В одном из подразделений, которое я возглавлял, мне пришлось бороться с похожими возражениями исполнителей. Я пытался довести до максимума количество счетов на оплату наших продуктов, которые продавцы, в качестве оферты, должны были предлагать потенциальным клиентам после первой встречи-презентации. И сталкивался с безумным количеством возражений сотрудников, которые говорили, что потенциальный клиент не заинтересовался – и это было видно невооруженным глазом, что они написали ему цену на салфетке, что пришлют счет позднее и много-много чего еще. Но я был непреклонен – мне нужно было расширять воронку по максимуму, чтобы потом перейти к работе над качеством.

Помню, как более опытные сотрудники шепотом учили новичков, что, если не хватает духу отдать нелояльному клиенту счет в руки, можно засунуть его под дверь – и это тоже будет считаться выполнением задачи. На том этапе это было почти правдой.

Даже не помню, сколько раз я рассказывал на собраниях, планерках, совещаниях о том, что только тогда, когда у клиента есть счет, он может начать думать о нашем предложении всерьез. Однажды даже в сердцах взял лист бумаги и распечатал на нем максимально возможным крупным шрифтом: «Невыставленный счет не может быть оплачен». После чего приколол листок на стену над головой одного из руководителей отдела продаж (очень хорошего), чтобы все продавцы, сдававшие отчеты по итогам клиентских встреч, видели его.

Понемногу начали менять свое мнение и сами продавцы: они подходили ко мне и говорили, что мы правильно поступаем, выставляя много счетов-офферов, так как тем самым увеличиваем свои шансы на рынке. Сопротивление исполнителей становилось все меньше, многие вообще стали адептами моей модели работы над расширением воронки.

Я рассчитывал, что борьба будет гораздо ожесточеннее, поэтому буквально не мог поверить своим глазам. Понемногу число выставляемых счетов стало увеличиваться, но мы все равно упирались до тех пор, пока оно практически не сравнялось с количеством состоявшихся встреч. Далее мы начали активно заниматься и тренировками ребят, и доработкой бланков этих счетов. Например, в левом углу бланка счета, по диагонали, появился напечатанный заранее оттиск «К оплате», а также – специальная строка, где директор компании-клиента должен был поставить свою подпись. Много чего еще было сделано тогда для работы над конверсией, которая в итоге достигла 30%. То есть результат в абсолютном выражении достиг максимума, увеличившись за 7 месяцев в 2,3–2,5 раза.

Но если бы работа по расширению воронки сверху не была сделана, то даже конверсия в 50% не принесла бы ощутимого результата ни для компании, ни для подразделения.