В последние годы, в силу различных широко известных обстоятельств, доля управленческой работы, которую мы делаем онлайн, то есть – дистанционно, значительно увеличилась. В нашу жизнь на постоянной основе вошли все виды совещаний, рабочих групп, советов директоров и отчетных встреч перед акционерами, в которых мы участвуем, сидя в комнате в одиночку и глядя в монитор. Собеседования, как вид дистанционных видов собраний, тоже перестали быть исключением.

Довольно быстро стало понятно, что если вы с человеком ранее были знакомы «вживую», то качество ваших с ним коммуникаций посредством видео– или аудиосвязи вполне может быть приемлемым даже длительное время – вы можете обходиться без очных встреч месяцами, а то и годами. Ваш мозг сам достраивает недостающую картинку, как бы моделирует эмоции человека, не вполне передаваемые через онлайн-софт. Вы помните, как человек проявляет их в жизни, и это позволяет вам обсуждать даже сложные и чувствительные вопросы, находясь на большом расстоянии друг от друга – в разных городах или даже странах.

Совсем другое дело, если вы собеседника не знаете, никогда ранее не видели, не решали с ним вместе никаких задач, но пытаетесь его оценить посредством онлайн-встречи. Опыт показывает, что вероятность принятия ошибочного решения по кандидату в такой ситуации существенно возрастает.

При этом в мире, как известно, существуют транснациональные корпорации, работающие довольно эффективно в разных странах мира и даже на разных континентах. Для них работа в режиме онлайн возникла гораздо раньше, чем были объявлены санитарные ограничительные меры. Я впервые задумался о дистанционной работе как об управленческом навыке в тот момент, когда сам занял должность коммерческого директора в крупной федеральной компании, выполняя одновременно роль управляющего филиальной сетью в масштабах страны. Когда в течение 3–4 часов вам необходимо провести встречи с филиалами на Урале, затем – в Санкт-Петербурге, после этого созвониться с Казанью и, наконец, с Ростовом-на-Дону.

При такой организационной структуре и управленческой модели бóльшая часть управленческих решений принимается онлайн – то есть дистанционно, после соответствующего обсуждения. Бóльшая часть решений, но не все. Исключения составляют именно собеседования, особенно если речь идет о замещении высших и средних управленческих должностей в компании.

Такое изменение в порядке подбора новых сотрудников на управленческие позиции было принято после того, как число ошибок при найме руководителей посредством онлайн-собеседований достигло критической отметки. Во время одной из поездок по филиалам компании я познакомился лично с руководителем, который был принят по моему же решению тремя или четырьмя месяцами ранее, но которого объективно вовсе нельзя было брать на работу. В тот момент я понял, что качественно оценить незнакомого человека в ходе онлайн-встречи крайне маловероятно.

С тех пор все первичные знакомства в рамках собеседований мы, как правило, проводим дистанционно, но дальше, если кандидат нам понравился и мы принципиально готовы его брать, обязательно организуем личную встречу. Если кандидат проживает в другом городе, предлагаем прилететь/приехать на встречу за наш счет. В случае, если и это невозможно, смотрим, к какому городу он находится ближе всего, и организовываем встречу с нашим представителем из числа управленческой команды, живущим в близлежащем населенном пункте, которого хорошо знаем сами и которому доверяем. Его задача – постараться «почувствовать» кандидата, поделиться с нами выводами о том, каким человеком он является, и подстраховать нас на случай, если оценка в формате онлайн сформировала у нас завышенные ожидания.

При найме управленцев онлайн-собеседование может быть лишь предварительным фильтром: окончательное решение должно приниматься только после личной встречи – вашей или доверенного коллеги, способного «почувствовать» человека и увидеть то, что камера не передает.

«ХОРОШАЯ УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ПРАКТИКА»

1. Публичный образ – часть резюме.

Цифровой след кандидата говорит о нем не меньше, чем собеседование.

2. Главное – способность «сделать разницу».

Мы нанимаем не исполнителя, а человека, который улучшит систему.

3. Неидеальность может быть сильной стороной.

Те, кто прошел более длинный путь и столкнулся с бо́льшими сложностями, часто дают лучший результат.

4. Важен не только кандидат, но и команда, в которой ему предстоит играть.

Новый человек должен усиливать общую управленческую конструкцию.

5. Онлайн полезен, но не решает все.

На ключевые позиции окончательная оценка возможна только при личной встрече.