Еще одна интересная концепция оценки кандидатов называется «Хирург Талеба». Идея этой концепции подробно изложена в книге Нассима Николаса Талеба[14] «Рискуя собственной шкурой» – одном из важнейших учебников по стратегическому менеджменту. Впрочем, и другие его книги, на мой взгляд, обязательны для изучения всеми практикующими менеджерами и предпринимателями.

Суть концепции состоит в том, что вам предлагается выбрать хирурга для предстоящей операции из двух кандидатов, практикующих в одной и той же весьма хорошей клинике. Один выглядит так, что, на сторонний взгляд наблюдателя, полностью соответствует своей роли и статусу – хорошее образование, множество дипломов, дорогие рубашка и костюм, очки в тонкой оправе и прочее. Второй же производит совсем другое впечатление: грубые черты лица, диплом об образовании, полученном в довольно слабом университете, не слишком представительный внешний вид – то есть такой кандидат ожидания потенциального пациента оправдывает не полностью.

Согласно предложенной концепции, выбирать нужно второго, поскольку ему пришлось преодолеть множество дополнительных препятствий на своем пути, чтобы «оставаться в игре» и на равных конкурировать с коллегами, имеющими более выгодные стартовые позиции. В своей работе он, как пишет об этом Талеб, «ставил на кон свою шкуру», то есть доказывал свою компетентность самым практичным способом из всех возможных – добиваясь реальных результатов. Тот же, кто выглядит более похожим на успешного хирурга, мог обращать себе на пользу поверхностные впечатления, поддержку учреждения и так далее, опираясь не только на свою компетентность.

В практической работе у меня действительно были кейсы, когда мы, оценивая кандидата на высокую руководящую позицию, видели его «неидеальность». Было очевидно, что он справлялся со своей предыдущей работой с трудом. В ряде случаев я воспринимал это не как минус и недостаточные возможности для его дальнейшего развития как менеджера, а именно как плюс. Было ясно, что человеку, сидящему перед нами на собеседовании, пришлось пройти гораздо более сложный путь на предыдущей должности, чем другим соискателям: больше работать, читать, проходить и проводить тренинги, ставить повышенные планки для себя и своих команд. И именно на этом основании мы выбирали его. О чем, кстати, ни разу не пожалели.

Однажды, когда мы с коллегами после собеседования обсуждали минусы очередного кандидата и его неидеальность, они сразу же проставили отказ в приеме его на работу. Каково же было их удивление, когда именно эти минусы, помноженные на результативность кандидата, мы положили в основу положительного решения. Пришлось рассказать им про «Хирурга Талеба».

Итак, вывод. «Хорошая управленческая практика» – уметь рассматривать «неидеального» кандидата не как риск, а как потенциальный источник непропорционально высокой эффективности: те, кто прошел длинный и трудный путь, часто оказываются гораздо устойчивее, мотивированнее и профессиональнее тех, кому многое давалось легче; поэтому, оценивая людей, смотрите не на безупречность фасада, а на длину пройденного ими пути – именно она чаще всего и является лучшим предиктором будущих результатов.