Что бы вы ни делали, без четкой цели и мотивации успеха не добиться. Uniqlo как раз помогает сотрудникам ставить конкретные, достижимые цели и реализовывать их. Именно эта система и сформировала компанию в том виде, в котором она известна сегодня.
«Изменить фундамент растущей компании – задача не из легких. Для этого необходимо переосмыслить все – от философии управления до подходов менеджеров и самой организационной структуры. Это похоже на полную замену крови в теле. Иногда приходится менять и людей, чтобы сохранить жизнеспособность компании. Как только организация останавливается – сдвинуть ее с места трудно. Она должна постоянно двигаться», – сказал Янаи в интервью журналу. Что отличает компанию, которая продолжает расти, от той, что медленно идет ко дну? Если присмотреться, разница становится очевидной.
В компаниях, находящихся в упадке, президент занимается делами управленца, руководитель – работой менеджера, менеджер – задачами помощника, а тот – функциями рядового сотрудника. В итоге все работают не на своих уровнях и никто не знает, куда на самом деле движется организация. У нее либо отсутствует цель, либо она известна лишь узкому кругу лиц.
Еще одна черта таких компаний – отсутствие эффективной системы мотивации. В идеале повышение должно происходить за реальные заслуги и способности, но на деле менеджеры говорят: «Повысьте меня, и тогда я начну работать лучше». Это происходит потому, что они неправильно мотивированы.
Когда у организации нет энергии, она не способна привлекать клиентов, генерировать новые идеи или двигаться вперед.
В таком случае сотрудники и компания не развиваются. Человек может сказать начальнику: «Вы знаете, сколько лет я уже менеджер?» – при этом сам работает без интереса, выполняя задачи скорее на уровне заместителя.
В растущей компании иначе. Руководители выполняют работу своего начальника, а менеджеры и их помощники – функции руководителей, заместители берут на себя роль менеджеров, а рядовые сотрудники – работу заместителей. Именно такая структура, в которой каждый тянется выше своей текущей позиции, позволяет как людям, так и организации расти.
Задача лидеров – поддерживать этот восходящий ритм и вдохновлять на движение к амбициозным целям.
В условиях жесткой конкуренции в бизнесе, даже если вы не меняетесь, меняются ваши клиенты – и это уже требует трансформаций с вашей стороны. В любой отрасли перспективные организации непрерывно развиваются, тогда как те, кто опирается на устаревшие модели, теряют позиции. Постоянно появляются новые рынки, и даже самые успешные организации вынуждены трансформироваться, чтобы выжить. Представьте: вы остаетесь прежними, но рынок вокруг вас кардинально изменился. Чтобы не отстать, нужно двигаться не просто в том же ритме, что и клиенты, а опережать их. Недостаточно соответствовать ожиданиям – нужно их превосходить. Нужно стремиться быть первым и удерживать это лидерство.
Как же создать компанию, способную расти именно так?
Где бы вы ни находились – в центре операционной деятельности, в среднем звене управления или на самом верху, – вы знаете, что именно нужно делать. Но ключевой вопрос – насколько тщательно и на каком уровне вы это выполняете. Если думаете: «Этого будет достаточно», – вы уже уступаете тем, кто делает то же самое на более высоком уровне. А поверхностный подход не дает качественного результата. Незавершенная работа – это потеря времени и денег. Как же перейти на уровень выше, чтобы обогнать конкурентов? Ответ – разумно выстроенная работа.
Если вспомните истории успеха, легко заметите: за каждой из них стоит интенсивный, сосредоточенный труд.
Ни один человек или компания не добились роста, работая вполсилы. Рост невозможен без вызова, а шансы на успех без полной вовлеченности стремятся к нулю.
Именно поэтому новые возможности открываются тем, кто готов меняться и экспериментировать. Люди просыпаются с мыслью, что нужно действовать быстрее, чтобы побеждать. Они направляют усилия на то, чтобы достигать максимального результата в установленные сроки.
Однако передовые компании не призывают к изнурительному труду и бессонным ночам. Они требуют разумно выстроенной работы, то есть осознанного подхода к выполнению обязанностей. Uniqlo также стремится к этому и обучает своих работников.
Сотрудники развивают способность выполнять большие объемы задач в сжатые сроки и при этом ставят амбициозные цели. Это требует высокой интенсивности труда, но компания внимательно регулирует рабочие процессы, включая то, когда стоит ускориться, а когда – притормозить. Поэтому офисные светильники отключаются в 19:00 – за исключением понедельников.
Uniqlo движется к цели стать брендом № 1 в мире, и это значит, что каждый сотрудник должен стремиться быть № 1. Эта цель не кажется недосягаемой – наоборот, люди верят в нее, потому что уже достигли многого именно за счет разумно выстроенной работы. Ясунари Косикава, бывший руководитель отдела кадров, сказал одному из журналов:
«Мы уже добились успеха как региональная команда, завоевав национальное признание. Теперь мы хотим золото на “Олимпийский играх” – стать № 1 в мире. Мы тренируемся каждый день. Это не значит, что у нас веселее и увлекательнее, чем в других компаниях. Просто мы упорно готовимся. Мы нацелены на международную арену и думаем: “Как мы можем туда пробиться?”»
«Корабль в гавани находится в безопасности, но не для этого он был построен». Так говорил Джон Шедд, уважаемый американский бизнесмен. По его словам, можно построить роскошный корабль, но если он будет вечно стоять у причала ради безопасности, то его предназначение так и останется нереализованным. Если стремление к стабильности и комфорту продиктовано страхом перед трудностями, вы вряд ли решитесь что-то попробовать и ничего не достигнете.
Когда в Японии начался спад в швейной промышленности, которая долгое время считалась второстепенной отраслью, многие бренды одежды боялись даже малейшего кризиса. Но Uniqlo была полна решимости выжить в условиях жесткой конкуренции красного океана и проложить собственный путь. Сконцентрировав все усилия на производстве повседневной одежды, Uniqlo сумела преодолеть череду кризисов и продолжить движение вперед – несмотря ни на что.
Когда руководители говорят о целях на 20, 30 или 50 лет вперед, обычным сотрудникам это часто кажется утопией или просто красивыми словами. Причина в разнице перспектив. Руководитель, имеющий масштабное видение и опыт, может ясно представить себе будущее как конкретную цель. Для него оно достижимо. Но для рядового сотрудника, сосредоточенного на текущих задачах, это будущее размыто. Он может посчитать подобные цели нереалистичными или вообще отвергнуть их. Поэтому стратегическое видение необходимо доносить до линейных руководителей и лидеров команд – тех, кто ежедневно взаимодействует с людьми.
Янаи всегда ставит настолько амбициозные цели, что большинству они кажутся недостижимыми. Например: «Я хочу увеличить объем продаж в 10 раз за 10 лет».
Когда перед вами стоит подобная цель, вы вынуждены думать иначе и делать то, что не делали прежде. Если сегодня вы продаете на 100 миллиардов вон, а ваша следующая цель – 1 триллион, большинство скажет, что это невозможно. Потому что мыслит в рамках прошлого опыта.
В одном из интервью, говоря о важности постановки целей, Янаи отметил:
«Все начинается с осознания необходимости перемен. Нужно иметь смелость изменить компанию. Какое у нее будущее и миссия? И затем стремиться к этому. Люди не действуют, если перед ними нет конкретной цели. Это касается и меня самого».
Чтобы двигаться вперед, необходимо видеть ценность своей работы и ясно представлять то будущее, к которому вы стремитесь.
Без этого легко потерять мотивацию. Когда у организации нет четкой цели, она становится дезориентированной и разобщенной. Если вы не понимаете, куда идете, вы не сможете эффективно взаимодействовать с другими и дело не сдвинется с мертвой точки.
Большинство людей, утративших мотивацию, говорят: «Надежды нет», – но при этом признаются: «Я смог(ла) бы работать с полной отдачей, если бы знал(а), что меня ждет». Мы все знаем, что никто не может показать нам будущее, – и все же часто забываем об этом.
С начала 1980-х годов президент Янаи ставил перед собой четкую цель – обеспечить каждого человека хорошей повседневной одеждой. На основе этого удалось создать бренд Uniqlo, сделав его символом универсального стиля и высокого качества по доступной цене. Переименование компании в Fast Retailing стало знаковым решением, отражающим необходимость радикального изменения мышления. Структура изменилась с «Мы производим то, что хотим продавать» на «Мы производим быстро и продаем то, что действительно нужно клиенту». Этот переход стал возможен благодаря инициативности и способности быстро реагировать на желания и потребности покупателей. Когда компания придерживается принципа ориентации на клиента, ощущение миссии и общей цели становится сильнее.
В философии управления Fast Retailing заложен принцип независимого управления: каждый сотрудник должен мыслить и действовать самостоятельно, не дожидаясь указаний сверху, иначе организация не сможет долго просуществовать.
Uniqlo никогда не останавливалась на достигнутом. Даже заняв лидирующие позиции в Японии, она устремилась на мировой рынок. Достаточно взглянуть на динамику ее роста за последние годы. После периода корректировки, последовавшего за флисовым бумом, компания в 2006 году вернулась к росту с объемом продаж 448,8 миллиарда иен. Далее:
• 2007 – 525,2 миллиарда иен;
• 2008 – 586,5 миллиарда иен;
• 2009 – 685 миллиардов иен.
Именно в этот момент Uniqlo вошла в топ-7 крупнейших мировых ретейлеров одежды. Тогда Янаи озвучил амбициозную цель: достичь объема продаж 5 триллионов иен к 2020 году. Рост продолжился:
• 2010 – 814,8 миллиарда иен;
• 2011 – 820,3 миллиарда иен;
• 2012 – 928,6 миллиарда иен;
• 2013 – 1,143 триллиона иен (более 10 триллионов вон);
• 2014 – 1,3829 триллиона иен;
• 2015 – 1,6817 триллиона иен;
• 2016 – 1,7864 триллиона иен.
И рост не прекращается.
На пресс-конференции, посвященной итогам 2016 года, Янаи объявил о пересмотре цели продаж на 2020 год: новая планка – 3 триллиона иен вместо изначальных пяти. Однако это не означало отказ от амбиций – напротив, он подчеркнул готовность продолжать внедрение инноваций. В настоящее время в отрасли лидирует Zara с объемом продаж 26 триллионов иен, за ней – H&M (24 триллиона иен), а Uniqlo уверенно занимает третье место, опережая GAP. Но компания не собирается останавливаться и намерена добиться еще большего.
Даже во время затяжной рецессии в Японии Uniqlo называли «надеждой японской экономики» и «звездой в такой период». Однако компанию никогда не устраивала стабильность. Она всегда выбирала путь вызовов и смелых целей. Создание амбициозного плана и культуры совместной работы – вот истинный двигатель роста.
Если вспомнить школьные годы, то наверняка у вас были знакомые с музыкальными, литературными или спортивными способностями. Однако во взрослой жизни многие так и не смогли реализовать свои таланты. Это связано с отсутствием четких целей и внутренней мотивации. Без ясного направления и набора принципов успех маловероятен.
Спортсмены, добившиеся выдающихся результатов, работают по одной схеме: ставят конкретные цели, сохраняют дисциплину и мотивацию для их достижения. В бизнесе на вершину поднимаются именно те, кто действует так же целенаправленно.
Если мы хотим, чтобы организация росла, ее сотрудники должны уметь достигать поставленных целей.
Президент Янаи однажды сказал: «Важно ставить перед собой амбициозную цель, потому что люди перестают расти, когда стремятся только к стабильности. Даже если она кажется недостижимой – если вы разобьете ее на этапы, будете отслеживать прогресс и регулярно корректировать действия, у вас все получится».
Хидеаки Маэда, бывший менеджер магазина, также подчеркивал значение целеполагания и дисциплины: «Без цели все приходит в упадок. Нужно иметь высокие ориентиры и думать, как их достичь. Это и есть путь развития – как личного, так и корпоративного. Политика Uniqlo такова: вы не сможете подняться вверх, если у вас нет по-настоящему дерзких целей».
Выбирая работу, важно понимать свое предназначение и видеть в нем смысл. Увлеченность делом – ключевой фактор.
Прошлые достижения не обеспечат будущих успехов и уж точно не гарантируют безопасность.
История Такахиро Мочизуки – живое доказательство силы четкой цели. После окончания университета он устроился в крупный отель, мечтая сделать карьеру в гостиничном бизнесе. Однако его не устроила консервативная корпоративная культура, система стажа и оплаты труда. Он стремился к честной оценке своих способностей и потому перешел в Uniqlo – компанию, которая придерживается принципа полной меритократии.
Мочизуки начал с самых низов, работая в команде с более молодыми коллегами, осваивал новые навыки и в итоге стал менеджером магазина, затем – управляющим точки с высокими продажами. Вскоре его называли местной суперзвездой, а позже он стал супервайзером. Однако он признался, что всерьез задумывался об уходе.
«Примерно через месяц после начала работы случился флисовый бум и продажи резко взлетели. Я трудился с утра до ночи, и это были три-четыре месяца физически и морально тяжелой работы. Я не чувствовал, куда иду. Но когда ситуация стабилизировалась, я начал видеть общую картину. Проводя больше времени с менеджерами, я понял, насколько интересно быть управленцем с настоящей ответственностью и полномочиями. Тогда я поставил себе цель: “Через пять лет я стану лучшим менеджером магазина”».
Сила Uniqlo в том, что она умеет воспитывать таланты. Как и в случае с Мочизуки, руководители помогают сотрудникам формулировать высокие цели. Главное – сначала представить себе ту вершину, к которой вы действительно стремитесь. А затем начинается кропотливая работа по ее достижению. Мочизуки вспоминает: «Было время, когда я не понимал, с чего начать. Я поговорил со своим начальником, и он объяснил, что нужно делать каждый день и каждую неделю. Я следовал его рекомендациям. Мне не казалось, что я делаю что-то особенное. Но каждый раз старался выполнить свою работу с максимальной отдачей. Думаю, именно это отличало меня от других – я не сдавался. В этом, пожалуй, и есть секрет, как стать лучшим менеджером».
Существуют определенные модели поведения, характерные для людей с четкими целями. Представьте бейсболиста, мечтающего стать королем хоумранов: он никогда не прекратит ежедневные тренировки, будет работать над физической формой и настойчиво устранять слабые стороны. Мочизуки в своей работе придерживался такого же подхода. Все, что он делал ежедневно и еженедельно, может повторить любой. Главное, как он говорит, – делать это с особым усердием. После того как Мочизуки стал управляющим магазином, ему рекомендовали посещать еженедельные добровольные собрания в штаб-квартире. Он не пропустил ни одного, даже когда другие сотрудники постепенно перестали на них появляться. Он и к этому подходил с «максимальной отдачей».
У людей, который стремятся к высоким результатам, появляются одни и те же вопросы: «Можно ли достичь цели быстрее?», «Какого наставничества мне не хватает, чтобы расти дальше?», «Что мы можем сделать, чтобы привлечь больше клиентов?», «Как установить новый рекорд по продажам?», «Что поможет нам стать № 1 в отрасли или даже в мире?» и так далее.
Оценка результатов должна быть объективной и справедливой. Если система несправедлива или избирательна, она может демотивировать и разрушить организацию.
Напротив, честная оценка вселяет уверенность: «В этот раз я не достиг цели, но сделаю это в следующий раз». Кроме того, если продвижение по карьерной лестнице напрямую связано с достижениями, это становится мощной мотивацией.
Постановка целей начинается с диалога с руководителем: необходимо определить, чего хотите достичь, что соответствует вашему уровню. Чем выше ваша должность, тем более смелые цели вы можете ставить. И чтобы вас признали настоящим профессионалом, вы должны реализовать их.
Поставив годовую цель, разделите ее на месячные и недельные задачи. Такой подход делает управление реалистичным и действенным. Но при этом нужно ясно понимать, зачем вы что-то делаете, – это и есть источник внутренней мотивации.
Год состоит из 52 недель, полугодие – из 26, квартал – из 13. Осознанное отношение ко времени и умение планировать цели на разные горизонты – ключ к эффективному саморазвитию. Ставьте цели не только на ближайший период, но и дальше: где вы хотите быть через три, пять, десять лет? Это формирует привычку к стратегическому мышлению. Если вы сохраняете направление на протяжении 10 лет – то неизбежно станете экспертом в своей сфере.
Президент Янаи подчеркивает: «Управление целями – задача не из легких, но важно выработать этот навык с самого начала». Освоение управления целями – самый короткий путь к карьерному росту.
Когда вы представляете себя на руководящей позиции, начинаете иначе смотреть на свои текущие действия, способности и готовность к будущему. С высоты птичьего полета вы начинаете видеть по-настоящему важное: свои истинные цели и те шаги, которые нужно предпринять уже сейчас, чтобы достичь их.
Накамура, имеющий опыт работы менеджером магазина, объясняет важность постановки целей следующим образом:
«Когда вы отчитываетесь перед руководителем, начинайте с главного – например: “Я хочу стать номером один”. Затем конкретизируйте, как именно будете этого добиваться. Это показывает, что у вас есть серьезные намерения. Главное – поставить цель. Менеджер формулирует амбициозную цель, рассматривая все возможные пути ее реализации, а ответственные сотрудники тщательно ее перепроверяют. В магазине мы сначала разбиваем цель на месячные задачи, а затем – на еженедельные».
В этот раз давайте рассмотрим случай Маки Акаиды, которая занимала должность лидера блока. Всего через шесть месяцев после прихода в компанию она была повышена до исполняющей обязанности управляющего магазином. Акаида – яркий пример того, как стремление к высоким целям и настойчивость могут привести к быстрому карьерному росту. Сегодня она курирует ключевые направления, связанные с реализацией целей в Uniqlo, включая обучение персонала, управление запасами и планировку торговых точек. Акаида оказывает значительное влияние на общее управление компанией. Она активно участвует в стратегических совещаниях по разработке новых идей и продуктов, где ее мнение учитывают такие ключевые фигуры, как управляющий директор по продуктам, руководители отделов и менеджеры по продажам.
Один из секретов эффективности – привычка фиксировать идеи и наблюдения.
Акаида использует даже мимолетные комментарии клиентов, проходящих мимо, как источник идей для улучшения работы магазина и привлечения покупателей.
Она также отмечает, что ее способность справляться с большим объемом задач и не сбиваться с пути во многом зависит от четко структурированного плана работы. Ее подход к целеполаганию и выполнению задач стал образцом для многих сотрудников компании.
Стремительный рост компании Uniqlo привел к такому же быстрому увеличению числа магазинов. Однако квалификация менеджеров не успевала за этим темпом. Средний возраст управляющих магазинов составлял около 20 лет – они были слишком молоды, что ограничивало их управленческие навыки и возможности по обучению персонала. У компании уже был подробный мануал – более 1500 пунктов, разработанных для обеспечения единых стандартов обслуживания и управления. Но сотрудники, строго следуя этим инструкциям, не умели выходить за рамки шаблона. Хидэнобу Санада, бывший руководитель отдела развития крупных магазинов, вспоминает:
«Со стороны казалось, что все идет гладко, но на деле было много неудач. Я стал менеджером в молодом возрасте и сталкивался со множеством трудностей, особенно в плане построения отношений в команде. Когда меня перевели в новый магазин, там работали сотрудники с бо́льшим опытом, чем у меня, и главным вызовом было завоевать их доверие».
Именно поэтому Uniqlo начала активно инвестировать в развитие сотрудников. В компании пришли к единому выводу: если не будет расти каждый человек, не сможет расти и организация в целом. Пока Uniqlo искала решение, к ней присоединился Такаси Харада – преподаватель физической культуры в средней школе в Осаке.
Он прославился тем, что сумел создать команду по легкой атлетике, которая за семь лет подготовила 13 спортсменов национального уровня из самых обычных учеников, не обладавших выдающимися данными. Его подход к обучению основывался на воспитании внутренней уверенности. Uniqlo увидела в этом огромный потенциал и пригласила Хараду адаптировать свою систему к корпоративной среде. Суть программы он объясняет так:
«Успех – это повторяющийся навык. Сначала вы ставите цель, достигаете ее, затем повторяете этот опыт снова и снова, и в итоге маленькие успехи складываются в большие».
Программа начинается с заполнения листа целей. Участников просят сформулировать:
• мечту – амбициозную цель,
• среднюю цель – реалистичную,
• минимальную цель – ту, которой обязательно нужно достичь.
Затем нужно определить краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные планы: где вы хотите быть через 3, 6 и 12 месяцев. Участников просят также заранее подумать, с какими трудностями они могут столкнуться и как смогут их преодолеть. Ежедневное составление и корректировка планов, а также визуализация себя в будущем после достижения цели позволяет удерживать фокус и энтузиазм. Особое внимание уделяется развитию сильных сторон.
Эта система помогает сохранять мотивацию, развивать самодисциплину и силу воли для достижения поставленных целей. В сочетании с решимостью, физической выносливостью и интеллектуальным подходом метод Харады становится инструментом настоящего роста.
Чтобы достичь поставленных целей, важно развивать как профессиональные, так и когнитивные навыки. Без такого комплексного подхода возникает разрыв между представлением об идеальном менеджере и реальностью повседневной работы. Если его не преодолеть, может показаться, что успех доступен лишь избранным, и тогда человек рискует отказаться от своих идеалов и мечтаний.
Главное – получать удовольствие от процесса. Настоящее развитие происходит, когда вы с интересом анализируете достигнутое, оцениваете прогресс и выявляете точки для улучшения.
В отличие от традиционных обучающих программ, которые строятся по принципу одностороннего движения – слушай, запоминай, повторяй, – система, внедренная в Uniqlo, ставит обучающегося в центр процесса. Она ориентирована на практическую деятельность и развитие через реальный опыт. Это сделало обучение более эффективным и глубоко вовлекающим. Важную роль играет и обмен знаниями между коллегами: таким образом сотрудники быстрее учатся достигать целей, делятся полезными идеями, находят решения проблем и получают поддержку в сложных ситуациях.
Основной элемент программы Харады – это постановка конкретных целей. Именно она помогает сотрудникам улучшать свои результаты и добиваться повышения. И, конечно, это приводит к увеличению заработной платы. Но важно помнить: одной только усердной работы недостаточно. Работать много могут все, но по-настоящему ценно – работать результативно. Поэтому в Uniqlo особое внимание уделяется привычке относиться к работе осознанно.
Вместо того чтобы сразу стремиться к недостижимым вершинам, гораздо продуктивнее постепенно поднимать планку – шаг за шагом. Именно по этой причине в Uniqlo внедрена многоуровневая система целеполагания. Идеальная организация – это та, где талантливые сотрудники могут развиваться в собственном темпе.