Давайте для начала разберемся, в чем суть этой стадии. «Seed» в переводе с английского означает «зерно». Название этого раунда, как и следующего, seed, отсылает нас сразу к позиции инвестора, а не к позиции основателя бизнеса. Речь идет о ментальной ассоциации с посевной в сельском хозяйстве. Образно говоря, инвестор разбрасывает зерна в почву, чтобы получить урожай в будущем. Но суть не столько в урожае, сколько в характере инвестиций. Каждое зернышко представляет собой отдельную инвестицию в отдельный проект. Очевидно, что не всякое даст урожай. Многие зерна не прорастут, а всходы могут быть съедены вредителями. То же происходит и с инвестициями в ранние стадии венчура: большинство стартапов не выживет, и только единицы принесут щедрые плоды. Символизм названия заключается в том, что инвестору ранних стадий необходимо сделать множество небольших инвестиций в портфеле, чтобы в целом рассчитывать на положительный результат. Если посеять пять зерен и ждать урожая в 20–30 зерен, это не принесет процветания. Но если засеять целое поле, то успех гарантирован – при профессиональном подходе к делу. Подробнее об этом поговорим позже, а сейчас остановимся на специфике самой ранней стадии венчура – пока что с точки зрения владельца бизнеса.

На стадии pre-seed у венчурного предпринимателя обычно нет ничего, кроме идеи, которая его будоражит и вдохновляет на создание нового бизнеса. Как мы уже обсудили, идея должна предлагать решение достаточно важной проблемы для определенного рынка новым, более эффективным, удобным, быстрым, экономичным для потребителя способом.

Успешный основатель венчурной компании находит идею для бизнеса, способного к многократному масштабированию. Рынок не должен быть слишком узким, нишевым. Необходим простор для развития, чтобы при благоприятных условиях бизнес мог достигнуть значительных оборотов, в десятки и сотни миллионов долларов в год.

У основателя бизнеса в этот момент есть лишь собственный энтузиазм и, возможно, какие-то накопления, обычно очень незначительные – если только речь не идет о серийных венчурных предпринимателях. Да, такие тоже встречаются, и, поскольку у них есть положительный опыт выращивания успешных бизнесов с нуля, они вызывают больше доверия у ранних венчурных инвесторов.

Перед тем как обратиться в поисках инвестиций к потенциальным ангельским инвесторам, основатель нового венчурного проекта должен качественно подготовиться.

● Для начала основателю стартапа необходимо поработать над идеей продукта, приземлив ее с высот идеалистических рассуждений на текущий ландшафт рынка. Нужно сперва совершенно честно, детально и беспристрастно выделить основные риски продукта и понять, какая целевая группа станет его потребителем. Желательно провести маркетинговое исследование или хотя бы социальный опрос, чтобы выяснить, разделяют ли целевые потребители идею основателя и готовы ли платить за продукт, а если готовы – то сколько? Нерадивые фаундеры, которые не изучают заранее спрос и настроения аудитории, чаще всего остаются в плену собственных иллюзий и обречены на провал уже на старте. Маркетинговое исследование призвано определить сильные и слабые стороны бизнес-идеи. Также оно дает стартаперам очень ценную информацию о верном направлении развития продукта, подсвечивает дополнительные возможности, но главное – проверяет базовые риски гипотезы. Длительный и мучительный процесс докрутки продукта под запросы потребителя начинается уже в этот момент, на уровне идеи. Как ни печально, большинство идей стартаперов оказываются мертворожденными – но это можно определить еще до разработки продукта.

● Если идея стартапа находит положительный отклик у потенциальных потребителей, следующий шаг – понять, способен ли продукт вообще генерировать прибыль или нет. Необходимо разработать качественный бизнес-план и финансовую модель, чтобы потенциальные инвесторы не только оценили саму идею проекта, но и могли увидеть, каким образом основатель планирует его масштабировать и монетизировать. Чем более качественными, детальными и реалистичными будут расчеты, тем больше шансов получить финансирование на первом в истории проекта раунде pre-seed. Но на этом же этапе многим фаундерам предстоит споткнуться на том, что готовность потребителей пользоваться продуктом и платить за него определенную цену далеко не всегда экономически оправдает проект. Основной риск на стадии pre-seed может заключаться в том, что пользователь готов платить за продукт, скажем, по ежемесячной подписке только 2 доллара, а его реализация будет стоить бизнесу 10 долларов в месяц на одного пользователя. На практике зависимость более сложна, нелинейна и связана с возможностями масштабирования. Скажем, себестоимость продукта при аудитории до тысячи человек будет 10 долларов в месяц на одного пользователя, а при аудитории в 100 тысяч клиентов составит 1,5 доллара. Затраты любого бизнеса делятся на постоянные (FC – fixed costs) и переменные (VC – variable costs). Чем больше объем производимой продукции, тем ниже удельный вес фиксированных затрат и ниже совокупная себестоимость на единицу продукции. То есть основателю стартапа уже на данном этапе нужно заключить с самим собой и с командой сделку, принять, что до преодоления определенного барьера в масштабировании бизнес будет работать в убыток. И, естественно, основные триггерные точки, включая эту, необходимо отразить в финансовой модели и бизнес-плане.

● Нужно определиться с командой, которая будет развивать проект. На первых порах члены команды обычно имеют долю в бизнесе и трудятся в качестве кофаундеров (co-founders) стартапа, не получая денежного вознаграждения. Либо владелец находит энтузиастов, которые будут работать за небольшие деньги с понятной системой мотивации в виде бонусов. Бонусом, как правило, становится опцион на право покупки доли в компании по определенной стоимости в течение оговоренного срока. Речь идет о своеобразном KPI, при выполнении которого команда получает возможность стать совладельцами проекта по объективно низким оценочным метрикам с приличными дисконтами по оценкам бизнеса на следующих раундах. Если стартап провалится, опционы попросту сгорают. Подобный подход позволяет заинтересовать участников проекта финансово, так как другими возможностями его основатель обычно не располагает. Собрать профессиональную и дружную команду единомышленников – не менее сложная задача, чем проверить гипотезу идеи продукта путем опросов и создать реалистичный бизнес-план, который даст понимание, какую прибыль может принести будущий бизнес. Люди все чаще становятся основным активом интеллектуальных стартапов, а венчур, как правило, это интеллект, новизна и высокие технологии. Мы уже в этом убедились. Если идея продукта сложна и требует огромных затрат на его разработку, то команда должна обладать высокими компетенциями в конкретной области, чтобы превратить потенциальные инвестиции в осязаемый результат. Иначе шансы получить финансирование от внешних инвесторов будут стремиться к нулю.

Прежде чем переходить к первому раунду венчурного финансирования, стартаперу, который выходит на рынок краудфандинга[39], нужно дать предельно честные, профессиональные и реалистичные ответы на ключевые вопросы.

Вопрос 1.

Кто станет целевым потребителем продукта?

Чем детальнее будет проработан вопрос о целевых группах, тем меньше сюрпризов ждет основателя стартапа в будущем.

Вот варианты критериев, которые помогут определить группы целевых потребителей:

● По типу бизнес-модели: B2C, B2B или B2G.

● По половой принадлежности: мужчины или женщины.

● По возрасту: младенцы, дошкольники, школьники, студенты, люди до 30, 40, 50, 60 лет или пенсионеры.

● По социально-экономическому статусу: эконом, средний класс, премиум-сегмент или люкс.

● По профессии или кругу интересов: геймеры, блогеры, айтишники, домохозяйки, офисные сотрудники, водители электромобилей и т.д.

● По территориальному охвату: район, город, область, страна или сразу несколько стран.

На данном этапе важно выяснить, кто станет целевым потребителем и на какой сегмент рынка фаундер рассчитывает до масштабирования бизнеса, в процессе масштабирования и в отдаленной перспективе – при запуске смежных продуктов для расширения линейки.

Составив портрет предполагаемого потребителя, не так сложно выявить основные целевые группы потенциальных покупателей. Чем качественнее и детальнее будет выполнено это исследование, тем более честным и точным будет расчет емкости рынка по количеству возможных потребителей будущего продукта.

Вопрос 2.

Сколько потребители будут готовы платить за продукт и по какой модели монетизации стартап планирует его предлагать?

Завышение цен приводит к ослаблению спроса, и стартапу может банально не хватить средств, чтобы добежать до следующего раунда. Занижение цен скажется на размере выручки, кроме того, бизнес рискует не справиться с повышенным объемом спроса. От избыточного спроса на продукт по установленным ценам может пострадать его качество, а команда будет вынуждена сосредоточиться на преждевременном наращивании выпуска, отвлекаясь от более важных и глобальных стратегических задач развития бизнеса.

Продукт можно предлагать потребителям в различном виде. Если речь идет об ИТ-бизнесе и разработке программного обеспечения, то в ряде случаев имеет смысл обратить более пристальное внимание на такую модель монетизации, как SaaS (software as a service) – предложение подписки на продукт с регулярной оплатой за определенный период. Рекуррентная, или повторяющаяся, выручка позволяет стартапу сделать денежный поток от продаж более прогнозируемым по времени.

Качественное проведение опросов и анализ стоимости конкурентных продуктов, которые уже присутствуют на рынке и удовлетворяют, пусть и менее эффективно, соответствующие потребности покупателей, позволят максимально честно ответить на вопрос о том, какой будет потенциальная емкость рынка в денежном выражении. Для чего это необходимо? Все очень просто: чтобы разработать качественную финансовую модель и бизнес-план, основателю нужно ориентироваться на будущие денежные потоки. За счет детальной проработки емкости рынка и реалистичного прогноза по завоеванию своего места под солнцем – увеличению стартапом доли рынка с нуля до целевого уровня – можно гораздо более достоверно оценить потенциальный объем выручки будущих периодов.

Вопрос 3.

Какой чек просить у инвесторов на раунде?

Цель раунда pre-seed в большинстве случаев – получение минимума необходимых ресурсов для разработки прототипа продукта, который можно будет начать тестировать сперва в формате альфа-версии, то есть внутри команды и среди инвесторов стартапа, а позже – за ее пределами, в формате бета-тестирования. Обычно компания предоставляет продукт для тестирования выбранной группе потребителей совершенно бесплатно. Иногда стартап либо готов доплачивать пользователям за получение обратной связи, либо предлагает существенные скидки на будущую подписку или приобретение готовой версии.

При определении минимальной суммы, необходимой для разработки начальной версии прототипа продукта, пригодного для тестирования, главная задача фаундера – верно рассчитать достаточный бюджет и сроки. Часто встречаются кейсы, когда стартапу не хватает полученных средств или создание базовой версии продукта слишком затягивается, а это также приводит к проблеме с денежными ресурсами за счет перерасхода фиксированных затрат.

Здесь очень важно, с одной стороны, минимизировать размер запрашиваемого у инвесторов финансирования, с другой стороны – быть уверенным, что средств хватит для разработки прототипа продукта с минимальными достаточными свойствами.

Одна из самых распространенных ошибок создателей стартапа – чрезмерная увлеченность продуктом, желание сразу же выдать на рынок революционную новинку, всех впечатлить и показать свою гениальность. Чаще всего такое чрезмерное рвение оборачивается досрочным проеданием бюджета при отсутствии готовой к тестированию базовой версии прототипа. Фаундер вынужден обращаться за дополнительным финансированием, а грамотный инвестор без наличия ощутимого и измеримого результата вряд ли выпишет на той же стадии pre-seed новый чек. Такую инвестицию проще списать под ноль, чем бесконечно заниматься «допиливанием» и совершенствованием эфемерного продукта.

Вопрос 4.

В какую стоимость оценить свое детище и какую долю в компании предложить инвесторам?

Это очень непростой вопрос, и ответ на него должен быть логически обоснован и детально выверен. И риск не в том, что инвесторы могут отказаться участвовать в первом раунде привлечения венчурных инвестиций. Проблема лежит совершенно в иной плоскости.

Основателю стартапа невероятно важно найти оптимальный баланс между размером привлекаемого на раунде чека и долей в проекте, которой он готов пожертвовать ради этой суммы. Здесь присутствует очень коварная ловушка, и проблема может возникнуть не сразу, а в будущем, при запросе дополнительных финансовых ресурсов на более поздних раундах.

Например, основатель стартапа рассчитал, что для разработки пилотной версии продукта ему необходимо 300 тысяч долларов, а никто из круга потенциальных инвесторов, до которых ему удалось дотянуться, даже и слышать не хочет об оценке еще не существующего бизнеса, пусть даже с блестящими перспективами, более чем в 1 млн долларов. Если фаундер согласится на 300 тысяч долларов за 30% доли в компании, он, скорее всего, выроет могилу стартапу своими руками. Но почему?

Давайте смоделируем дальнейшее развитие такого проекта. Допустим, команда успешно справилась с главной задачей после раунда seed и разработала прототип продукта, который технологически исправен и соответствует основным заявленным характеристикам. Что дальше? Основателю бизнеса нужны дополнительные ресурсы для следующего шага – доработки продукта, подготовки к выходу с ним на рынок и решения множества других рутинных задач до того, как он получит первую выручку от проекта. Где брать деньги? – конечно же обращаться к инвесторам на новом раунде. Только вот 30% бизнеса уже продано. А если для реализации следующего этапа нужна сумма в разы больше – при том, что инвесторы не готовы к пропорциональному повышению оценки бизнеса, – основатель рискует уже на ранних стадиях утратить контрольный пакет и статус контролирующего акционера. Такой сценарий становится проблемой и для основателя, и для инвесторов, так как проект может быть быстро ликвидирован даже при успешном создании прототипа продукта. Основатель бизнеса перестанет быть его хозяином, утратив контроль за компанией слишком рано, пока проект еще неразрывно связан с личностью, харизмой, гением и трудом самого фаундера.

Основателю вместе с командой крайне важно заранее построить картинку прекрасного будущего и шаг за шагом моделировать развитие проекта при различных сценариях хотя бы на несколько раундов вперед.

Обычно на ранних стадиях инвесторам предлагают не более 5–10% в капитале стартапа. Иначе у фаундера просто не останется необходимого запаса прочности после нескольких успешных раундов с существенным размытием долей акционеров.

Огромное количество стартапов застревает уже на этом этапе, так как ожидания сразу же начинают расходиться с суровой реальностью. Допустим, фаундер может получить искомые 300 тысяч долларов, но за 30% компании, а не за 5%, на которые рассчитывал. Здесь возможны два пути: либо максимально сократить затраты на подготовку прототипа, пусть даже придется работать в гараже и без зарплаты, либо продавливать инвесторов на значительную переоценку бизнеса. Второй вариант, с необоснованным завышением оценки на старте, как ни странно, гораздо хуже. Раннее завышение стоимости стартапа чревато двумя проблемами, которые проявятся не сразу. Во-первых, на ранних стадиях обязательно нужно значительно повышать оценку бизнеса от раунда к раунду. Повышение должно отражать успех стартапа в решении первоочередных задач и вызовов. Кроме того, положительная переоценка бизнеса является промежуточным вознаграждением для ангельских инвесторов, которые поверили в успех проекта на самом старте. Отсутствие кратной переоценки бизнеса на ранних стадиях будет привлекать к нему гораздо меньше внимания со стороны потенциальных новых инвесторов, для них это будет сигналом о том, что стартап не добивается значимого прогресса в бизнесе. Во-вторых, даже если на ранних стадиях проблема привлечения инвесторов будет решена вне зависимости от оценочных метрик, при переходе к поздним стадиям она усугубится. И если стартап не является явным дизраптором и не находится в «голубом океане»[40], где нет ни одного конкурента, то привлекать капитал на поздних стадиях венчура будет еще сложнее. Оценка компании по метрикам будет выглядеть явно завышенной в сравнении с конкурентами. Кроме того, бизнес рискует показать очень скромный трекшн[41] роста капитализации с начальных раундов, что негативно скажется на имидже проекта на поздних раундах, когда адекватность оценки, в отличие от ранних стадий, выходит на передний план.

Основателям компании, помимо качественного бизнес-плана и финансовой модели проекта, рассчитанной на годы вперед, нужно разработать также стратегию привлечения инвестиций на новых раундах в зависимости от выполнения ключевых KPI на каждом этапе развития.

Вопрос 5.

Где найти инвестора, который поверит в проект?

Давайте примерим на себя роль инвестора и попробуем остаться реалистами-скептиками. Готовы ли вы поверить в мечту начинающего предпринимателя и в его команду, у которой нет еще ничего, кроме идеи бизнеса, его финансовой модели и бизнес-плана? Надеюсь, что нет. Разве что этот начинающий предприниматель – ваш близкий родственник, друг, приятель или вы сами.

В периоды перегретости отдельных сегментов финансового рынка, особенно когда наблюдается бум инвестиций в технологический сектор экономики, раунд pre-seed может привлечь внимание индивидуальных инвесторов, а иногда даже институционалов. За последнее десятилетие массовая истерия вокруг венчурного инвестирования случалась как минимум дважды: в период расцвета венчура на блокчейне, так называемых ICO (initial coin offering – первичное предложение альткоинов[42]) в 2017 году и в период финансового бума 2019–2021 годов, когда для борьбы с экономическими последствиями пандемии COVID-19 крупные страны мира устроили эпоху «вертолетных» денег (helicopter money), раздавая ликвидность всем желающим в условиях нулевых ставок. В обоих случаях последствия оказались плачевными. Большинство горячих голов среди инвесторов лишились всех или почти всех своих инвестиций.

В профессиональном венчурном сообществе к финансированию запуска венчурного бизнеса вместо pre-seed часто применяют термин «friends and family» (друзья и семья), потому что на самом старте получить хотя бы мизерное финансирование из других источников основателям проекта не удается. Иногда в профильной литературе раунд pre-seed обозначается как FFF: fools, friends and family. То есть к семье и друзьям добавляются еще и дураки.

Кроме FFF, начинающий стартапер может использовать личные накопления или, на худой конец, продать часть имущества, например подержанный автомобиль, чтобы высвободить хотя бы какой-то бюджет для начальной разработки продукта. Чаще всего у стартапера либо вообще нет собственных ресурсов, либо их явно недостаточно.

Уже на этом этапе, до запуска бизнеса как такового, идеи, мечты и вдохновение фаундера, которые так нужны как топливо для дальнейшего развития, разбиваются о суровую реальность.

Иногда начинающий предприниматель может получить чек от институциональных инвесторов, пытаясь найти финансирование через краудфандинговые платформы и сообщества бизнес-ангелов, но это скорее исключение из правил, большая редкость.

Мне самому приходилось множество раз отказывать начинающим предпринимателям, даже друзьям и родственникам. Почему? Дело здесь не в жадности. Я не единожды участвовал в финансировании бизнеса с нуля, каждый раз абсолютно неудачно, но не как венчурный инвестор, а как полноценный совладелец бизнеса с долей гораздо большей, чем 5–10%. Причем каждый раз на бумаге бизнес-план и финансовая модель выглядели вполне реалистично и заманчиво. С течением времени я выработал абсолютно правдоподобное объяснение, почему я ни за что не буду участвовать в финансировании запуска чужого стартапа с нуля. В ответ на регулярно поступающие предложения со стороны начинающих предпринимателей я тактично отвечаю, что это не мой профиль и не мой фокус. Обычно разговор на этом заканчивается.

Но для себя у меня есть более логичное и до мелочей продуманное обоснование, которым я поделюсь с вами.

Вопрос 6.

Как презентовать свой проект инвестору для успешной продажи?

В связи со спецификой моей деятельности мне часто доводится бывать на так называемых питч-сессиях[43] в разных странах мира. В последние годы в связи с популяризацией венчурного рынка в России такие мероприятия стали регулярно проводить в Москве, Санкт-Петербурге и других крупных городах.

К сожалению, мне редко удается встретить качественно подготовленные командами стартаперов питчи, но еще печальнее, что большинство потенциальных инвесторов на них не проявляют признаков осознанности и понимания венчурного рынка вовсе.

Парадоксально, но факт: у нас в стране на таких питч-сессиях выступают совершенно разношерстные предприниматели. Кому-то требуются прямые инвестиции в бизнес, не имеющий ничего общего с венчуром; кто-то пытается по частям собрать раунд, относящийся скорее к поздним стадиям, – например, на открытие новых точек, запуск новых продуктов, освоение новых регионов. Начинающих стартаперов очень и очень много, но их презентации в среднем крайне слабые, иногда просто комичные.

На моей практике неоднократно случались забавные ситуации, когда внимательные слушатели в аудитории рушили всю бизнес-модель стартапа, находя глупейшие математические и логические ошибки в презентациях – то нолик лишний напишут, то не учтут налоговую нагрузку, то емкость рынка высчитают так, что она превышает весь объем экономики региона.

Конечно, желающих получить финансирование для бизнеса через краудфандинг гораздо больше, чем инвесторов, готовых рассматривать проекты стартаперов. Любой инвестор ранних стадий прежде всего ценит свое время. На каждой питч-сессии инвесторам нужно просмотреть как минимум пять–шесть проектов, обсудить их и зафиксировать основные поинты понравившейся заявки, если таковая вдруг появится.

Далее я буду использовать термин «pitch» или его русскую транскрипцию «питч» как устоявшееся выражение в кругах представителей венчурного сообщества. Слово «презентация» в данном случае употреблять не очень корректно, так как его значение слишком широко и не передает специфики оформления материала, с которым стартапер выступает на подобных мероприятиях.

Итак, каждому основателю стартапа важно понимать, что ему выделена «минута славы», а точнее, три–пять минут, за которые нужно рассказать о своем проекте и разжечь интерес аудитории к нему. Каждый стартапер на этапе поиска финансирования для будущего бизнеса смотрит на него через розовые очки, любит и обожает свое пока еще виртуальное детище. Но его главная задача – заразить своим интересом к проекту хотя бы кого-то из присутствующих. Важно преподносить информацию в таком ключе, чтобы понравиться инвесторам. Говорить предельно ясно, лаконично, искренне и с вдохновением. Конечно, все ключевые идеи и цифры в виде буллитов на слайде должны работать на привлечение внимания, быть честными, корректно посчитанными и многократно перепроверенными. Даже если идея стартапа сама по себе сильная, никто из потенциальных инвесторов в здравом уме не предоставит под него финансирование, если pitch deck[44] и его защита соискателем провалены.

Подготовка сильного pitch deck и выступления стартапера – тоже своего рода бизнес. Помощь по «упаковке» питча могут оказать, например, опытные менторы или специализированные агентства на коммерческой основе. Конечно, мой совет каждому начинающему соискателю – не экономить время и деньги и не подходить к питчу как к формальности. Как минимум на стадиях pre-seed и seed впечатляющий pitch deck и вдохновенное выступление многократно увеличивают шансы стартапера обратить внимание на себя и свой проект. Но вероятность все равно невелика. Поэтому при отсутствии выписанных чеков и даже какого-либо интереса со стороны слушателей отчаиваться не стоит. В любом случае желательно получить от аудитории обратную связь, хотя бы в кулуарах, например на кофе-брейке, чтобы увидеть свой проект не только изнутри, но еще и глазами потенциальных инвесторов, которые по какой-то причине не вдохновились и не захотели участвовать в его развитии. Чем больше информации удастся собрать на неудачных выступлениях, тем больше шансов найти инвестора на следующих похожих мероприятиях. Да, именно так. На этом этапе фаундер вынужден действовать – простите за сравнение – как продавец пылесосов, посещать все доступные питч-сессии ранних стадий. Количество рано или поздно перерастет в качество – при адекватной реакции и настойчивости основателя стартапа.

Как увеличить шансы на получение чека от инвестора, кроме подготовки хорошего питча? Существует несколько вариантов, но они далеко не всегда приемлемы и возможны для стартапа на уровне идеи:

● Усиление команды. Полезно заполучить авторитетного серийного предпринимателя или известного ученого с фокусом знаний и практики именно по специфике стартапа. На стадии бизнес-идеи крайне важно заручиться хотя бы минимальным уровнем доверия и интереса со стороны инвесторов. А яркие фигуры успешных серийных предпринимателей и значимые имена в области науки, несомненно, заинтересуют слушателей. Иногда создатели стартапов привлекают различных лидеров мнений – звезд шоу-бизнеса, известных спортсменов, телеведущих, блогеров. Это тоже может сработать. Важно только правильно рассчитать затраты и распределить доли в бизнесе так, чтобы не утратить к нему интерес уже на старте.

● Наличие предзаказов. Если в процессе опроса целевых групп удается найти лиц, заинтересованных в приобретении будущего продукта стартапа, желательно не останавливаться на этом, а пытаться законтрактовать запрос потенциального клиента, особенно если бизнес планируется запускать в формате В2В или В2G. Любое, даже рамочное, соглашение о намерениях с авторитетным потребителем усилит заявку стартапера на получение финансирования и придаст питчу солидности. Но не только. В глазах аудитории это может стать предварительным подтверждением гипотезы, что продукт стартапа кому-то действительно нужен. Такую же роль могут сыграть различные гранты, субсидии, скидки со стороны поставщиков и других будущих контрагентов. В общем, любые бенефиты, отличающиеся от стандартных условий, будут очень даже к месту. Их обязательно нужно подсвечивать для аудитории, которая за три–пять минут должна сделать выбор и почувствовать легкую влюбленность в ваш проект.

Пожалуй, самое большое значение для pre-seed раунда, особенно при поиске финансирования на краудфандинговых мероприятиях, например на питч-сессиях, имеет эмоциональный фон. Большинство инвесторов скорее будут принимать эмоциональное решение, не основанное на выверенном расчете. На какой уровень эмоций сможет вытащить аудиторию спикер своим питчем, такими и будут его шансы получить заветные ресурсы для следующего этапа развития проекта.

Case study[45]

По мере продвижения по стадиям развития стартапа я буду использовать пример долгого венчурного пути одного из крупнейших в мире FinTech-гигантов с мировым брендом, услугами которого пользуются сотни миллионов потребителей в западных странах. IPO этой компании на бирже NASDAQ[46] являлся одним из самых ожидаемых в 2025 году. Если вы не догадались сразу, о какой компании идет речь, так даже интереснее! Ваше впечатление не будет подвержено ретроспективному искажению или, как его еще называют, ошибке выжившего. Ведь когда мы отматываем пленку назад, рассматривая истории успешных компаний с мировым именем с самых ранних венчурных стадий, мы подспудно считаем, что проект был просто обречен на успех. Хотя, конечно, это не так. Мы уже разбирали кейсы крупнейших технологических компаний мира на буме пузыря доткомов, которые в итоге вынуждены были ликвидировать бизнес. Далее мы убедимся, что до поздних стадий венчура, на которых вероятность банкротства или недружественного поглощения крупными игроками рынка остается значительно выше, чем у зрелых публичных компаний, доживают лишь несколько процентов стартапов.

Итак, в начале 2005 года трое студентов одного из бизнес-университетов задумались, как можно упростить онлайн-транзакции для e-commerce (электронной коммерции). Один из них, подрабатывавший торговым представителем в факторинговой компании, заметил: продавцы интернет-магазинов очень хотели бы получать оплату сразу, при оформлении заказа, а не после фактической доставки товаров потребителю, что было распространенной практикой в то время. У поставщиков накапливались значительные объемы дебиторской задолженности, было много возвратов и неплатежей.

Тогда ему пришла мысль создать «посредника», который будет выплачивать деньги продавцу сразу же, в момент заказа, а получать платеж от покупателя уже после доставки. Проще говоря, покупатель платил бы только после получения товара, а сервис взял бы на себя кредитный риск. Первоначальную идею молодой человек пытался защитить перед руководством компании-работодателя и даже на студенческом конкурсе, но получил отказ. Тогда он собрал команду – позвал в свой проект двух однокурсников. Они подрабатывали в фастфуд-сетях, чтобы оплачивать учебу. Микс их практических навыков и теоретических знаний и стал основой для стартапа.

Им пришлось буквально по кусочкам собирать стартовый капитал: первые 60 тысяч долларов они получили в обмен на 10% акций компании от бизнес-ангела, который узнал об их проекте на местном телешоу для стартапов. Начинающие стартаперы смогли также заинтересовать нескольких ИТ-разработчиков, которые согласились создать программное обеспечение на условиях получения доли в стартапе. Все члены команды трудились над MVP[47] по вечерам, совмещая это с учебой и основной работой.

Первоначально разработчики предложили клиентам вводить банковские реквизиты, но вскоре поняли, что люди неохотно делятся личной информацией или банально не имеют ее под рукой, и поэтому выбрали более простой, быстрый и удобный вариант: покупателю нужно было указать только имя, адрес и e-mail. Это позволило значительно повысить конверсию.

Первая транзакция была проведена осенью 2005 года в небольшом книжном онлайн-магазине – товар успешно дошел до покупателя, а продавец получил оплату сразу же после оформления заказа. Это подтвердило жизнеспособность бизнес-модели.

Именно пользователи помогли усовершенствовать продукт. Например, клиенты подсказали, что стоит наладить быстрый и простой процесс одобрения покупки в кредит. Сервис внедрил мгновенную проверку с минимальным количеством данных и сроком оплаты в течение 30 дней после получения товара.

Магазинам новая схема принесла освобождение от кредитных рисков и рост продаж, поскольку были сняты опасения покупателей, связанные с предоплатой. Клиенты получили возможность проверить товар до того, как оплачивать его, избегая риска потери денег или сложных процедур возврата.

В этом кейсе мне бы хотелось обратить внимание прежде всего на подход будущих миллиардеров к организации стартапа:

● Масштабность мышления. Очевидно, что они рассматривали и другие идеи для бизнеса. Почему выбрали именно эту? Ребята из европейской глубинки решили замахнуться на совершенствование глобальной платежной системы онлайн-транзакций. Вероятно, проблема покорила юных предпринимателей своим масштабом и объемом потенциального рынка для будущего стартапа.

● Совокупность человеческих качеств. Сюда стоит отнести решительность, упорство, аналитические способности, системный подход и другие soft skills, которые позволили друзьям оставить работу по найму и, следуя здоровому авантюризму венчурного предпринимательства, посвятить себя поискам решения не одной задачи, а целого клубка проблем в отрасли. Они не побоялись бросить вызов неэффективной системе онлайн-платежей, предложив принципиально новую концепцию.

● «Рискуя собственной шкурой». Так называется книга экономиста и публициста Нассима Талеба о стратегиях риска (М., КоЛибри, 2025), и такой заголовок как нельзя лучше подходит для этого пункта. Юные стартаперы вложили все свои накопления и залезли в долги к друзьям и родственникам ради продвижения своей идеи. Они не жалели и тратили на это самый ценный для любого человека ресурс – время. А вы готовы поставить на карту все ваши сбережения и посвятить исследованиям для будущего бизнеса хотя бы несколько месяцев? К сожалению, подавляющее большинство неудавшихся стартаперов не понимают, какие ресурсы им нужно вложить и какими качествами обладать, чтобы иметь относительно реалистичные шансы создать дизраптора или единорога – хотя бы в масштабах отдельно взятой страны.

По сути, нулевой раунд, предшествующий стадии pre-seed, друзья-стартаперы профинансировали самостоятельно из накоплений и текущих скромных доходов. Очевидно, что им удалось привлечь инвестиции на раунде pre-seed. Но каким образом?

А вы бы проинвестировали в такой проект? Почему? И если да, то сколько? Как вы считаете, с какой долей вероятности вы бы выделили именно этот проект из сотен тысяч откровенно слабо проработанных альтернатив? Были бы вы готовы потратить огромное количество времени, сил и денег на поиск такого потенциального единорога?

Не торопитесь с ответами и не спешите переходить к следующей главе. Попробуйте осмыслить логику самого раннего этапа развития венчурного бизнеса, чтобы позже, сравнивая его с другими стадиями венчурного финансирования, более осознанно ответить себе на вопрос: на каких этапах мне хотелось бы принимать участие в качестве инвестора? Подходит ли мне вообще венчурный рынок, соответствует ли он моим целям и задачам, моему персональному риск-профилю?