1. Cash burn rate, дословно – скорость сжигания средств в единицу времени. Я не случайно привожу эту метрику первой, так как она является одной из ключевых, если не самой важной, для оценки рисков венчурного проекта. Она показывает, с какой скоростью стартап тратит запас финансовых ресурсов. Существует две основных разновидности этого показателя – gross burn rate и net burn rate. Разница в том, что в одном случае метрика учитывает получаемую компанией выручку, а в другом – нет. Net burn rate важна для понимания, на какой срок при текущем уровне затрат компании хватит запаса ресурсов от привлеченных ранее инвестиций. Это крайне важно для планирования новых раундов. Слишком быстрое сжигание ликвидности – обычно на разработку продукта и маркетинг – самая распространенная причина ликвидации бизнеса и списания всех вложений инвесторов под ноль, если стартап не успевает вовремя привлечь новый раунд.
2. Revenue run rate – показатель, демонстрирующий, на какую выручку за год может рассчитывать стартап при сохранении существующих темпов роста. Наиболее важен для ранних стадий венчура, когда еще нет достаточных накопленных данных в отношении фактического трекшна выручки проекта за несколько лет.
3. MRR и ARR (Monthly and Annual Recurring Revenue) – повторяющаяся ежемесячная и ежегодная выручка от лояльных клиентов. Этот показатель особенно важен для модели бизнеса с получением дохода от подписки на продукт, например SaaS. В отличие от run rate, эта метрика дает инвестору более надежное представление, на какой уровень месячной или годовой выручки венчурный проект может рассчитывать со стороны постоянных клиентов. MRR не учитывает поступление выручки от новых пользователей, поэтому сглаживает факторы сезонности, колебания продаж во время проведения различных маркетинговых акций или, наоборот, в неблагоприятные периоды.
4. LTV или CLTV (Customer Lifetime Value) представляет собой продисконтированную к текущему моменту времени совокупность денежных потоков, которые генерирует типичный или средний клиент в течение всего срока пользования продуктом/услугой. LTV должен быть очищен от затрат, связанных с привлечением клиентов, прямой себестоимости продукта и операционных издержек на одного клиента. Мне периодически приходится видеть, как на питч-сессиях основатели стартапов делают грубую ошибку и вместо LTV представляют инвесторам показатель выручки с одного клиента за период среднего срока его взаимодействия с компанией без учета прямых затрат на его привлечение и удержание, что может значительно исказить юнит-экономику компании. Использование LTV наиболее распространено в подписочных моделях SaaS, например в секторе интернет-коммерции (e-commerce).
5. CAC (Client Acquisition Cost) – затраты на привлечение одного клиента. Показатель учитывает только затраты на привлечение, например основные статьи маркетингового бюджета и прямые расходы, связанные с продажами: выплаты агентских и партнерских вознаграждений, оплату труда подразделений продаж.
6. LTV/CAC – соотношение совокупности доходов компании с одного клиента к стоимости привлечения одного нового клиента. Очень важный показатель на любой стадии венчура. Он демонстрирует, насколько эффективна выбранная бизнес-модель компании, насколько высок ее потенциал по генерации положительных денежных потоков в будущем. Низкое значение этой метрики, например менее 3, будет указывать на уязвимость и повышенные риски проекта, связанные с низкой эффективностью генерации денежного потока. У компаний с низким значением показателя LTV/CAC могут быть фундаментальные проблемы, мешающие достичь даже операционной прибыльности[53]. Для команд-стартаперов на ранних стадиях венчура низкое значение LTV/CAC станет сигналом о необходимости скорректировать подход к продажам и обслуживанию действующих клиентов для повышения эффективности бизнеса, иначе дальнейшее успешное развитие проекта окажется под большим вопросом.
7. ARPU (Average Revenue Per User) – среднемесячный чек по выручке с одного клиента. Показатель широко используется в основном в e-commerce и других сегментах, где распространена подписочная модель монетизации бизнеса. Эта метрика дает представление о среднем чеке на одного клиента при наличии множества различных по наполнению и стоимости планов подписки. Также при достаточных данных можно посчитать другие метрики из того же семейства, например среднемесячную выручку на одного сотрудника.
8. MAU (Monthly Active Users) – количество активных пользователей в месяц. Можно менять периодичность расчета AU до одного дня или одной недели, чтобы получить более краткосрочные данные. Инвесторы используют эту метрику для анализа лояльности аудитории стартапа, чтобы понять, насколько ценен продукт для пользователей и готовы ли они потреблять его регулярно. Расчет показателя осуществляется не только по количеству клиентов, не отключивших подписку, а по совершению в рассматриваемый период активных действий, напрямую связанных с использованием продукта: посещением приложения, личного кабинета и т.д.
9. Churn (Retention) rate – коэффициент оттока (или удержания) клиентов. Для анализа состояния и перспектив проекта важно понимать, какая доля пользователей отказывается от продукта компании в единицу времени или, наоборот, продолжает оставаться лояльными клиентами. Крайне важный показатель как для самой команды проекта, так и для инвесторов.
10. COGS (Cost of Goods Sold) – себестоимость реализованной продукции. Показатель отражает прямые затраты, понесенные при производстве товаров, которые были проданы за единицу времени. Эта метрика относится в большей степени к традиционной модели продаж и не всегда подходит для подписочной модели. Показатель выражает в денежной форме объем затрат на труд, сырье и накладные расходы, прямо связанные с производством товара или услуги за определенный период времени, обычно за календарный год.
На этом этапе важно правильно понимать, зачем инвестору нужны перечисленные метрики. Основное их назначение – сравнение разных венчурных проектов (причем не обязательно из одного сегмента или отрасли) друг с другом, а также с различными бенчмарками. Например, на питч-сессии инвестору понравились сразу несколько проектов. Все они показались интересными на уровне идеи и команды. Но как определить и сравнить их экономическую эффективность, чтобы остановить свой выбор на лучшем варианте не только на уровне эмоций? На помощь приходят указанные выше, а также менее распространенные метрики. В среде венчурных инвесторов их называют юнит-экономикой стартапа.
Однако метрики важны не только для того, чтобы получить относительно объективную картину зарождающегося бизнеса и сравнить его с конкурирующими за капиталы инвесторов проектами. Компании ранних стадий венчура являются частными, непубличными. Они не обнародуют аудированную бухгалтерскую отчетность на регулярной основе. А если бы и представляли ее, то она все равно была бы не слишком информативна для инвесторов. Гораздо важнее прикоснуться к показателям управленческой отчетности со стороны компании. Как мы уже убедились, цифрам в презентациях стартаперов далеко не всегда можно доверять. Перед тем как выписать чек для инвестирования в венчурный проект, необходимо проверить достоверность представленной информации. Иногда для этого достаточно просто сопоставить цифры из разных метрик. Если показатели не согласованы, например стартап дает низкие значения cash burn при высоком CAC и скромных показателях лояльности аудитории в виде LTV и MAU, есть повод задуматься, стоит ли доверять этим данным и не вводит ли стартап инвестора в заблуждение.
Юнит-экономика венчурного проекта может быть очень информативна и полезна инвестору также в динамике. Например, он обратил внимание на стартап, но не решился проинвестировать в него здесь и сейчас, а хотел бы отслеживать, как меняются показатели его эффективности. Не менее важны метрики стартапа в динамике и для инвесторов, уже разместивших капиталы в компании, чтобы наблюдать за ее успехами и трудностями, а также анализировать, как меняются ее показатели в сравнении с альтернативными проектами.
Юнит-экономика прекрасна тем, что способна создать универсальную систему координат, чтобы отслеживать положение конкретного стартапа в сравнении с его прямыми и косвенными конкурентами, а также анализировать их развитие в динамике на основе объективных данных. Юнит-экономика позволяет подойти к решению об инвестировании в стартап более осознанно и открыто. Она применима не только к ранним стадиям венчурного рынка. Юнит-экономика частной компании очень важна для участников рынка до тех пор, пока бизнес не станет публичным и не начнет представлять инвесторам детальную финансовую отчетность с ежеквартальным обновлением.
Итак, через некоторое время после запуска коммерческих продаж стартап сможет посчитать основные метрики собственной юнит-экономики, сравнить их с плановыми значениями из бизнес-плана и финансовой модели, с показателями конкурентов и похожих проектов. Если данные будут значительно ниже средних по компаниям, которые удовлетворяют, пусть даже иными способами, схожие запросы потребителей, потенциальный инвестор получит дополнительный объективный повод задуматься, стоит ли выписывать чек понравившемуся проекту или лучше не рисковать и найти другой, более подходящий вариант.
Когда стартап выходит на определенную траекторию развития после запуска продаж, а накопленные на предыдущем раунде финансирования ресурсы истощаются за счет burn rate, снова встает вопрос о продолжении финансирования проекта с целью масштабировать его уже шире – в границах определенного города, региона, страны. Любое масштабирование требует колоссальных ресурсов на увеличение объемов производства продукта, его доработку, внедрение более усовершенствованных версий и дополнительного функционала.
Когда наступает такой момент, фаундер снова обращается к инфраструктуре венчурного рынка – за привлечением финансирования на раунде А, который является очень важной вехой в развитии компании.
На раунде А компания может не только продемонстрировать демоверсию продукта и результаты опросов целевой аудитории, но и показать уже готовый базовый вариант продукта и первые результаты выхода на рынок. Безусловно, на раунде А стартап превращается в уже реально работающий бизнес. Фаундеры из романтиков-мечтателей перерождаются в настоящих бизнесменов, для которых вызов масштабирования становится ключевым для выживания на свободном рынке в условиях жесточайшей конкуренции – как с более зрелыми компаниями, так и с другими стартапами той же области интересов.
Раунд А привлекает внимание не только бизнес-ангелов и краудфандинговых платформ. На этой стадии подключаются уже крупнейшие игроки рынка – специализированные венчурные фонды со значительными возможностями для инвестирования. Успешно дебютировавший на рынке стартап теперь может быть легко переоценен сразу в 5 и даже 10 раз относительно низких оценок на seed-раунде. Капитализация компании может вырасти с 3–5 млн долларов сразу до нескольких десятков миллионов в зависимости от текущих результатов проекта, но главное – его перспектив. Счет привлечения средств на раунде также начинает идти не на сотни тысяч, а на миллионы и даже десятки миллионов долларов.
Масштабирование бизнеса с нуля – самая сложная задача для любого стартапа. Для ее успешного решения необходимы значительные финансовые ресурсы и достаточный запас прочности, чтобы привлеченных на раунде А средств в зависимости от burn rate стартапу могло хватить хотя бы на полтора–два года агрессивной экспансии.
Если говорить о самых перспективных стартапах на развитом венчурном рынке с большим количеством специализированных многомиллиардных венчурных фондов, то структура раунда также кардинально меняется. Теперь команда стартапа уже не бегает кругами по различным питч-сессиям и митингам с участием потенциальных индивидуальных инвесторов и небольших специализированных фондов ранних стадий. Стартап уже доказал, что способен предложить рынку продукт, за который его целевая аудитория готова платить, и продемонстрировал высокую степень востребованности этого продукта рынком. Теперь наступило время выстраивать отношения с профессиональным инвестиционным сообществом в лице крупных специализированных фондов. Фаундер начинает гораздо больше времени уделять направлению IR (investor relations)[54], нанимает соответствующих менеджеров, ассистентов. Компания все чаще появляется в различных СМИ. Ее продукт вызывает широкий интерес.
Начиная со стадии А, структура раундов венчурного финансирования меняется. Чаще всего в раунде лидирует один крупный инвестор, который предоставляет проекту самый значительный чек и плотнее остальных взаимодействует с командой стартапа для проведения аудита, юридической и финансовой проверки бизнеса. Теперь ставки достаточно высоки, а инвесторы достаточно профессиональны, чтобы не верить основателям бизнеса на слово. Состояние компании тщательно проверяется в рамках процедуры due diligence, комплексной проверки бизнеса. Естественно, проведение раунда занимает гораздо больше времени и отнимает у основателей больше сил. Цена глупой ошибки уже очень высока. Речь идет о переходе стартапа из низшей лиги в высшую. Если компания способна успешно справиться со столь масштабной задачей, она перестает считаться стартапом и переходит в категорию быстрорастущих частных компаний.
Case study
Между 2007 и 2010 годами молодой FinTech-проект, зародившийся как простое решение для отсроченной оплаты, стал трансформатором целого сегмента электронной коммерции. Но прежде, чем инновация превратилась в один из символов нового подхода к потребительским платежам, команде пришлось пройти через множество вызовов, внутренних и внешних.
Продукт компании в этот период был четко нацелен на устранение системных неудобств, присущих старой модели онлайн-торговли. С одной стороны, его клиентами были интернет-магазины и поставщики, с другой – конечные потребители, а между ними пролегала пропасть недоверия, до этого непреодолимая.
Для продавцов продукт решал сразу несколько фундаментальных проблем. Во-первых, он обеспечивал мгновенную ликвидность: компания выплачивала магазину полную стоимость онлайн-заказа сразу после покупки, взяв на себя риск неплатежа со стороны покупателя. Это означало, что ритейлер больше не зависел от платежной дисциплины клиентов и мог прогнозировать денежные потоки. Во-вторых, интеграция платформы не требовала существенных технических затрат: API был простым, поддержка – отзывчивой, а отчетность – понятной. В-третьих, платформа предлагала маркетинговую ценность: магазины видели увеличение коэффициента конверсии и среднего чека, поскольку покупатели теперь реже бросали корзину из-за необходимости вносить предоплату.
Для покупателей основным преимуществом стало ощущение контроля и безопасности. Они могли получить товар, примерить, осмотреть, а потом решить – оплачивать его или вернуть. Это было особенно важно при продажах одежды, обуви, косметики. Платформа устраняла необходимость немедленно расходовать собственные средства или использовать кредитную карту. Более того, покупатель не сталкивался с комиссией – услуга была полностью бесплатной. Это превратило продукт в удобную и честную альтернативу потребительскому кредитованию.
Косвенными пользователями продукта стали логистические компании и банки, поскольку упрощение потока транзакций и возвратов снижало операционные издержки по всей цепочке.
На фоне этих преимуществ показатели компании росли впечатляюще. В 2007 году выручка составляла порядка 2 млн долларов. Уже в 2008-м она превысила 6 млн, в том числе благодаря расширению продуктовой линейки, запуску первых международных интеграций и агрессивному маркетингу. Несмотря на глобальный финансовый кризис, 2009-й стал годом ускорения роста сразу до 19 млн долларов, а к концу 2010-го выручка достигла 54 млн долларов в годовом исчислении.
Такому росту способствовали как органические факторы, так и системная работа команды. В 2008 году стартап заключил несколько важных партнерств с крупными маркетплейсами. В 2009-м – начал тестирование модели рассрочки. В 2010-м – вышел на рынок Германии, где быстро адаптировался к строгим регуляторным требованиям.
После раунда A на счете компании оставалось порядка 1,8 млн долларов чистых свободных средств после учета обязательств. Уже к концу 2008 года они были израсходованы. Чистый убыток за 2007 год составил около 700 тысяч долларов, за 2008-й – порядка 2,1 млн, за 2009-й – свыше 4 млн. Эти убытки компания покрывала за счет двух источников: дополнительных вливаний от существующих инвесторов и краткосрочного заемного финансирования от региональных банков. Одна из таких сделок в 2009 году позволила привлечь более 1,5 млн долларов на оборотные нужды, заложив под кредиты часть будущих платежей клиентов.
Несмотря на мировой финансовый кризис, инвесторы верили в идею и команду. В 2008 и 2009 годах прошли два промежуточных инвестиционных раунда (в форме конвертируемых займов и бридж-кредита), в результате стартап получил суммарно около 3 млн долларов. Эти средства стали критичными для выхода на новые рынки и модернизации системы управления рисками.
На рынке стартап конкурировал с локальными платежными шлюзами и банками. В ряде стран в роли конкурентов выступали услуги наложенного платежа или частично автоматизированные модели предодобренного кредитования. Однако именно продукт компании стал лидером благодаря трем характеристикам: мгновенному одобрению, отсутствию процентной нагрузки на покупателя и полному снятию рисков с продавца. Тогда ни одна платежная система не предоставляла такого широкого функционала в одной интеграции.
Компания фактически первой совместила идею потребительского доверия, скоринга и мгновенного финансирования продавца в одном универсальном решении. Она создала новый стандарт – не просто альтернативный способ оплаты, а модель, в которой кредитование осуществляется не из банковской логики, а из логики пользовательского опыта. Это сделало продукт радикально отличающимся от кредитных карт, микрозаймов и предоплат.
Несмотря на кажущуюся легкость развития, команда столкнулась с целым рядом сложностей, каждая из которых по отдельности могла бы сломать менее устойчивый проект.
Первой серьезной проблемой стала масштабируемость технологии. Архитектура, созданная для обслуживания сотен транзакций в день, начинала трещать под натиском тысяч. Автоматизация одобрения платежей, управление рисками, бухгалтерская отчетность – все требовало глубокой перестройки. Разработка новых модулей и переписывание ядра платформы происходило параллельно с ежедневной операционной нагрузкой, что вызывало сильное напряжение внутри команды. Привлечение новых технических специалистов, особенно тех, кто мог мыслить системно и стратегически, оказалось нетривиальной задачей.
Вторым крупным вызовом стала кредитная дисциплина покупателей. На раннем этапе алгоритмы скоринга были слишком простыми и слишком щедрыми. В периоды экономической нестабильности, особенно во второй половине 2008 года, количество просрочек и безнадежных долгов резко возросло. В отдельных сегментах рынка уровень дефолтов приближался к 18–20%. Команда приняла рискованное, но дальновидное решение: приостановить сотрудничество с рядом категорий продавцов и заново выстроить модели оценки надежности клиентов, используя машинное обучение и поведенческую аналитику.
Третьим фронтом борьбы стало регуляторное давление. Каждый новый рынок, особенно в Центральной Европе, предъявлял собственные требования к идентификации клиентов, защите данных, финансовой отчетности. Компания была вынуждена развивать внутреннюю юридическую экспертизу, адаптировать продукт под местные реалии, договариваться с регуляторами – часто в ручном режиме. Это замедляло экспансию и требовало ресурсов, которые не были запланированы в изначальных бюджетах.
Наконец, масштабирование культуры и управленческих процессов оказалось не менее сложным, чем развитие технологии. Команда, выросшая с пары десятков до сотни с лишним человек, начала испытывать проблемы с коммуникацией, расстановкой приоритетов и межфункциональным взаимодействием. Основатели провели реструктуризацию, внедрили регулярные спринты, KPI и систему командной обратной связи, что позволило сохранить боевой настрой и доверие внутри коллектива.
Успех в преодолении этих трудностей стал возможен благодаря трем особенностям: глубокой убежденности команды в ценности продукта, способности быстро обучаться – технически, управленчески, стратегически – и готовности инвесторов поддерживать проект в тяжелые моменты. Именно это сочетание позволило компании не просто выжить в турбулентные годы, а выйти из них более сильной и готовой к международному масштабированию.
Управленческая структура компании на этом этапе развития оставалась преимущественно «основательской» – то есть сгруппированной вокруг ключевой команды фаундеров. Несмотря на расширение штата, большинство решений – от продуктовых до стратегических – принимали непосредственно основатели бизнеса. Такая модель сохраняла гибкость и мобильность, необходимые на ранних стадиях роста, но по мере масштабирования начинала проявлять свои ограничения.
Таким образом, с 2007 по 2010 год компания выступила в роли дизраптора на рынке потребительского финансирования в секторе e-commerce. Она изменила представление о том, как продавать и покупать онлайн, и доказала, что доверие можно масштабировать алгоритмами и интерфейсами. К моменту, когда в начале 2010 года в игру вошел американский венчурный фонд Sequoia Capital, инвестировав 9 млн долларов в раунде B, вопрос уже был не в том, выживет ли компания, а только в том, насколько далеко она сможет зайти в масштабировании бизнеса.