Допустим, фаундер проделал масштабную и качественную работу на стадии pre-seed и получил заветное финансирование, чтобы развивать свой проект. Все, вносим его в список гениальных венчурных предпринимателей? Конечно же нет. Основатель стартапа на этом этапе получает лишь шанс попробовать воплотить идею в реальность. У него теперь есть необходимые ресурсы, чтобы приступить к подготовительному этапу запуска бизнеса и предложить рынку прототип своего продукта.

Как вы думаете, какая доля стартаперов, получивших чеки на раунде pre-seed, доходит до возможности презентовать свой продукт рынку и приступить к его пробной коммерциализации? Позже мы рассмотрим статистические данные. Пока же мне как автору важно сравнить свое ощущение и понимание венчурного рынка со свободными от эмоций цифрами, отражающими объективную реальность.

Итак, продолжаем двигаться к светлому будущему с выжившим проектом, команда которого, получив финансирование, смогла создать прототип продукта и сделать его доступным для применения. Заметьте, я совершенно осознанно пока не использую понятие «продукт», потому что разработка стартапа еще далека от реальной рыночной коммерциализации.

Теперь главная задача – разработать MVP, минимально жизнеспособную версию продукта. С ним можно будет выходить на раунд seed.

Полным безумием со стороны стартапера было бы пытаться сразу предъявить идеальный продукт без изъянов, уже интегрированный в ландшафт рынка, закрывающий не только базовые, но и разнообразные смежные потребности пользователей. Представьте, сколько сил, времени и ресурсов потребует от команды реализация такой масштабной задачи!

Конечно же, фаундеру ни в коем случае нельзя забывать про ангельских инвесторов первого раунда. Они поверили в личность основателя, в его команду, в его идеи и способность претворить эти идеи в жизнь. Стартапер должен быть им благодарен и максимально учитывать их интересы в каждом решении о дальнейшем развитии бизнеса.

А реальность всегда будет одинакова: инвесторы будут желать в максимально короткие сроки увидеть MVP. Вероятно, они вместе с командой стартапа, друзьями, родственниками и ближайшим окружением выразят готовность провести его первичное тестирование в роли потребителей. Этот этап называется альфа-тестированием. В MVP допустимы локальные ошибки, недочеты, уязвимости, неточности. Если на этом этапе MVP выглядит идеальным, то либо команда разработчиков гениальна, либо тестирование проведено поверхностно, в розовых очках, с подспудным желанием обеспечить положительную оценку прототипу продукта, чтобы двигаться дальше как можно быстрее. К сожалению, стратегия безумия и отваги характерна для горе-стартаперов, коих большинство.

Излишняя спешка здесь, как и во многих других случаях, будет иметь разрушительные последствия. Всем участникам альфа-тестирования нужно применить критическое мышление, но удерживать баланс и не требовать от прототипа слишком многого.

MVP должен работать, но не обязан быть идеальным во всех отношениях. Успешное подтверждение гипотезы о продукте на данном этапе предполагает, что он должен закрывать только одну основную или несколько близких по смыслу потребностей пользователя.

В математике существует понятие необходимых и достаточных условий для решения задачи или доказательства теоремы. Здесь такая же логика: прототип продукта должен успешно справляться исключительно с базовыми потребностями пользователя, иметь минимально необходимый набор функций, чтобы разработчик мог получить от потребителя обратную связь в отношении его основных свойств. Ни в коем случае нельзя увлекаться разработкой продукта без верификации его базовых характеристик, сжигая драгоценные дефицитные ресурсы.

Уже на этапе альфа-тестирования должны быть выявлены основные недочеты прототипа продукта со стороны субъективной аудитории, положительно относящейся к проекту. После этого прототип отправляют на первый, но, вероятно, не последний цикл доработки.

В стратегии развития бизнеса основателю стартапа невероятно важно учитывать, что ресурсов после раунда pre-seed должно хватить не только для разработки MVP, но и для положительного подтверждения гипотезы MVP со стороны целевых групп, а это может произойти не сразу. Необходимо правильно распределить силы на дистанции и заложить несколько итераций для доработки MVP, прежде чем переходить к следующему этапу. В противном случае стартап слишком быстро спалит все ресурсы и столкнется с угрозой ликвидации.

Предположим, что после выявления ошибок и основных недочетов команда разработчиков сумела их устранить и представить вторую, усовершенствованную версию MVP. Что дальше? Снова альфа-тестирование, повторное. И так до тех пор, пока большинство участников этого этапа не признает, что прототип продукта обладает ценностью и принесет пользу потребителям при коммерческом запуске.

Но такая оценка будет субъективной и ангажированной. Реальность может оказаться более суровой. Поэтому ни в коем случае нельзя упиваться успехом. Далее стартап проводит бета-тестирование своего прототипа.

Необходимо получить обратную связь от потенциальных потребителей: насколько им интересен прототип продукта, насколько он оправдывает их ожидания, что стоит улучшить. Невероятно важно соблюсти баланс: с одной стороны, следует внимательно слушать своих будущих потребителей, с другой стороны, необходимо четко отделять обратную связь по реализованному функционалу прототипа от «хотелок» и фантазий пользователей относительно его дополнительных свойств.

Продукт с минимальными характеристиками должен быть простым для понимания, с удобным интерфейсом, если речь идет об ИТ-бизнесе, особенно если его целевая аудитория – индивидуальные потребители. Основная задача бета-тестирования – получить объективную обратную связь и устранить недочеты, которые не были замечены на этапе альфа-тестирования.

Как правильно провести бета-тест, чтобы повысить шансы на успешное подтверждение гипотезы MVP?

● Статистическая репрезентативность выборки потребителей. Если фаундер найдет для бета-тестирования пять человек, подходящих по базовым требованиям, среди своих знакомых, он не получит объективной картины. Репрезентативная выборка должна содержать не менее 30 тестов с обратной связью, а желательно – более 100. Естественно, излишне увлекаться тоже не нужно. Здесь важно и экономически, и математически, и интуитивно чувствовать баланс. Тестирование, помимо прочего, требует значительных финансовых, временны́х ресурсов, а также системности и терпения со стороны команды стартапа.

● Диверсификация целевых групп. Если при определении емкости потенциального рынка команда стартапа выделила несколько целевых групп потребителей или если группа одна, но она достаточно широка, то выбор участников для проведения теста ни в коем случае не должен быть слишком узким. Если продукт на первичном этапе предполагается реализовывать в масштабе отдельно взятого города, то в выборке должны присутствовать жители различных его районов. То же самое верно и для других характеристик целевой аудитории: возраста, пола, уровня образования, достатка, социального положения, профессии.

Только полноценная обратная связь от участников бета-тестирования с учетом требований к выборке позволит качественно подготовить стартап к коммерциализации, к получению первой выручки от продаж продукта.

Подавляющее большинство стартаперов либо торопятся и не уделяют достаточного внимания качеству проверки гипотезы MVP, либо игнорируют тревожные сигналы со стороны участников тестирования и опрометчиво переходят к следующему этапу.

Естественно, ставка на «авось» в венчурном бизнесе минимизирует шансы на успех, скорее всего результатом будет провал.

Ресурсы, привлеченные на раунде pre-seed, нужно использовать очень осмотрительно, дорожа каждой копейкой. Качественная верификация гипотезы MVP является гораздо более важным этапом, чем разработка первичной версии продукта. Фаундеру необходимо учитывать, что значительная часть ресурсов стадии pre-seed должна оставаться доступной после презентации прототипа. К сожалению, в реальности подавляющее большинство стартаперов не понимают важности тестирования гипотезы MVP и тем самым обрекают на почти гарантированный провал свой проект вместе с чеками ангельских инвесторов.

Для проведения качественного бета-тестирования необходимо мотивировать выборку потребителей на предоставление обратной связи. Стартап пока не обладает достаточными ресурсами, чтобы платить каждому пользователю за отзыв. Здесь нужно подключать творчество и смекалку. Обычно предоставляют скидки на подписку, бесплатный период пользования продуктом и другие подарки в обмен на качественную и полноценную обратную связь. Также имеет смысл дополнительно поощрять энтузиастов, давших самые полезные отзывы, выявивших значительные недочеты, ошибки, относящиеся именно к функционалу MVP. Поощрение не обязательно может измеряться в финансовом эквиваленте. Многие оценят персональную благодарность от команды стартапа, личное знакомство с фаундерами, экскурсию в компанию. Качественной обратной связью нужно дорожить, она еще неоднократно понадобится в будущем. В любом случае имеет смысл выбрать самые полезные отзывы и постараться наладить взаимодействие с их авторами напрямую.

В качестве полезного инструмента для получения необходимой обратной связи при бета-тестировании можно применять анкетирование. Такая форма дисциплинирует пользователя. Но важно не направить его по ложному следу. Значительная часть анкеты должна содержать открытые вопросы, а не только выбор галочки «да/нет» между двумя уже сформулированными ответами. При бета-тестировании невероятно важно получить обратную связь не только о характеристиках продукта, но и о стоимости, которую респонденты готовы за него заплатить, особенно если продукт новый и не имеет прямых конкурентов на рынке.

Итак, допустим, команда стартаперов справилась с первичным бета-тестированием и провела успешную доработку продукта. Все, ищем финансирование для выхода с ним на рынок? Отнюдь нет. Если команда считает, что успешно справилась с замечаниями аудитории в отношении прототипа, этого мало для финализации гипотезы MVP.

В большинстве случаев потребуется второй этап бета-тестирования, более детальный. Теперь важно понять, достаточно ли ценным получился прототип, и проверить готовность аудитории его оплачивать на практике, а не в анкете.

Доработанный продукт имеет смысл предложить на платной основе ограниченной выборке потребителей, уже знакомых с его прототипом. Можно предоставлять демоверсию бесплатно на несколько дней или недель с последующим взиманием целевого размера оплаты. Если предпродажи внутри выборки окажутся слабыми, вероятно, понадобится вернуться на предыдущий уровень и продолжить доработку прототипа, прежде чем его с уверенностью можно будет назвать MVP.

Возможно, команда стартапа будет вынуждена признать, что ошиблась со стоимостью продукта, и тогда придется корректировать всю финансовую модель проекта и заново оценивать его финансовую привлекательность.

Так или иначе, до принятия решения о поиске инвестиций на раунде seed желательно иметь не только железобетонное подтверждение успешности гипотезы MVP, но и уверенность в жизнеспособности и реалистичности всей финансовой модели проекта.

Очень полезный дополнительный инструмент, который поможет определить стоимость реализации продукта, – оценка стоимости конкурирующих товаров и услуг. Даже если продукт стартапа претендует на уникальность и решает проблемы потребителей совершенно по-новому, имеет смысл найти похожие продукты, за счет которых потребитель решает проблему менее эффективным способом. К стоимости таких товаров и услуг, которые в экономической теории называются сабститутами (заменителями), имеет смысл добавить разумную надбавку, если решение стартапа более удобное, быстрое, экономичное.

Главное отличие раунда seed от pre-seed заключается в том, что теперь основатели стартапа могут попробовать свои силы в поиске институциональных инвесторов. Основной задачей использования капитала, привлеченного на раунде seed, будет проверка гипотезы монетизации MVP и получение первой коммерческой выручки.

Важно отметить, что в некоторых кейсах четкой границы между раундами pre-seed и seed не существует. Средства раунда seed могут использоваться и на усовершенствование продукта, и для его вывода на рынок.

Главной заслугой команды стартаперов, выходящих на seed-раунд, становится наличие подтвержденной гипотезы MVP. На этом этапе методы поиска инвестиций должны претерпеть значительные изменения. Теперь уже фаундерам нет смысла искать ресурсы в своих собственных резервах, у друзей, знакомых и родственников. Проект готов к тому, чтобы попробовать свои силы в качестве коммерческой структуры. Инвестиции в бизнес теперь уже должны рассматриваться не только как ресурс для дальнейшего развития. Важно внимательно отнестись к подбору инвестора. Если проект сильный и популярен среди разнообразных инвесторов, команде важно выбрать не тот вариант, который предполагает максимальную оценку бизнеса, а тот, где инвестор способен привнести в бизнес более значительную ценность в долгосрочной перспективе.

Венчурные фонды ранних стадий могут оказаться полезными в роли консультантов в отношении правильного выстраивания иерархии организации, ее бизнес-процессов, что в конечном счете определяет качество корпоративного управления, но не только. Принимая на борт именитого, профессионального инвестора, стартап может получить дополнительную раскрутку. Его продукт вызовет интерес просто за счет того, что в проект вложился известный фонд. Наличие крутого инвестора в списке акционеров с раунда seed дает стартапу массу преимуществ, а информация о нем может завируситься, попасть в профильные СМИ.

Как найти такого инвестора? Рецепт мало чем отличается от поиска инвестиций на раунде pre-seed.

Основное различие будет заключаться в том, что теперь уже имеет смысл обратить внимание на профессиональное венчурное сообщество и выстраивать качественный нетворкинг через взаимодействие с бизнес-инкубаторами, акселераторами, бизнес-ангелами. Также допустимо адресно обращаться к именитым инвесторам, например таким, как Y Combinator в Кремниевой долине. Качество pitch deck теперь должно соответствовать принципиально более высокому уровню, потому что перед командой стоит еще более смелая задача – заинтересовать своим проектом и продуктом мастодонтов венчурного рынка. Если на раунде pre-seed pitch-сессии проводились для многочисленной разношерстной аудитории, то теперь их может устраивать один инвестор с целью выбрать несколько проектов, которые получат от него заветное финансирование.

Если средства на этапе pre-seed были собраны среди друзей и родственников, то на seed-раунде к ним уже не нужно обращаться. Их стоит отблагодарить за веру и поддержку на стартовом этапе другим способом.

Подтвержденная гипотеза MVP увеличивает стоимость стартапа относительно этапа pre-seed. Сумма будет зависеть от реакции целевых групп и уверенности фаундера в поиске инвестора. Если на первом в истории стартапа раунде он был оценен в 1 млн долларов, то на раунде seed имеет смысл запрашивать оценку в несколько раз выше, например 3–5 млн. Но при этом важно помнить о сохранении контроля над компанией и не предлагать излишне высокую долю в проекте.

Инвесторы раунда pre-seed получат массу положительных эмоций от переоценки своей доли в бизнесе в несколько раз. Но важно понимать, что их доля сократится после раунда seed, если они не продолжат финансировать компанию пропорционально своей доле в акционерном капитале.

Каждый этап венчурного финансирования предполагает увеличение уставного капитала за счет вклада новых участников. Если компания уже имеет статус акционерного общества, требуется выпуск дополнительной эмиссии акций для новых инвесторов. Раунд не предполагает продажу акций одним участником в пользу другого. Желание осуществить cash-out со стороны действующих собственников и инвесторов на данной стадии – верный путь к катастрофе для всех участников проекта, кроме продающего свою долю. Финансирование ищет сама компания. Это аксиома! На данном этапе рынок заемных средств с использованием банковской системы для стартапа точно закрыт. Единственная реальная возможность получить ресурсы на дальнейшее развитие – дополнительная эмиссия акций или увеличение уставного капитала за счет входа новых участников.

Возможно, вам уже приходилось слышать специфические термины применительно к оценке компании на раундах – pre-money и post-money. Оценка до получения нового чека на раунде по цене его проведения называется pre-money (дословно – «до денег») и не учитывает получение нового финансирования, как и изменения количества выпущенных акций или долей в уставном капитале. Она может использоваться более ранними инвесторами для получения понимания в отношении величины переоценки их инвестиций. Оценка post-money – «после денег» – учитывает новое финансирование, но одновременно увеличивает количество акций или долей в уставном капитале. Отсюда и размытие доли (dilution) более ранних инвесторов, если они не принимали участия в дальнейшем финансировании компании на следующем раунде.

Каждый новый раунд может предполагать либо выпуск новых классов акций, либо привлечение финансирования под будущий выпуск капитала с определенными критериями. Соглашения такого рода называются SAFE (simple agreement for future equity) – типовое соглашение о будущем участии в капитале. SAFE не имеет ничего общего с надежностью, скорее наоборот. Любые ассоциации со словом «сейф» здесь ошибочны и вредны. В случае выпуска новых классов акций инвестору следует внимательно изучить проспект эмиссии. Иногда разница в правах и обязанностях инвесторов может быть критической. Например, для привилегированных акций распространенной практикой является позитивное для инвестора условие liquidation preference[48], которое компенсирует обременительную обязанность дополнительного финансирования стартапа в будущем. Если позже держатель привилегированных акций не исполнит capital call[49] со стороны компании, его доля может оказаться размытой не pro-rata[50], а гораздо более неприятным и недружественным способом. Привилегированные акции чаще всего не являются голосующими. Их владельцы не могут принимать участия в голосовании на ежегодном собрании акционеров, кроме отдельных, зафиксированных законодательно случаев.

Помимо сохранения собственной контролирующей роли в бизнесе, фаундеры должны также позаботиться о защите от излишнего размытия долей самых ценных инвесторов, предоставивших финансирование ранее и по каким-то причинам не участвующих в нем пропорционально на данном этапе.

И если оценка стартапа на seed-раунде окажется в несколько раз выше, фаундер должен сохранять трезвую голову и не пытаться сделать даже частичный cash-out, то есть не продавать даже часть своей доли для выхода из проекта. Когда капитан выражает желание покинуть корабль, дела всех пассажиров и команды на борту, очевидно, плохи. Никто из инвесторов в здравом уме на seed-стадии не захочет приобрести даже часть доли фаундера.

Любой подрыв доверия к стартапу на ранних стадиях способен убить бизнес еще до его запуска.

Но если привлечение seed-раунда прошло успешно, стартап может переходить к долгожданной коммерциализации своей деятельности.

Case study

Весна 2007 года принесла молодому FinTech-стартапу не только первые ощутимые проявления устойчивого спроса, но и новые вызовы. MVP оказался востребованным: десятки интернет-магазинов подключались к системе, количество транзакций росло ежемесячно. Однако вместе с ростом приходила и тревожная ясность: текущая архитектура не справлялась с нагрузкой, команда была измотана, а финансы снова стремились к нулю.

Стоит отметить, что пространство между раундами pre-seed и seed не является строго регламентированным с точки зрения ключевых этапов развития. Так, в нашем примере стартап обкатывал гипотезу MVP на реальных региональных поставщиках e-commerce с реальной монетизацией. По факту, компания получила свою первую коммерческую выручку еще до раунда seed, что скорее исключение, чем правило.

Именно тогда команда начала готовиться к привлечению нового раунда – на этот раз уже с прицелом на институциональных инвесторов. Поддержка бизнес-ангела обеспечила стартаперам доверие, а первые успешные кейсы – аргументы. Среди инвесторов, с которыми велись переговоры, выделялась одна известная инвестиционная группа из Европы, управлявшая активами в разных секторах. Ее представители были впечатлены не только идеей и первыми шагами по коммерциализации продукта, но и трезвым взглядом команды на юнит-экономику[51] и масштабирование бизнеса.

Переговоры о раунде seed завершились уже в середине 2007 года: в компанию поверил один из европейских венчурных фондов, специализировавшийся на ранних стадиях, и предоставил чек на 2,2 млн долларов. Эти средства стали не просто капиталом – они дали возможность выстроить инфраструктуру по-настоящему. Команда выросла почти вдвое, в офис пришли специалисты по рискам, обслуживанию клиентов и юридическим вопросам. Впервые стартап начал вести диалог с регуляторами не в режиме «от звонка к звонку», а с позиции системного игрока.

Вместе с деньгами пришли и новые ожидания. Стартапу предстояло обеспечить не только рост, но и надежность. Было решено переписать часть архитектуры сервиса, чтобы его можно было масштабировать. Упор сделали на устойчивость к пиковой нагрузке и автоматизацию анализа платежного поведения покупателей. Один из внутренних инструментов, например, позволял определять платежеспособность клиента на основе его реакций в первые 30 секунд после заполнения формы. Подобные решения стали конкурентным преимуществом.

Среди первых клиентов стартапа были небольшие локальные онлайн-ритейлеры, специализирующиеся на книгах, одежде и товарах повседневного спроса. Постепенно к ним начали добавляться более крупные компании e-commerce, включая магазины электроники и товаров для дома. Это происходило по очевидной причине: сервис снижал количество брошенных корзин и повышал конверсию, особенно среди новых клиентов, не готовых платить вперед.

Несмотря на ограниченные ресурсы, фаундеры были убеждены: время действовать наступило именно сейчас. Их бизнес-модель не просто работала – она решала проблему, которую традиционные платежные схемы игнорировали: отсутствие доверия между продавцом и покупателем. Они не соревновались с банками или платежными шлюзами, а предлагали совершенно новый формат взаимодействия, где технология брала на себя человеческие риски.

Функционально сервис представлял собой платежный метод «купи сейчас – заплати позже», который интегрировался напрямую в кассу интернет-магазина. Когда покупатель выбирал соответствующую опцию, система проверяла его данные в реальном времени и принимала решение о допуске к услуге. Если результат был положительным, сервис моментально выплачивал сумму заказа магазину за вычетом комиссии, а с покупателя взыскивал деньги в течение 14 или 30 дней.

Монетизация строилась на стороне продавца – именно компании e-commerce оплачивали услуги стартапа. Комиссия варьировалась от 2 до 5% в зависимости от категории товара, объема продаж и рисков. Для магазинов это было выгодно: с одной стороны, они получали деньги сразу, а с другой – значительно увеличивали конверсию заказов. Многие предприниматели отмечали, что после подключения сервиса доля постоплаты по сравнению с новой опцией сократилась почти вдвое, а средний чек вырос.

Тем временем пользовательская база продолжала увеличиваться. Успехи в домашнем регионе вдохновили команду начать тестировать продукт в соседних странах, а также выходить на сегмент более крупных онлайн-ритейлеров. Для этого пришлось вновь переосмыслить клиентский интерфейс и службу поддержки. Если раньше сервис фокусировался на простоте и скорости, то теперь внимание уделили тонкой настройке: дифференцированным условиям для разных категорий продавцов, персональным напоминаниям для покупателей и расширению способов оплаты.

Некоторые идеи в процессе реализации пришлось оставить за бортом. Например, отказались от раннего замысла создать универсальный кошелек для хранения остатков платежей: пользователи не видели в этом ценности. Взамен сервис начал развивать интеграции с платформами электронной коммерции, что дало намного больший прирост вовлеченности и транзакций.

На стадии между seed и серией A стартап уже начал формировать собственную культуру: строгость в контроле рисков сочеталась с гибкостью продуктовых решений, а забота о пользовательском опыте – с дисциплиной в масштабировании. Все это сделало компанию заметным игроком в регионе.

Ближе к весне 2010 года у бизнеса появился новый интересант – известный калифорнийский фонд, ранее инвестировавший в технологических гигантов. Его внимание к проекту стало маркером того, что скандинавская платежная модель может оказаться интересной и за пределами Европы. Но это уже была история следующего раунда.