Как уже было упомянуто выше, обучение – это не только важный элемент реализации стратегии компании, но также одна из функций руководителя по отношению к своим подчиненным.

В своей книге «Номер 1. Как стать лучшим в том, что ты делаешь» Игорь Манн пишет: «Учитесь у своих начальников или меняйте начальника. Если он не учит, то какой смысл быть его подчиненным?» Сформулировано довольно точно. Ничто не мотивирует и удерживает в компаниях отличных сотрудников лучше, чем понимание, что в них вкладываются. Обучение – это не ваше право как руководителя, а самая что ни на есть обязанность.

Существуют еще более радикальные точки зрения. К примеру, Том Питерс, консультант по управлению с мировым именем, спустя десятки лет работы с крупнейшими глобальными компаниями (среди которых Rolls-Royce, Starbucks, Bank of America, Continental Airlines, Virgin Direct, Intel и другие), а также сотрудничества с Белым домом в Вашингтоне утверждает, что не бывает топ-менеджеров, которые не создают (не придумывают, если дословно) курсов по обучению сотрудников компании, если они хотят, чтобы стратегия была реализована.

Вот что еще он говорит на своих открытых семинарах, один из который проходил в Москве: «Все, что делают менеджеры – они развивают людей. Точка! Обслуживают тех людей, которые обслуживают клиентов. Если вам это не нравится, найдите себе другую работу.

В год вы должны продвигать наверх двух человек; за пять лет их будет 10. Это будут самые важные решения, которые вы примете в бизнесе. От этого зависит ваше развитие и развитие компании. Это самое главное».

Когда мы говорим об обучении подчиненных, то далеко не всегда речь идет о новых знаниях по основному направлению нашей работы. Это может быть обучение технологиям работы с данными, с новым удобным софтом и так далее. Например, обучение основам трейд-маркетинга, е-com, а также базису финансового менеджмента или использованию в работе нейронных сетей должно, на мой взгляд, быть обязательным для всех руководителей компании, в каких бы подразделениях они ни работали. В противном случае они просто не понимают, куда развивается отрасль, конкуренты, их компания, и допускают ошибки в своей повседневной деятельности. Хорошо, если в организации есть специальные курсы, но если их нет, то пробелы должен восполнить непосредственный руководитель, в обязанности которого входит обладание данными знаниями.

Сказанное касается также навыков проведения собеседований, оценки сотрудников, принципов их ротации. Бывают разные периоды – и на рынке, и в каждой компании. Иногда руководители получают от топов задачи о сокращении численности своих подразделений – бывает и так. Мне случалось видеть, как действующие менеджеры устраивали настоящие скандалы в HR-службе, поскольку не могли выполнить поставленную задачу по оптимизации состава своего отдела – просто не умели. Хотя в начальниках числились десятки лет.

Вообще, я искренне считаю, что одна из миссий настоящего руководителя при работе с сотрудниками – не только обучать их, мотивировать, помогать проявлять свои самые сильные качества, настраивать взаимоотношения друг с другом, но и «переводить в другой мир». Показывать возможности, которые существуют для карьерного, профессионального и личностного развития человека, особенно когда речь идет о человеке думающем, наблюдательном, имеющем желание двигаться вперед.

Очень важно делиться своими соображениями о происходящем в других компаниях, на рынке в целом, в том числе – в других отраслях, других странах. С привязкой к управлению, конечно. В мире существует множество удачно устроенных систем и закономерностей. Научившись замечать их, вы сможете превращать наблюдения в конкретные улучшения внутри своей компании и, что не менее важно, увлекательно расширять бизнес-кругозор своих сотрудников.

К примеру, во время поездки по Калифорнии, Аризоне и Неваде я обратил внимание на то, как малый бизнес работает с клиентами. Происходили довольно странные на первый взгляд вещи.

Например, покупая в магазине продукты, я взял среди прочего с полки пару бутылок калифорнийского белого и у кассы достал из кармана ID (удостоверение личности с фото и указанием возраста). Кассир внимательно ознакомился с моим документом, но бутылки с ленты убрал, кивнув на моего старшего сына, которому тогда было около десяти лет, со словами, что, если у нас обоих нет документов о совершеннолетии, напитки он нам продать не сможет. Логика кассира заключалась в том, что поскольку мы пришли в магазин вдвоем, то и дегустацию провести тоже можем вдвоем. Моему удивлению не было предела.

Похожая ситуация произошла в одном из казино Лас-Вегаса, где со мной за игровым столом оказались несколько китайцев. Меняя наличные на фишки, крупье попросил всех игроков по очереди предъявить документы, чтобы убедиться, что все они, включая ковбоя в большой шляпе и сапогах со шпорами, которому, на мой взгляд, было лет 90, достигли совершеннолетия. Если кто-то ненадолго выходил из-за стола и затем возвращался, крупье просил его снова показать ID. Я было подумал, что он боится перепутать китайцев, что, впрочем, неподготовленному человеку не так уж и сложно сделать, но документы по возвращении попросили и у меня.

Еще один похожий случай произошел в парке развлечений Universal Studios, посвященном снятым на этой киностудии фильмам. Было довольно жарко. Мои попутчики решили еще разок прокатиться на аттракционе, который понравился им больше других (Transformers: The Ride–3D действительно крут), а я отправился в палатку, где продавали холодный пенный напиток. План у меня был простой: взять два стаканчика по 200 мл, других в наличии не было. Разумеется, мне продали только один, поскольку документ был у меня только на себя. История с продуктовым магазином повторилась: вокруг сновали дети, и я, по мнению администрации, мог распорядиться вторым стаканчиком совсем не должным образом.

Почти каждый вечер мы обсуждали эти «странности» с ребятами, которые были моими попутчиками в той поездке. Они были успешными российскими предпринимателями, с широким кругозором и большим опытом управления, но увиденное также вызывало у них интерес и представлялось весьма любопытным.

После нескольких вечеров серьезного менеджерского разбора мы пришли к выводу, что все эти контрольные процедуры, проводимые в обязательном порядке в 100% случаев контактов с клиентами, служат по меньшей мере двум управленческим целям. Менее значимая из них заключается в том, чтобы обеспечить неукоснительное соблюдение закона всеми без исключения.

Но наиболее важная задача всех этих мероприятий – сделать так, чтобы исполнитель, в лице сотрудника, работающего с клиентом, не имел возможности принимать решения.

Кассир, продавец или крупье не должен вглядываться в лицо клиента и пытаться угадать по числу морщин, взрослый ли человек стоит перед ним или подросток, который выглядит старше своих лет по причине плохой экологии и вредных привычек. Не должно возникать таких вопросов в голове у того, кто обязан просто выполнить процедуру в соответствии с регламентом. Пусть иногда это выглядит странным – например, когда у бабушки на кассе просят ID, но такие правила обеспечивают максимальную эффективность всей системе, а людей приучают к дисциплине. Об этом стоит задуматься.

Свои впечатления я многократно использовал во время обучения сотрудников из управленческого состава – рассказывал им в красках о кассирах-мексиканцах на Западе США, которые отнимали у меня «Совиньон Блан» и «Шардоне» при попытке их оплатить. В результате мы не раз переделывали бизнес-процессы, допускающие неоднозначные толкования правил и позволяющие исполнителям принимать решения исходя из собственного мнения. Мы старались добиваться максимальной эффективности путем создания регламентов и инструкций, не терпящих двойного толкования и требующих четкого их выполнения.