До конца рабочего дня оставалось два часа. Анна еще раз проверила чек-лист подготовки к собранию – все было готово, что редко случается при организации крупного мероприятия. Свободное время Анна решила потратить на поиск внешнего генерального директора. Она уже не первый раз искала первое лицо в компанию, а по сути – себе начальника.

Анна считала, что подбирать такого кандидата на сайтах по поиску работы – бесполезно. Это было ее ограничивающее убеждение: чем выше должность и больше зона ответственности, чем успешнее руководитель справляется со своей работой, тем меньше вероятность найти такого в открытых источниках. Эффективных удерживают одни компании и сразу переманивают другие.

Поэтому Анна начала с анализа рынка. Она запросила открытые данные в юридическом отделе о руководителях в компаниях конкурентов: кто из них собственник, а кто наемный, и кто занимал эту позицию ранее. У нее получилась табличка из четырнадцати компаний, в большинстве из которых собственник и был несменяемым генеральным директором. А в шести компаниях фамилии менялись. Анна сразу выбрала предыдущих кандидатов, которые недавно ушли из компании. Или их уволили?

Одно она знала точно: со вторым эшелоном проще договариваться и получать информацию. Действующие руководители обычно напряжены и закрыты по понятным конкурентным причинам.

Анна переслала список из шести фамилий своему рекрутеру с поручением собрать всю информацию: интервью, выступления на конференциях, ссылки на социальные сети.

«Где еще есть интересные нам кандидаты? – задумалась она. – Надо посмотреть смежные отрасли, а не только наши». Анна составила список таких отраслей и запросила в отделе маркетинга пять топовых компаний в этих сферах. Потом механика будет такая же: отделить собственников, определить наемных сотрудников, доступных к диалогу.

Следующий шаг – определить места скопления генеральных директоров, чтобы как-нибудь их посетить. Это могли быть бизнес-клубы, где главная целевая аудитория – CEO, конференция «Генеральный директор» или ассоциация. За этими размышлениями ее и застала Елена:

– Анна Сергеевна…

– Елена, пожалуйста, не называйте меня Анной Сергеевной, можно просто Анна, Аня. Мне так будет комфортнее.

– Договорились!

– Хотите чаю? – Анна обрадовалась ее приходу.

За чашкой чая они вели неспешный диалог. Елена начала с главного:

– Анна, вы тоже считаете, что внутренних кандидатов на позицию генерального директора в компании нет?

– К сожалению, нет, – согласилась она.

– А вы сами? – провокационно спросила Елена.

– Я?! – удивилась Анна. – Ну что вы! Я – нет.

– Каковы ваши контраргументы? – продолжала спрашивать Елена.

– Я даже не думала об этом, – смущенно пробормотала она.

– Ой ли? Так и не думали? – не поверила Елена.

– Когда меня спрашивали, я сразу отвергала эту идею, – призналась Анна.

– Обоснуйте, почему? – допытывалась Елена.

– Во-первых, я HR, а HR-ы CEO не становятся, – начала перечислять аргументы Анна.

– Допустим, что это ограничивающее убеждение большинства. Я, например, была HR-директором компании, потом стала CEO, а затем и собственником, предпринимателем. И знаю несколько таких примеров в реальном бизнесе, – парировала ее первый аргумент Елена. – Что еще вас смущает?

– Во-вторых, я женщина. Молодая женщина. Таких «не берут в космонавты», – процитировала она строчку из песни.

– Это уже сексизм какой-то. Даже в космонавты женщин берут, давайте вспомним Валентину Терешкову и ее прекрасных последовательниц, – продолжала противостоять Елена. – Аргумент не принят. А молодость – тот недостаток, который, к сожалению, очень быстро проходит.

– По компетенциям я не соответствую.

– Вот это уже ближе к делу, – с интересом отреагировала Елена. – Внимательно слушаю, чего не хватает.

– Сама толком не знаю чего, – развела руками Анна.

– Вы же ищете кандидата на внешнем рынке, у вас есть профиль компетенций. Можете себя оценить по ним?

– Как я могу сама себя оценить? Это будет необъективно. Я вам сейчас расскажу, что у меня системное мышление, стратегическое видение, финансовый анализ в анамнезе моего прошлого опыта, и отрасль нашу я хорошо знаю, и рынок кандидатов чувствую и людей. Коммерческий блок разве что слабее. А он ключевой. И что из этого правда?

– А зачем вам врать? – усомнилась Елена. – Можно, конечно, нанять профессиональных оценщиков, асессоров и проверить все эти компетенции. Но стоит ли оно того?

– Сейчас это дорого для компании. Не те времена, – согласилась Анна.

– А вы же как-то оцениваете эти компетенции у внешних кандидатов и внутренних?

– Да, у меня для этого даже есть свой подход. Я ему научила всех руководителей подразделений, чтобы они и сами могли оценивать компетенции сотрудников. И распознавать ведущую систему мотивации, чтобы понимать, как ставить задачу, мотивировать и удерживать каждого работника, – с гордостью, быстро и уверенно заговорила Анна.

– Это все прекрасно, – улыбнулась Елена. – Видно, как вы любите свою работу и умеете ее делать. Но давайте вернемся к главному вопросу. Почему вы не можете стать генеральным директором?

– А мне никто не предлагал, – по-детски задорно ответила Анна и рассмеялась.

– Так никто и не предложит, если у вас в голове этого решения нет, и вы его не транслируете. Власть не нужно ждать, ее нужно брать.

– Видимо, я еще не готова, – спокойно сказала Анна и задумалась.

– Хорошо, готовьтесь, – Елена спокойно оставила эту тему, зная, что зерно раздумий она у нее уже посеяла. – А что с другими потенциальными кандидатами?

– Внутренними или внешними?

– Начнем с внутренних.

– Коммерческий и финансовый директора идеальны по функциям, но не по компетенциям руководителей, которые эти должности занимают.

– Расскажите, как это? – интересовалась Елена.

– Коммерческий директор курирует более 70 % задач нашей торгово-логистической компании. Логично, чтобы именно он стал генеральным. Но вы же знаете о наших увольнениях, изменениях. Сейчас там только назначен на испытательный срок внутренний кандидат – зам коммерческого директора Шитиков Алексей, – Анна вдруг замешкалась. – Там статус «все сложно».

– Что сложно? – Елена не могла не заметить этого замешательства.

– Он только назначен, еще не адаптировался в этой должности, – торопливо заговорила Анна.

– А по компетенциям он как?

– Вполне себе способный. Уверенные базовые навыки руководителя.

– То есть через полгода сможет претендовать, если воспитает себе преемника? – предположила Елена.

– Ну вообще-то да… – почему-то растерянно сказала Анна. – Я об этом так не думала.

– А кто еще? Что думаете про финансиста?

– Так он же на пенсию вот-вот уходит? – удивилась Анна.

– Который под ним, молодой, – уточнила Елена.

– Он ведь ставленник акционера!

– Я знаю. И что? – Елена уже поняла свою роль в этом диалоге: раскачивать устоявшиеся убеждения и искать новый взгляд на ситуацию.

– Обычно у таких «сынков» не хватает мотивации достижения. Золотая молодежь, у них и так все есть, – шаблонно ответила Анна.

– Обычно да. Но мы с вами на то и есть профессионалы человеческих душ, чтобы видеть личность и уникальность за обычными убеждениями. А этот сынок какой?

– Откровенно говоря, я с ним осторожна. Не трогаю, чтобы сверху ничего не прилетело, наверное, – задумалась Анна.

– А можете поговорить с ним о его прогрессе и развитии, ожиданиях и планах? Вдруг он и есть тот самый внутренний кандидат.

– Нет, – сразу стала в протест Анна. – Разве что долгосрочный…

– «Бабушка сказала, надо посмотреть», – улыбнулась Елена. – Есть еще внутренние кандидаты, долгосрочные или среднесрочные?

– Точно нет, – убедительно ответила Анна.

– А что с внешними?

– Как раз этим и занимаюсь. Начала с прямого поиска – анализа конкурентов в отрасли и сбора информации об их руководителях в найме. Потом места скопления гендиректоров – бизнес-клубы и ассоциации, – отчиталась о проделанной работе Анна. – Как раз думаю, где еще они водятся?

– А вы знаете про ФНД – Федерацию независимых директоров? Это следующий уровень развития генеральных – переход в состав независимых директоров, участие в советах директоров нескольких компаний. Может быть, там есть не совсем независимые, а те, кто еще готов поработать включенно, ручками, так сказать. У них, в ФНД, кстати, есть список этих директоров, можно его посмотреть и пособеседовать.

– Интересная идея, никогда не думала об этом! – удивилась Анна.

– Что думаете про независимый совет директоров и приглашение внешних экспертов для усиления компании? – Елена задала этот вопрос, чтобы посмотреть масштаб ее мышления.

– Я бы усиливала совет директоров внутренними экспертами. Они у нас есть! Например, разработала бы опционную программу лояльности для топов, давала им акции – хотя бы одну! – за выдающиеся заслуги, результаты, выслугу лет. Мотивировала новым уровнем влияния на принятие решения. Вот так бы и растила внутреннюю команду топов. Чтобы мы не оказались, как сейчас, у разбитого корыта, когда и выбирать не из кого.

– Предлагали эту идею генеральному или совету директоров?

– Да. Но они пока не пришли к единому мнению. Это же их кровные интересы. Кто в здравом уме отдаст свои акции сотрудникам? – недоумевала Анна.

Елена даже разозлилась: как можно жить в таких шорах!!! Как часто она натыкается на бесконечный частокол ограничивающих убеждений. Но вдохнула, выдохнула и максимально спокойно сказала:

– Анна, мы никогда не знаем, что в голове собственников и акционеров. Возможно, действительно, они не отдадут свои кровные акции. Возможно, они мечтают или готовы кому-то их продать, передать. Но нет другого способа узнать это, кроме как спросить. Или предложить упаковать свою идею о долгосрочной мотивации топов. Сколько стоит выкупить три акции у компании и инвестировать их в долгосрочную мотивацию? Можно же определить границы: эти акции всегда остаются в компании, и, увольняясь, топ обязан продать их по выкупной цене.

Несмотря на то что Анна сама предлагала в «Игре на повышение» этот элемент мотивации, она не до конца верила, что такое возможно. Сейчас она молчала и слушала, смотрела на Елену широко открытыми глазами. Елене казалось, что она слышит, как в это время у нее в голове со скрипом крутились шестеренки, перетирая в пыль какие-то устоявшиеся убеждения.

– Я же к вам по поручению Владилена Дмитриевича! – вспомнила Елена. – Есть идея организовать проблемно-ориентированную сессию, пригласить ключевых сотрудников и разработать план мероприятий по выходу из сложной конкурентной ситуации, в которой вы оказались.

– Да, он мне звонил. Сказал, что вы эту сессию проведете, а меня попросил все организовать: подготовить список участников, площадку и все необходимое, – сказала Анна. – Может быть, провести сессию накануне общего собрания, чтобы уже был эффект вовлеченности? Так Владилену Дмитриевичу станет понятнее, что транслировать.

– Отличная идея! Успеете все организовать?

– Успею! – радостно сказала Анна. У нее появилась ясность, определенность и еще надежда…

Влияние на ограничивающие убеждения

Мы живем с установками и ограничивающими убеждениями, которые часто не осознаем. Они впитаны с детства, услышанными фразами от значимых близких, родных, учителей. Порою эти убеждения поддерживают, развивают нас, а иногда ограничивают. Создают решетчатую конструкцию, через которую мы смотрим на этот мир, не позволяем себе что-то. Например, ограничивающие убеждения про деньги: «не жили богато, не нужно и начинать», «большие деньги – большие проблемы» – создают финансовые границы.

В организации точно так же. Часто мы руководствуемся не корпоративными правилами, а ограничивающими установками, которые диктуют, что можно, а что нельзя. Если задавать провокационные вопросы, расшатывать убеждения и установки, то можно найти неожиданные решения, новые открытия, посмотреть на проблему свежим взглядом. Существует несколько способов, как можно работать с ограничивающими убеждениями. Но самый первый шаг – осознать, что они существуют.

Подробнее о способах работы с ограничивающими убеждениями я рассказываю в видео по QR-коду ниже.