Вернусь к началу. Подавляющее большинство менеджеров, получив задачу, рассчитанную на весь личный состав, сразу бегут докладывать, что «уже трое из моего отдела справились» или что-то подобное. Почти все удовлетворяются результатом, когда первичную работу по расширению воронки (формирование предложений на вторые услуги/товары, приглашение на конференцию, выставление счетов) начинает выполнять хотя бы половина состава. Управленцы, устав бороться с возражениями оставшихся, воспринимают это как успех и с энтузиазмом включаются в работу над качеством. Но даже в случае оглушительного успеха они вырастают в итоговом результате лишь на 5–7% и никак не могут понять, что было сделано не так.

Не перестаю говорить, что 5–10% лучших сотрудников вообще начальники не нужны: объясните им задачу и не мешайте работать, они прекрасно сделают все сами. Примерно такое же число сотрудников не справятся никогда, поэтому их придется заменить, если обучение не даст результатов. Все, что находится между этими крайностями, и есть зона ответственности менеджера. Это та самая работа по управлению результативностью подразделения, которая в высшей степени отличается от самостоятельной деятельности, когда вы можете рассчитывать только на себя и полностью управляете своими целями и уровнем мотивированности.

Перекладывая этот опыт в знания для других менеджеров или начинающих предпринимателей, я стал использовать такое понятие, как «зачет по последнему». Подобно тому как армейские подразделения соревнуются друг с другом в скорости марш-бросков на большие расстояния, подразделение считается достигшим финиша только тогда, когда до него доберется последний боец. Именно поэтому сильно мотивированные участники с лучшим уровнем подготовки несут тех, кто остался без сил, на себе по пересеченной местности. Нет никакого смысла в том, чтобы до финиша с хорошим результатом добралась только часть команды. Или все выиграли, или команда проиграла.

В управлении бизнес-подразделениями все обстоит точно так же, но это не всегда очевидно менеджеру, особенно – начинающему. Контролируя выполнение массовых задач, надо сверяться по тем, кто идет за группой лидеров.

Еще раз: лидеры «прибегут» первыми и без вашей помощи. Важнейшей задачей управленца являются мотивация, поддержка, помощь отстающим.

«ХОРОШАЯ УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ПРАКТИКА»

1. Сначала охват, потом – качество.

Менеджерская ошибка номер один – сразу лезть в конверсию. Пока верх воронки не широк, улучшать нечего. Массовость контактов – фундамент результата.

2. «Невыставленный счет не может быть оплачен».

Любые услуга, предложение или оффер работают, только если реально доведены до клиента. Сначала – максимальное количество касаний, потом – тренировка качества.

3. Массовые задачи = ответственность всего подразделения.

Отчеты вида «трое уже сделали» – иллюзия успеха. Растет только то, что выполняют все или почти все.

4. Зачет по последнему.

Продвижение лидеров – не показатель. Команда выигрывает лишь тогда, когда подтянуты середняки и устранены отстающие. Работа менеджера – именно здесь.

5. Последовательность дает кратный рост.

Сначала расширение воронки, затем повышение стандарта исполнения – и только так достигаются крупные, устойчивые изменения в результатах.