Бóльшая часть повседневной работы управленцев – это переговоры. По крайней мере, так это слово звучит в русском языке. Только переговоры должны быть не с целью «переговариваться», а для того, чтобы «договориться» – о действиях, обязательствах, партнерстве, совместных планах.

При этом стороны далеко не всегда бывают равными по весу и своей переговорной силе: перевес часто оказывается на стороне более крупной организации, если речь идет о внешних встречах, или на стороне старшего по должности менеджера – если о внутренних.

Большая сила – это большая ответственность. Как говорил мой тренер по боксу, очень глубокий и хорошо образованный человек: «Боксер – православный вдвойне».

Всегда велик соблазн решить дело силой, продавить свои интересы или интересы своей компании и считать, что переговоры прошли успешно, были выиграны, однако размышлять так – привычка очень недальновидная.

В момент, когда вы достигаете соглашения на переговорах, каждая из сторон должна понимать, каким образом будет выполнять эти договоренности, верить в их выполнимость и хотеть это сделать.

Этого можно добиться, только ведя переговоры в парадигме win-win (от англ. «выиграл-выиграл»), где наилучшим результатом будет комбинация итоговых договоренностей, при которой каждая из сторон остается недовольной в минимальной степени. В случае, если одна сторона окажется в значительном выигрыше, а другая (или другие) получит кабальные условия, с выполнением договора, вероятнее всего, возникнут проблемы. Вот тогда и сложится ситуация, в которой проиграют все.

Мое мнение заключается в том, что во время переговоров или в споре с сотрудником, касающихся не слишком принципиальных для бизнеса вопросов, проявлением сильной позиции будет уступить. Зачастую бывает, что вам этот вопрос не очень важен, а для коллеги он определяющий. Не упирайтесь по мелочам. Уступите.

Или, если «подвинуться» невозможно, дайте подробную аргументацию, почему это так, и предложите компромисс в других вопросах.

Я наблюдал переговоры, в ходе которых компания, имеющая больший вес и размер, продавливала свои интересы, не считаясь с мнением партнеров. Часто именно так поступают лидеры рынка, однако потом они непременно испытывают проблемы с поиском новых исполнителей посредине периодов.

Такие игроки отжимают маржу подрядчиков настолько, что те в итоге уходят с рынка, несмотря на подписанные контракты, а заказчики в панике бегают ищут им замену, разумеется – по более высокой цене, так как все мощности у других компаний уже расписаны.

Каждый раз смотрю на это – и удивляюсь, почему сильная сторона не заботится о том, насколько выполнимые условия она ставит перед исполнителем.

Примерно так же обстоят дела и с сотрудниками. Да, у менеджера полномочий больше, но одна из его задач состоит в том, чтобы дать сотруднику выполнимую задачу и тем самым помочь ему поверить в свои силы. Под давлением сделать это весьма проблематично.

Способность менеджеров договариваться с сотрудниками и смежными подразделениями определяет и эффективность бизнеса, и эффективность менеджмента. И здесь так же, как и во взаимоотношениях с внешними партнерами, поступать следует в парадигме win-win.

Однажды, на одной из открытых лекций на похожую тему, Ицхак Адизес рассказал такой анекдот:

«Решили цыпленок и поросенок заняться бизнесом в сфере общественного питания – завтраки продавать. Составляют меню, договариваются. Цыпленок говорит: "Так как мы оба инвестируем в проект, то на завтрак у нас будет яичница с беконом". Поросенок посмотрел на него и говорит: "Знаешь, партнер, то, что для одного из нас – только отделимые инвестиции, для другого – серьезные обязательства"».

Помните, бизнес – это разговоры, это отношения. Подводя итоги ваших договоренностей, убедитесь, что они одинаково выполнимы как для вас, так и для другой стороны.

«ХОРОШАЯ УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ПРАКТИКА»

1. Переговоры – это не «переговориться», а договориться.

Цель – совместная реализация договоренностей, а не победа любой ценой.

2. Сила обязывает.

У сильной стороны больше ответственности за результат и выполнимость условий.

3. Win-win – единственная устойчивая модель.

Переговоры, где одна сторона «раздавлена», всегда рушатся в реализации.

4. Уступайте в мелочах, держите линию в главном.

Гибкость по второстепенным вопросам укрепляет доверие и повышает шанс на успех.

5. Менеджер договаривается, а не давит.

Внутренние переговоры ничем не отличаются от внешних: задача – создать условия, в которых обе стороны могут выполнить обязательства.