Проходя долгий, тяжелый путь, бывает очень полезно оглянуться назад, чтобы оценить, верно ли выбрана траектория движения. Выявить ошибки прошлого, их причинно-следственную связь очень важно для более эффективных действий в будущем.
Выше мы рассматривали идеальную модель жизненного цикла начинающего венчурного проекта, чтобы проследить последовательность основных стадий его взросления.
Естественно, мы живем не в идеальном мире, и любому из нас будет невероятно сложно найти пример безупречного стартапа, реализованного в точном соответствии с изначальным бизнес-планом, прошедшего все этапы развития по оптимальной траектории и без ошибок.
Если вам когда-нибудь приходилось заниматься бизнесом, вы точно знаете, что такое pivot. В переводе с английского это «точка вращения». В какой-то степени термин можно определить как реперную точку или точку бифуркации, но лишь отчасти. В бизнесе это разворот, резкая смена стратегии стартапа, обычно связанная с изменением одного или нескольких ключевых элементов бизнес-модели. А цель – найти более устойчивую или прибыльную траекторию роста.
Практически любой начинающий бизнес сталкивается с необходимостью корректировать стратегию развития. На этапе составления бизнес-плана у него настолько много возможностей и степеней свободы, что почти со стопроцентной вероятностью на практике что-то пойдет не так, как планировалось. Так как притязания венчурного стартапа по сравнению с классическим бизнесом выше в десятки и сотни раз, риск внепланового развития событий, причем в худшую сторону, многократно выше.
Негативную динамику можно наглядно представить языком цифр. Вы сами можете пофантазировать, взяв для примера с десяток показателей юнит-экономики стартапа, которые мы разобрали выше. Тем не менее базово для любого бизнеса важны только два показателя – величина денежного потока и скорость его изменения в будущем. А при детализации все внутренние факторы негативных изменений бизнеса будут касаться его продукта.
Как все дороги ведут в Рим, так и ключевой причиной всех внутренних проблем стартапа является его продукт.
Если темпы роста бизнеса замедлились или ушли в отрицательные значения, возможно, у компании сложности с реализацией маркетинговой стратегии или команда продаж работает неэффективно. Такие проблемы получится решить относительно малой кровью. При наличии качественного, а главное, востребованного широкой аудиторией продукта бизнес может привести к разорению только неэффективный менеджмент в том или ином проявлении. Но если что-то не так с продуктом, то профессионализм менеджеров бессилен.
Мы уже частично говорили о продукте на раундах pre-seed и seed в рамках проверки гипотезы MVP – сначала на стадии альфа-, затем на стадии бета-тестирования, но главное – при выходе стартапа с MVP на коммерческий уровень для получения первой выручки.
Проблемы с продуктом так или иначе появляются у всех стартапов ранних стадий, даже самых успешных. В зависимости от результатов опросов и бета-тестирования команда пытается устранить выявленные недостатки, дорабатывая прототип так, чтобы наилучшим образом удовлетворить потребности целевой аудитории. Мы не случайно детально разобрали этап тестирования и доработки перед первой в истории компании коммерческой продажей. Подавляющее большинство стартапов погибает еще на этой стадии, так как не в состоянии за счет имеющихся у них ресурсов скорректировать свои разработки, которые будут востребованы целевой аудиторией по приемлемой для стартапа цене. Если пользователи не видят для себя ценности в продукте или оценивают его на практике значительно ниже, чем команда стартапа, бизнес обречен на гибель еще до привлечения раунда А.
Но, как мы говорили выше, «долина смерти» стартапов расположена не до, а после раунда А. Так в чем же дело?
На начальном этапе продукт мог оказаться интересным узкой прослойке энтузиастов, а при переходе к масштабированию интерес более широкой целевой аудитории может оказаться существенно ниже. Возможно, продукт поначалу вызвал спрос, но быстро надоел публике, как в случае с приложением Clubhouse. Кто-то из крупных игроков на рынке мог скопировать продукт и предложить его по более дешевой цене. Аудитория могла ожидать более быстрого развития его свойств и характеристик и, не получив желаемого результата, переключилась на доступные альтернативы.
Еще одной распространенной проблемой может стать неправильное позиционирование продукта, например когда пользователи предпочитают получать его базовую версию бесплатно по модели freemium и не готовы сразу перейти на классическую подписку по SaaS-модели. Выбор более сложного канала распространения B2C вместо партнерского решения В2В с привлечением в качестве агентов крупных смежных игроков отрасли может также вызвать огромные сложности с дальнейшим масштабированием проекта даже после вполне успешного старта.
Причин может быть множество. И любая из них ставит команду стартапа перед необходимостью совершить pivot.
В случае со стартапами, да и с любым начинающим бизнесом, принятие решения о смене курса означает, что команда признала проблему выбора стратегии и невозможность двигаться дальше без ее существенной корректировки. И практически всегда решение совершить pivot связано с продуктом или с каналами его распространения.
Стартап признает, что выбранный вектор развития оказался ошибочным, и пытается найти новый путь к звездам – уже на основе накопленного опыта и обратной связи от потребителей. Возможно, команде необходимо изменить свойства продукта или его позиционирование на рынке, например выбрать подписочную модель вместо единоразовой продажи. Возможно, выявленные ценности предыдущей версии продукта позволят взглянуть на бизнес по-новому и увидеть совсем другие горизонты развития в совершенно неожиданных, новых областях применения, где эффективность продукта намного выше. Кстати, именно так, почти случайным образом, были сделаны многие фундаментальные научные открытия. Возможно, стоит обратить внимание на другую целевую группу потребителей и доработать продукт под иные цели.
Чем раньше команда стартапа выявит проблему и начнет бить тревогу, тем больше шансов на выживание останется у начинающего бизнеса. Чтобы справиться с болезнью, нужно лечить ее причину, а не симптомы. Так же и в случае с продуктом. Можно продолжать тратить крайне скудные ресурсы на второстепенные задачи, упорно веря в силу собственного продукта, и достичь успеха. Однако на практике такие кейсы встречаются крайне редко. А можно на начальных этапах получить не впечатляющие результаты и взглянуть на проблему шире. Множество успешных технологических компаний ранее были вынуждены неоднократно прибегать к существенной корректировке стратегии развития, то есть совершать pivot. Например, одна из крупнейших в мире и запрещенная в России социальная сеть начиналась как Burbn – приложение для осуществления чекинов и отметок геолокации (наподобие утратившего популярность Foursquare). Однако разработчики вовремя уловили основной запрос аудитории – людям было гораздо интереснее делиться фотографиями и короткими видеороликами. Slack вырос в полноценный мессенджер для корпоративных целей из инструмента для внутренней коммуникации небольшой геймдев-команды, которая закрыла основной проект, но увидела ценность в чате. Пожалуй, один из самых известных в истории pivot – переход Netflix от бизнеса по аренде DVD к стриминговому сервису и затем к созданию собственного контента.
Очевидно, что любые корректировки стратегии развития, тем более такие резкие повороты, требуют дополнительных ресурсов и времени. Решение команды стартапа совершить pivot далеко не всегда будет для инвестора тревожным сигналом и признаком снижения и без того малых шансов на грандиозный успех стартапа. Имеет смысл вылечить выявленную причину болезни как можно быстрее и не надеяться на авось. Однако pivot может оказаться и проявлением неожиданных позитивных изменений в бизнесе, как мы могли видеть на примерах крупнейших мировых компаний. Команда стартапа может выявить одни боли и интересы аудитории, но в процессе развития понять, что потребителям нужно нечто другое, что настоящий клондайк совсем рядом, важно только не пролететь мимо на слишком высокой скорости, заметить неприметный съезд на проселочную дорогу – и перенаправить туда все усилия, выстраивая на ее месте новый хайвей с нуля.
Можем ли мы считать, что pivot имеет важное значение исключительно для ранних стадий венчура? Большинство решений о смене стратегии, конечно же, принимается командой стартапа на ранних стадиях, до раунда А. Но здесь имеет место так называемая ошибка выжившего. Если исключить из анализируемой выборки стартапы, которые погибли и не прошли через воронку естественного отбора на пути к крупной, зрелой компании, то можно сказать, что такие радикальные решения не так уж и редки на стадии ускоренного роста бизнеса. И с большой степенью уверенности можно говорить о том, что pivot существенно реже применяют компании на поздних стадиях и после перехода к публичности и зрелости.
Именно поэтому мы рассмотрели этот термин сейчас, перед тем как перейти к самой интересной для инвесторов части – знакомству с поздними стадиями венчура.
Case study
После раунда А история нашего FinTech-проекта стала не просто траекторией роста – она превратилась в масштабную летопись трансформации платежной индустрии. За пять лет этапа growth stage стартап прошел путь от регионального игрока до заметного участника глобального рынка, совершив при этом несколько технологических и стратегических поворотов, каждый из которых укреплял лидерство компании.
Получив в 2010 году 9 млн долларов от крупнейшего инвестора Sequoia Capital, компания оказалась в точке судьбоносного перелома. На балансе оставалось порядка 7,5 млн долларов свободных средств, а бизнес уже демонстрировал ARR на уровне 54 млн. Но этого было недостаточно для выхода даже на операционную рентабельность – в 2010 году чистый убыток составил около 6,2 млн долларов. Тем не менее показатели роста клиентской базы, успешная экспансия на рынок Германии и технологическое лидерство продукта убедили инвесторов: бизнес не просто масштабируется, он формирует новую потребительскую логику в e-commerce.
С 2011 по 2014 год выручка компании демонстрировала стабильно высокие темпы роста:
● 2011 год: 85 млн долларов (рост +57%) – выход на рынок Нидерландов и заключение партнерств с крупными ритейлерами.
● 2012 год: 120 млн долларов (рост +41%) – запуск мобильных SDK[58] и интеграций с крупными CMS[59]. Компания упростила жизнь интернет-магазинам, разработав специальные инструменты, которые легко встраивались как в мобильные приложения, так и в популярные платформы для создания сайтов – например, те, на которых работают тысячи онлайн-ритейлеров. Это позволило подключать платежное решение быстрее, без сложной технической работы, и начать использовать его буквально за несколько дней.
● 2013 год: 160 млн долларов (рост +33%) – выход на рынки Великобритании и стран Балтии.
● 2014 год: 215 млн долларов (рост +34%) – масштабирование направления B2B и запуск решений white label[60] для банков.
К 2015 году выручка перевалила за 300 млн долларов. При этом убытки постепенно сокращались – благодаря снижению стоимости привлечения клиентов (CAC), улучшению скоринговых моделей и росту ARPU. Компания становилась все более устойчивой и привлекательной для крупных инвесторов.
Именно в период масштабирования стартап начал решать все более комплексные задачи для своих ключевых аудиторий.
Для онлайн-магазинов он превратился из просто «способа оплаты» в полноценного партнера по конверсии. Компания предложила решения, позволяющие анализировать поведение пользователей на пути к покупке, настраивать персонализированные условия оплаты (например, бессрочную отсрочку для VIP-клиентов) и подключать различные типы рассрочки – от 14 дней до 36 месяцев. Также появилась антифрод-система на стороне продавца, которая помогала минимизировать потери от скам-заказов.
Для покупателей платформа уже не только решала проблему безопасности платежа после получения товара, но и предлагала гибкость: появилось мобильное приложение с трекингом всех покупок, автоматическими напоминаниями, возможностью отложить дату платежа в два клика. Отзывы показывали, что пользователи воспринимали продукт как дополнительную «финансовую подушку» – не кредит, не карту, а доверительную модель отношений с онлайн-ритейлером.
Банкам и платежным партнерам платформа впервые начала предлагать решения white label: возможность интегрировать продукт в существующие онлайн-банкинги под их брендом, с полным обслуживанием на стороне FinTech-компании. Это стало ключевым конкурентным преимуществом и открыло путь к модели B2B2C.
Однако этот путь не был прост. Компания сталкивалась с серьезными вызовами.
Во-первых, в 2011–2012 годах усилилось давление со стороны локальных конкурентов. Среди них были такие игроки, как Billpay в Германии, Ratepay и Afterpay в Нидерландах. Они предлагали аналогичную услугу «оплата после доставки», но были ограничены локальным масштабом, отсутствием инвестиционной подпитки и слабой технологической базой. Наши же герои смогли выстроить унифицированную архитектуру, способную адаптироваться под регуляции разных стран, и предлагали гораздо более надежную службу поддержки и более быструю обработку транзакций.
Во-вторых, требовалась реструктуризация управления. Уже в 2010 году был создан совет директоров, но именно в 2012-м в него стали входить независимые участники, включая представителей крупных венчурных фондов и финансовых экспертов из банковской среды. В 2013 году в компанию пришел первый CRO (Chief Risk Officer) – директор по управлению рисками, затем появились CFO (Chief Financial Officer) – финансовый директор и Head of Legal – руководитель юридической службы из числа топ-менеджеров с опытом работы в международных корпорациях. Постепенно основатели начали отходить от операционного управления: один сосредоточился на продуктовой стратегии, другой занялся экспансией в другие страны и стал чаще представлять компанию на международных форумах, а третий формально остался, но постепенно передавал полномочия топ-менеджменту.
Основные источники финансирования в этот период включали:
● Раунд Series B в 2011 году на сумму около 155 млн долларов при оценке примерно в 1 млрд с участием General Atlantic и DST Global.
● Раунд Series C в 2014 году – около 90 млн долларов от IVP и Atomico.
● Несколько оборотных кредитных линий, предоставленных европейскими банками под обеспечение платежных потоков.
Среди внутренних вызовов особенно остро стояли два. Первый – масштабирование инженерной команды. Найти специалистов, которые одновременно разбирались в финансах, рисках и умели работать в облачных платформах, – задача, которую приходилось решать всей отрасли. Второй вызов – обеспечение стабильности в периоды пиковой нагрузки. В 2013 году сервис на несколько часов отключился в «черную пятницу», вызвав волну недовольства со стороны ритейлеров. В результате были внедрены масштабируемые резервные кластеры и совершена миграция на более устойчивую инфраструктуру.
Поворотный момент – pivot – произошел в 2014 году, когда компания начала отходить от имиджа «провайдера отсроченного платежа» и позиционировала себя как полноценную экосистему платежного и потребительского взаимодействия. Это означало появление пользовательского приложения, клиентской поддержки 24/7, интеграции с офлайн-торговлей и запуск партнерских программ лояльности. Именно этот переход стал фундаментом для превращения в технологического гиганта.
К моменту подготовки к раунду D в 2015 году компания уже перестала быть просто FinTech-стартапом. Это была зрелая организация с диверсифицированным доходом, устойчивыми финансовыми потоками и планами по захвату новых географий. Она уже не просто трансформировала рынок – она его формировала.