Немного неожиданный заголовок для продолжения, не правда ли? И не очень оптимистичный. Давайте попробуем разобраться, при чем здесь смерть, если стартап, казалось бы, проявил удивительную живучесть, сумел сделать самые сложные шаги, превратил идею бизнеса в реально работающую компанию, получившую первую выручку от реализации своего продукта.
На первый взгляд – парадоксально, но именно между раундом А и раундом В находится самое масштабное кладбище стартапов, которое в западной профессиональной литературе часто называют «долиной смерти». Совершенно очевидно, что переход стартапа на каждую следующую ступень развития требует от его команды достижения новых целей и принятия все более рискованных вызовов. Воронка выживших сужается, а темпы отсева неудачников не линейны. Получение первой выручки за реализацию продукции и относительно щедрого чека со стороны инвесторов раунда А открывают двери в мир Дикого Запада, полный лишений, опасностей и рисков.
Но почему «долина смерти» пролегла именно здесь, а не на этапе проверки гипотезы MVP или не на более поздних стадиях? В чем суть такой закономерности? Давайте попробуем разобраться.
Мы подошли к черте, когда стартап начал получать первую коммерческую выручку и смог привлечь капитал не только от семьи и друзей, а также от различных акселераторов на «посевной» стадии. В проект поверили уже достаточно искушенные и профессиональные институциональные инвесторы ранних стадий венчура. Чтобы реализовать свою мечту и пробиться в высшую лигу крупных и быстрорастущих венчурных компаний, многократно масштабировав бизнес, основателям стартапа и инвесторам ранних стадий придется съесть вместе не один пуд соли.
Можно долго фантазировать и перебирать различные комбинации, чтобы наглядно продемонстрировать, почему тот или иной стартап «не взлетел» после раунда А. Однако не вижу в этом большой ценности и смысла. Давайте остановимся на основных, самых распространенных кейсах, когда стартап попадает в ловушку развития при переходе от ранних стадий к масштабированию.
Конечно же, нам поможет список оценочных метрик, который мы рассмотрели выше, – по крайней мере, чтобы систематизировать выводы о том, почему до раунда А фаундеры парили в облаках, а после многим пришлось свалиться на самое дно.
Cash burn + revenue run rate
Пожалуй, самая распространенная причина ликвидации или стагнации стартапа – именно неспособность его команды справиться с управлением отрицательным денежным потоком и добежать до очередного раунда финансирования. Комбинация накопления убытков с темпами роста выручки стартапа является очень и очень волатильной, капризной, неустойчивой во времени. Грамотный инвестор будет внимательно наблюдать за балансом этих показателей в динамике, что естественно, так как именно темпы роста и прибыльность бизнеса – два из трех фундаментальных показателей его ценности. А для успешного перехода от ранних стадий к стадиям ускоренного роста они наиболее важны.
Достижение ощутимо высоких темпов масштабирования бизнеса в сравнении с темпами накопления убытков будет оставаться для стартапа надежным залогом его внутреннего здоровья. Но, к сожалению, чаще всего происходит ровно наоборот. Причин может быть масса. Один из самых распространенных факторов, с которым мне приходится сталкиваться постоянно, – верификация ценности продукта для более широкой по масштабам группы целевых потребителей. Этапы опросов, тестирования, подтверждения гипотезы MVP базируются на ограниченной выборке пользователей. Здесь может играть роль целый ряд субъективных факторов, из-за которых падают темпы роста выручки. Например, команда стартапа для экономии временны́х и финансовых ресурсов или из желания показать потенциальным инвесторам более привлекательную картину проводит бета-тестирование и первичные продажи на нерепрезентативной выборке потребителей. Чаще всего обратную связь стартапу готовы предоставлять именно энтузиасты, которые изначально настроены по отношению к продукту положительно. Психологически большинство респондентов просто проигнорируют возможность оставить отзыв о качестве продукта, если он не представляет для них интереса и потенциальной ценности. Поэтому для проекта ранней стадии крайне важно проводить тестирование и верификацию MVP с привлечением достаточно широких групп респондентов. Необходимо правильным образом выстраивать воронку обратной связи, иначе высок риск попасть в ловушку – получить искаженные, излишне оптимистичные результаты из-за слишком узкой выборки и столкнуться с трудностями масштабирования уже позже, с отложенным эффектом во времени.
Допустим, основатели проекта решили проверить ценность собственной разработки на этапе бета-тестирования в рамках своей целевой аудитории, например мужчин в возрасте от 25 до 50 лет с высшим образованием и средним доходом, ежедневно пользующихся интернетом, в масштабах одного из районов крупного города. Получив достаточно оптимистичные результаты, фаундеры проводят повторное тестирование в той же самой целевой группе. При запуске первичных продаж проект взлетает, показатели выручки на первых порах бьют прогнозы по всем параметрам. Стартап с легкостью привлекает раунд А, пытается провести масштабирование за счет новых потребителей, но что-то идет не так. Затраты нарастают стремительно, а темпы роста выручки падают. В чем же дело?
Очевидная и очень распространенная ошибка: фаундеры не выстроили честную и адекватную воронку продаж на этапе тестирования продукта. Команда проекта нашла и отфильтровала потенциальных лояльных пользователей в ограниченном масштабе, например по территориальному признаку, и продолжала докручивать продукт, опираясь на мнение этой небольшой группы энтузиастов. Скорее всего, это именно они обеспечили неплохие темпы продаж на первых порах. Но затем потенциал узкой выборки иссяк, а чтобы получить новую категорию потенциальных пользователей, требовались большие финансовые и временны́е затраты, которыми стартап не располагал.
Что нужно было сделать? Естественно, ценность тестирования продукта на качественно подготовленной первичной выборке потенциальных потребителей является самой высокой. На отклик энтузиастов, безусловно, стоит опираться и далее, ведь именно они лучше всех будут знать свойства продукта как наиболее продвинутые и опытные пользователи. Но их отзывов мало! С каждым этапом тестирования и верификации MVP необходимо последовательно выстраивать воронку сбора различных мнений. Точно так же, как и воронку продаж на более зрелых этапах развития венчурного бизнеса. К базе лояльных пользователей (а именно лояльный пользователь выскажет мнение, пусть даже критическое) необходимо добавлять новую выборку, изучать мнения более широкого пласта потребителей, например за пределами отдельно взятого города, респондентов более широкой возрастной группы, другого социального положения, пола и т.д.
Построение грамотной воронки тестирования предоставит стартаперам более честные результаты верификации MVP, что позволит рассчитывать на относительно реалистичные и прогнозируемые показатели роста в более отдаленной перспективе. К сожалению, по многим причинам команды проектов, сознательно или не очень, надевают розовые очки и пытаются продавать себе и окружающим более оптимистичный сценарий, чем тот, который соответствует действительности.
Показатели сжигания ликвидности на балансе и динамики выручки критически важны, прежде всего потому, что стартапу еще очень далеко до прибыльности. Бизнес располагает только теми финансовыми ресурсами, которые были привлечены на предыдущем раунде, а рынок банковского кредитования, не говоря уже о рынке капитала, для венчурного проекта ранней стадии наглухо закрыт. Термин «run rate» также используется в венчуре при определении срока, в течение которого бизнес может оставаться на плаву без привлечения новых раундов финансирования, прежде чем средства на балансе истощатся.
Если темпы масштабирования выручки не удается держать на высоком уровне, бизнес продолжает накапливать убытки, а средств на балансе компании остается, например, всего на несколько месяцев, это значит, что венчурный проект на полной скорости приближается к катастрофе. Никто из здравомыслящих инвесторов, включая инвесторов предыдущих раундов, не будет продолжать кормить проект, не способный справиться с самой сложной задачей венчура – масштабированием бизнеса. Единственное, что остается стартапу в таком случае, – безжалостно сокращать затраты, чтобы выйти на операционную безубыточность и выиграть время для новых попыток исправить ситуацию. Однако в подавляющем большинстве случаев цепная реакция «сокращение затрат – сокращение выручки – сокращение средств на балансе – необходимость дальнейшего сокращения затрат» все равно убивают бизнес, просто более мучительно и долго.
Это только один из распространенных сценариев краха успешного проекта до раунда А включительно.
ARR + churn rate
Резкое замедление темпов роста выручки и даже их уход в отрицательную зону – при сохранении высоких темпов роста затрат бизнеса – могут быть вызваны не только недоработками по выявлению первичной ценности продукта среди целевой аудитории. Вторичная ценность продукта не менее важна.
И вот здесь даже очень искушенному инвестору крайне сложно опираться исключительно на адекватность, талант и даже на системность и правильность действий команды стартапа.
Чтобы с высокой точностью определять, взлетит проект или нет, нужно обладать незаурядным чувством рынка, интуицией, опытом и насмотренностью.
Давайте на примере Clubhouse вспомним, как проект с вирусным ростом популярности может так же быстро наскучить потребителям и исчезнуть с рынка навсегда – вместе с капиталом инвесторов.
Популярность крайне волатильна и изменчива. Если ценность продукта опирается в большей степени на взрывной хайп и в меньшей степени – на внутреннюю ценность для потребителя, вероятность быстрого взлета и драматичного обрушения платежеспособного спроса будет стремиться к 100%. Определить внутреннюю ценность продукта – одна из ключевых задач основателей бизнеса.
Чтобы создать потенциально успешный продукт для многократной масштабируемости, стартапер просто обязан во главу угла ставить интересы клиента, максимально точно выявлять его интересы и «боли», предлагая удовлетворять его потребности новым, более удобным и простым способом. Не менее важно правильно просчитать готовность потребителя платить за продукт предложенную цену. Если даже на уровне опросов и бета-тестирования стартап получит позитивную обратную связь, в реальности продукт может не взлететь.
Внутренняя ценность, к сожалению, также не является статичной. Продукт может быстро надоесть пользователям, его могут скопировать конкуренты, предложив лучшую цену или более интересный функционал.
Именно поэтому подавляющее число стартаперов и инвесторов успешно масштабировавшихся проектов поздних стадий венчура и даже зрелых компаний помешаны – в лучшем смысле слова – на ARR и churn rate, ключевых метриках трекшна бизнеса.
ARR и churn rate – одни из самых распространенных общих метрик, определяющих лояльность действующей клиентской базы. Сухим языком цифр они демонстрируют, какую долю клиентов стартап способен удерживать в течение определенного промежутка времени, а также какая доля выручки компании приходится на ее лояльных потребителей.
Естественно, показатели различных стартапов одной стадии развития будут значительно отличаться друг от друга, так как опираются на совершенно разные продукты. Я не вижу большого смысла сравнивать данные метрики между, например, проектами FinTech (технологий в сфере финансов) и EdTech (образования). Желательно выбирать для исследования исключительно прямых конкурентов примерно одной стадии развития, со схожим функционалом продуктов.
Однако если наш стартап позиционирует себя как обладатель уникальной технологии, дизраптор и будущий единорог, у которого нет прямых конкурентов, гораздо информативнее будет ретроспективный анализ. Например, можно провести целенаправленное исследование, выбрав успешные компании более поздних стадий развития, на бизнес которых покушается наш проект, тех, кого он намеревается «дизраптить». Конечно, они еще остаются прямыми конкурентами в силу масштаба и, как нам кажется на данном этапе, производства менее эффективных, но более привычных для потребителя продуктов. Однако некоторые из таких конкурентов могли проходить этапы венчурного развития и перейти в категорию зрелого бизнеса относительно недавно. Безусловно, они тоже сталкивались с проблемами верификации и удержания первых потребителей на ранних стадиях. Прошлые показатели ARR и churn rate таких компаний будут более релевантными и гораздо более ценными как для фаундеров, так и для инвесторов стартапа и помогут понять, все ли в порядке у бизнеса по этим метрикам или уже пора бить в набат. Естественно, ретроспективный анализ разумно применять для не слишком продолжительного периода, максимум 10 лет, так как более ранние данные однозначно будут относиться уже к другому экономическому и технологическому циклу.
Критически важно постоянно контролировать, насколько клиенты удовлетворены качеством и свойствами продукта. Но этого недостаточно, чтобы добиться хороших показателей удержания лояльных потребителей.
На этапе MVP работа успешного стартапа с продуктом только начинается. Чтобы поддерживать интерес потребителя, особенно в сфере цифровой экономики, стартапы вынуждены регулярно определять ценность текущего функционала продукта и оперативно улучшать его свойства, дизайн, расширять характеристики, выявлять дополнительные потребности пользователей.
Направление R&D должно существовать в проекте в неразрывной связи с подразделением продаж и CustDev[55], чтобы команда четко отслеживала потребности целевой аудитории, ее «боли», запросы на новые свойства продукта. Задачи по усовершенствованию его функционала являются первостепенными. Неверно расставленные приоритеты могут привести к непредвиденным последствиям, когда для развития наиболее важных характеристик продукта может не хватить времени и средств.
С точки зрения бизнеса принципиально важны не процентные показатели удержания клиентов и не объем клиентской базы как таковой, а темпы его изменения и величина получаемой с пользователей выручки. Метрика ARR получила широкое распространение в финансовом анализе венчурных проектов, так как она позволяет очистить показатели выручки от самых волатильных, изменчивых компонентов, шума, статистических выбросов и от единоразовых, не рекуррентных, то есть не повторяющихся доходов. Действительно, нелояльные пользователи могут значительно исказить объективную картину, например, на волне хайпа, если новый релиз продукта станет вирусным или зацепит нецелевую аудиторию, долгосрочная ценность продукта для которой представляется не самой высокой. ARR учитывает выручку исключительно от лояльных пользователей, которые осуществили как минимум два платежа в пользу компании.
ARR и churn rate являются взаимозависимыми метриками, но не имеют идеальной корреляции друг с другом. Например, пользователи могут выбрать более дорогую, премиальную версию продукта, если видят в ней высокую ценность. Или, наоборот, перейдут на бесплатную версию, если ценность платной подписки для них не оправдалась.
Иногда эти показатели имеют отрицательную корреляцию в динамике друг с другом. Например, если компания меняет ценовую политику, повышая или понижая стоимость продукта. В таком случае динамика выручки и показатели удержания лояльных потребителей могут двигаться разнонаправленно.