uniqlo, чтобы стать незаменимым брендом – таким же необходимым, как воздух? Прежде всего компания решила услышать и понять своих покупателей. Вместо того чтобы игнорировать жалобы, она обратилась к ним напрямую – и сделала это нестандартно. Рекламная кампания с громким слоганом: «1 миллион иен за жалобу на Uniqlo» стала поворотной точкой. Смысл был прост: скажите нам, что вам не нравится, – и мы это исправим. Автором идеи выступил президент Янаи, убежденный в том, что именно потребители лучше всех знают, где бренду стоит расти. Результат превзошел ожидания – компания получила более 30 000 писем со всей страны. Вот лишь некоторые из них:
• «Отвалилась пуговица».
• «Брюки порвались после первой носки».
• «Ткань слишком хлипкая».
• «Постирал один раз – цвет вымылся».
• «Обслуживание плохое».
• «После стирки растянулась горловина».
• «Купил спортивный костюм за 1900 иен – после первой стирки распустились нитки, после второй появилась дыра. Больше у вас ничего не куплю».
• «В магазине такой хаос, как на блошином рынке».
Организация не только серьезно отнеслась к каждой жалобе, но и выбрала победителя, наградив его призом в 1 миллион иен. Кампания вызвала волну откликов: появилось множество писем поддержки. Клиенты писали, что «Uniqlo наконец-то сказала вслух то, на что у других не хватает смелости». По сути, именно эти 30 000 жалоб и стали точкой отсчета для новой Uniqlo. Они помогли всей компании – от рядовых сотрудников до руководителей – ясно осознать слабые стороны и начать действовать сообща. Янаи признался, что благодарен за каждое письмо, потому что с их помощью компания смогла измениться и стать по-настоящему любимым брендом.
«Да, читать письма с жалобами было тяжело: я испытывал разочарование и был обескуражен. Но именно это позволило нам четко увидеть, где мы были и куда должны двигаться».
Успех начинается с честного взгляда на свои проблемы. Нельзя их избегать или маскировать. Нужно смело смотреть в лицо трудностям – и искать решение вместе, как команда. По словам Янаи, путь к победе часто начинается с поражения. Неудачи – это не конец, а трамплин. Главное – быстро адаптироваться, извлекать уроки и двигаться дальше.
Да, страх неудачи естественен. Но важно избавиться от него быстрее других, перестроиться и идти к цели.
Если вы проанализируете причины неудач, то обязательно найдете путь к росту. Методы можно менять, направление можно корректировать. Это как путь на работу: есть десятки маршрутов, и вы всегда выбираете самый подходящий. Так же и в бизнесе. Даже путь к вершине Эвереста – самой высокой точке мира – не один. Главное – идти.
Многие менеджеры не готовы признать, что их решения ведут компанию к краху, и упрямо продолжают следовать одному и тому же курсу, надеясь на чудо. В итоге они часто не успевают среагировать. Президент Янаи придерживается иного подхода: нужно немедленно менять направление и действовать по-новому.
«Молодые компании почти всегда сталкиваются с неудачами. Это неприятно, но если игнорировать их, вы непременно снова наступите на те же грабли. Неудача – это не просто удар. Это фундамент для будущего успеха».
Когда что-то не получается, возникает соблазн быстро все бросить. Вы пробуете одно, другое, третье – но нигде не достигаете результатов. Вы словно бегаете по кругу, не углубляясь ни в одно дело. Даже когда хочется сдаться, важно найти в себе силы продолжать и искать путь к успеху.
Если посмотреть на тех, кто действительно достиг чего-то выдающегося, то станет ясно: именно неудачи и трудности помогли им подняться на новую высоту.
Провалы, ошибки и невзгоды – шанс вырасти и стать сильнее.
Они дают ценнейший опыт, который невозможно получить иначе.
В Uniqlo культивируют здоровое отношение к рискам и поражениям. Здесь считают, что нужно не бояться неудач, а уметь с ними работать. Главное – грамотно подготовиться и правильно выстроить управление рисками: так даже в случае провала вы не потеряете все. Принцип «Провалишься – погибнешь» здесь не работает. Напротив, в компании поощряют дух смелых экспериментов, веря в то, что каждый промах приближает к следующей победе.
Этот подход близок тем, кто живет с устремленным вперед взглядом. Такие люди не ломаются от поражений, а становятся благодаря им еще крепче. Они понимают: чтобы воплотить мечты, нужно пройти через суровую реальность. Недаром говорят: «Мечты ближе к раю, а путь к ним – через ад». Янаи призывает своих сотрудников – от линейных работников до руководителей – мыслить в духе «одна победа – девять поражений». Чем выше гора, тем глубже долины, которые придется преодолеть. Чтобы покорить вершину, нужно не бояться падений – важно каждый раз вставать и идти дальше.
Его послание – это вера в то, что даже если вы девять раз потерпите неудачу, на десятый сможете добиться великого успеха. И это не просто слова, это философия роста, проверенная временем и практикой.
Uniqlo стремится к полной меритократии. Культура Uniqlo поощряет не бояться проб и ошибок, а наоборот, анализировать, извиняться, совершенствоваться и неизменно стремиться к цели. Эта атмосфера привлекает талантливых профессионалов, в том числе из ведущих международных корпораций. В ответ на вопрос, почему они выбрали именно Uniqlo, чаще всего звучит: «Меня привлекла меритократическая система компании».
Uniqlo предлагает своим сотрудникам возможность реализовать амбиции, получать удовольствие от труда и гордиться достигнутыми результатами. Здесь каждый стремится к повышению своей квалификации и карьерного уровня, от которого зависит уровень дохода. Чтобы расти, сотрудник должен не просто учиться, но и применять знания в реальной работе. Яркий пример – менеджер магазина Оя в Синдзюку. С самого начала он поставил перед собой цель – как можно быстрее стать управляющим. За три месяца он получил сертификат продавца, затем – координатора по цвету, участвовал в тренингах и добился назначения управляющим всего за год. Это – отражение духа Uniqlo, где упорный труд и целеустремленность вознаграждаются.
Система обучения в Uniqlo интенсивна и глубоко интегрирована в практическую деятельность. Занятия не ограничиваются тренингами – они связаны с реальными задачами, которые сотрудники выполняют на местах и разбирают на следующих сессиях. В пятничные утренние собрания опытные менеджеры добровольно проводят часовые обучающие встречи, чтобы делиться опытом, решать текущие проблемы и растить своих преемников – тех, кто сможет превзойти их самих. Оценка сотрудников проводится ежемесячно на основе четкого списка критериев. Только те, кто достигает установленного уровня, допускаются к экзамену на получение статуса управляющего. Кто-то добивается этого за полгода, кто-то – за год.
Как отмечает Шиничи Хашимото, бывший управляющий, а ныне сотрудник отдела кадров: «Были моменты, когда хотелось все бросить. Но, в отличие от других компаний, где молодым не дают реальной ответственности, в Uniqlo я чувствовал: мне доверяют. Я знал, что могу стать тем, кто полностью отвечает за магазин. Это придавало сил. Uniqlo – это компания для тех, кто хочет расти и трудиться, пока молод».
Те, кто покинул Uniqlo и продолжил карьеру в другом месте, высоко ценят опыт, пройдя «через огонь, воду и медные трубы». Один из бывших сотрудников, ныне работающий в индустрии круглосуточных магазинов в Японии, поделился своими впечатлениями: «Сейчас не так напряженно, как в Uniqlo. Но я благодарен за то, что именно там меня научили работать правильно».
Хидэнобу Санада, ранее представленный как бывший руководитель отдела развития крупных магазинов, был назначен управляющим уже через шесть месяцев после трудоустройства. Затем он стал супервайзером, руководителем блока и в дальнейшем вошел в международную команду Uniqlo. Несмотря на слабое знание английского, он успешно справлялся с обязанностями в Великобритании в течение трех лет и в США в течение двух лет. В интервью журналу он объяснил, почему выбрал эту компанию: «Я хотел работать в месте, где возможен личный рост и где труд оценивается по заслугам. Если бы я выбрал модную или известную компанию только из-за ее имиджа или зарплаты, как делают многие, то со временем пожалел бы об этом».
Санада убежден: «Uniqlo – это компания, которая позволяет реализовывать собственные идеи и честно оценивает вклад каждого».
Эри Фурукава, бывшая управляющая филиалом в Синдзюку, делится советами с теми, кто делает выбор, опираясь лишь на имидж компании: «Многие ищут стабильность, но, начав работать, сталкиваются с разочарованием: “Это не то, чего я ожидал”, “Реальность отличается от внешнего образа”, “Я и не знал, что будет так”. Они уходят с сожалением».
Она советует молодым сотрудникам выбирать не «лучшую» компанию, а ту, которая совпадает с их представлениями о стиле работы и личных целях: «Сначала я задумывалась, как хочу работать, а затем искала компанию, где смогу этого добиться. В Uniqlo не смотрели на мои дипломы, сертификаты или престиж вуза. Они спрашивали, как я могу создать возможности для себя. Здесь уважают усилия, а не легкие пути. Поэтому мои коллеги действительно увлечены своей работой».
Создайте такую организацию, в которой вы сами хотели бы работать, и обеспечьте в ней условия для роста и развития.
Противоположность успеха – не неудача, а бездействие. Лишь пережив неудачу, человек может обрести надежду – именно в ней зачастую скрыты подсказки на пути к успеху. Вместо того чтобы думать: «Это слишком сложно» или «Это невозможно», – важно мыслить реалистично и искать путь к реализации даже самых смелых задач. То, что действительно ведет к прогрессу, почти всегда кажется маловероятным – и именно поэтому награда за успех столь велика.
Люди, сосредоточенные исключительно на том, как избежать провала, склонны браться только за легковыполнимые задачи. Они предпочитают уже проторенные дорожки, где нет риска, а значит – и вызова. Такая осторожность приводит к стагнации: опыт накапливается, а реальные навыки не развиваются. Боясь неудач, эти люди избегают новых шагов и, как следствие, снова и снова наступают на одни и те же грабли, не делая выводов.
Напротив, увлеченные своей работой профессионалы не боятся говорить о собственных ошибках. Они анализируют, чего не хватило, и ищут, как еще можно было бы поступить. Живые, энергичные компании обсуждают неудачи открыто. Это позволяет трезво оценить ошибки и стать сильнее. Ведь в каждой неудаче заключено зерно будущего успеха.
Вызовы – неотъемлемая часть движения вперед. В условиях быстро меняющегося мира и жесткой конкуренции бизнес не может позволить себе стоять на месте. Выживает тот, кто не боится меняться. Поэтому лидер – это не тот, кто никогда не ошибается, а тот, кто обладает устойчивостью и решимостью не сдаваться, даже когда обстоятельства не в его пользу.
Людей, которые заранее думают: «А вдруг не получится?», выдает их настрой. В то время как одни действуют с уверенностью, другие тратят силы на сомнения: «Разве это реально?», «Я недостаточно компетентен», «Уже столько людей провалились». Они не предлагают попробовать снова – напротив, считают, что не стоит даже начинать.
Но успех приходит к тем, кто воспринимает неудачи не как конец, а как естественную часть пути. Люди, добившиеся выдающихся результатов, – это, как правило, те, кого неоднократно отвергали, кто сталкивался с провалами, но каждый раз вставал и шел дальше. Они не прячутся от ошибок – они учатся на них. Неудача означает одно: вы рискнули попробовать. А это уже шаг вперед. Не стоит обращать внимания на тех, кто, охваченный страхом, пассивно наблюдает со стороны. Ведь страх неудачи – главный враг роста.
Одна из основных задач руководителей и менеджеров – не просто управлять организацией, а вдохнуть в нее жизнь. Речь идет о преобразовании среды и создании условий, при которых сотрудники могут расти и реализовывать свой потенциал.
Первоочередная обязанность управленцев – задать себе вопрос: «Как изменить ситуацию к лучшему?», а затем объединить команду и вместе найти ответ.
Примером может служить инициатива, предпринятая президентом Янаи в преддверии выхода компании в первую секцию Токийской фондовой биржи в 1999 году. 26 декабря 1998 года он отправил электронное письмо 13 ключевым руководителям с предложением проводить регулярные выездные стратегические сессии. Целью таких встреч было обсуждение не только текущих, но и долгосрочных вызовов, а также развитие будущих лидеров, которые создадут организацию, в которой хочется работать.
Ниже перечислены темы, представленные в электронном письме, о которых рассказал многолетний аудитор Uniqlo Такахару Ясумото:
• «Что и как мы изменим к августу 2001 года?»
• «Чем мы будем отличаться от конкурентов?»
• «Как сократить текучесть среди менеджеров до одного случая за три года?»
• «Что должен сделать управляющий, чтобы удвоить свою зарплату?»
• «Как добиться того, чтобы все магазины управлялись первоклассными менеджерами?»
• «Как сделать работу менеджера не трудоемкой, а интеллектуальной?»
• «Как сократить нагрузку в магазинах без увеличения затрат и ущерба для клиентов?»
• «Как помочь менеджерам быстрее выявлять и устранять проблемы на местах?»
• «Почему возникают пробелы в информации о потребностях клиентов и как это изменить?»
• «Сколько новых магазинов нужно открывать ежегодно, чтобы поддерживать рост, не теряя в качестве?»
Это были не просто управленческие размышления, а конкретные ориентиры для действий. Подобные вопросы актуальны для любой компании: будь то производственный цех, отдел продаж или бизнес-поддержки – именно руководители должны находить ответы и мотивировать команды. Также были следующие вопросы:
• «Какие программы обучения помогут сократить текучесть и способствовать росту сотрудников?»
• «Как обучать персонал так, чтобы сократить переработки и научить эффективно управлять временем?»
• «Как поддерживать женщин в период брака и материнства, чтобы они не уходили из компании?»
• «Как создать условия для возвращения женщин на работу после декрета?»
• «Как перевести талантливых сотрудников с частичной занятостью на полную ставку?»
• «Какие меры поддержки помогут увеличить число женщин-лидеров?»
• «Какие реформы позволят раскрыть потенциал женщин наравне с мужчинами?»
• «Как стать компанией с самым высоким уровнем занятости людей с ограниченными возможностями?»
Руководство Uniqlo не просто поставило эти вопросы – оно нашло на них ответы и воплотило их в реальность. Вместо того чтобы ждать внешнего давления, компания предпочла реформироваться самостоятельно. В этом и заключается ее сила. Как справедливо отметил Янаи: «Реформы возможны, если у лидера есть решимость. Будущее компании определяется именно им – и если лидер сомневается в своих силах, он должен уйти».
Эти слова отражают ясную управленческую философию президента Янаи: лидер – это человек действия.
«Иногда руководители оправдываются рецессией, перекладывая на нее ответственность за неудачи или просто утешая себя. Но такие компании обречены. Даже в условиях сильного экономического спада выживают не все, но сильнейшие находят возможности для роста. Рынок все равно существует, и наша задача – занять лидирующие позиции. Я верю, что мои идеалы, ожидания и стремления выше среднего, – и убежден, что каждый настоящий лидер должен мыслить так же. Они не ищут оправданий в реальности, а постоянно задаются вопросом: “Что еще я могу сделать, чтобы реализовать невозможное?”. Лидеры меньшего масштаба легко отказываются от своих идеалов, сталкиваясь с трудностями».
Так говорит не только лидер компании, но и человек, который сам живет по этим принципам – и требует того же от своих управленцев.
Uniqlo уделяет особое внимание развитию лидеров, способных вдохновлять и направлять других к новым достижениям. Чтобы стать таким лидером, важны не только профессиональные навыки, но и личные качества. В компании убеждены: настоящий руководитель умеет сочетать эффективность в работе с умением выстраивать межличностные отношения. Это стало возможным благодаря проекту «Менеджер», основная цель которого – формирование лидеров, способных добиваться успеха в любых обстоятельствах.
Проект учит командной работе: сотрудники совместно ищут лучшие решения, распределяют роли, добиваются результата, затем вместе анализируют итоги, оценивают достижения и формируют новые, более амбициозные цели. Этот цикл – залог быстрого и устойчивого роста. Важным критерием оценки менеджеров становится не только рост продаж, но и развитие людей: сколько сотрудников они наняли, сколько обучили, кто из них прошел аттестацию и стал помощником менеджера.
Вы не становитесь лидером только потому, что хорошо выполняете порученные задачи. Это справедливо не только для Uniqlo.
Настоящие лидеры – это те, кто способен не только постоянно мотивировать себя, но и вдохновлять окружающих.
Они умеют использовать как интеллектуальный, так и эмоциональный потенциал своих сотрудников, направляя их усилия и раскрывая скрытые возможности каждого.
В ходе своей работы в качестве коуча я часто спрашивал людей, достигших высоких должностей, что было для них самым трудным. Чаще всего они отвечали: «Люди». Это свидетельствует о сложности человеческих отношений. Однако если вы хотите занять руководящую позицию и удержаться на ней, важно уметь строить отношения с коллегами, подчиненными и руководством. Без этого невозможно выжить в условиях конкурентной бизнес-среды.
Эри Фурукава, бывшая управляющая магазином Uniqlo в Синдзюку, рассказывала, как демотивировало ее замечание начальника о том, что ей еще предстоит пройти долгий путь до управленческой должности. Несмотря на то что она старалась изо всех сил, такие слова заставили ее пересмотреть свое отношение к работе. Она поняла, что занята исключительно выполнением текущих задач и упускает из виду более широкую картину.
Лидер должен смотреть вперед, уметь вдохновлять команду и вести ее к общей цели. Разница между простым исполнителем и настоящим управленцем – в мышлении и способности видеть перспективу. Это не должно быть в первую очередь соревнованием.
Впоследствии Фурукава отметила: «Я усвоила важный урок: нельзя стать менеджером, если не умеешь мыслить стратегически. С тех пор я всегда ставлю себе конкретные цели и продумываю шаги для их достижения».
Лидер должен четко обозначить цели организации, сформулировать задачи и направить разных людей к совместному движению в едином направлении. «Меня вдохновляло то, как мы становились единым целым, сосредоточивались на общей цели и вместе добивались ощутимых результатов», – вспоминает Фурукава. Она также отметила, что начинающему лидеру важно развивать в себе три ключевых качества:
«Во-первых, нужно уметь сохранять стойкость перед лицом неудач и разочарований. Во-вторых, ваша способность вдохновлять и побуждать людей к действию должна быть выше вашей личной производительности. И в-третьих, лидер обязан уметь не просто говорить о проблемах, а брать на себя ответственность и находить пути их решения».