Первым на вопрос «Каким вы видите идеальное партнерство на десять баллов?» отвечал Владилен:

– Я бы хотел максимальной включенности, вовлеченности партнеров. И в горе, и в радости. И в выплате дивидендов, и, как сейчас, в сложной ситуации для бизнеса. Чтобы все предлагали идеи, варианты решения ситуации, а не опровергали, блокировали все предложения. Чтобы следовали договоренностям.

«Каким?» – так и хотелось спросить Елене, но она сдержалась и, чтобы не прерывать поток мыслей Владилена, сделала заметку.

– Договоренностям, которые у нас есть и которые мы еще создадим, – как будто услышав незаданный вопрос, продолжал Владилен. – Я хочу, чтобы все акционеры были заинтересованы в развитии компании, а не в ее продаже или, того хуже, сливе конкурентам.

– Я вообще не понимаю, что за ерунду мы тут обсуждаем. Мое идеальное партнерство – это отсутствие партнеров, – неожиданно прервал всех Иван Фирсович.

Повисла пауза недоумения. Владилен Дмитриевич и Платон Петрович угрожающе посмотрели на него. «Началось», – подумала Елена и поспешила урегулировать ситуацию. Уж она-то знала, что такие провокативные вбросы приводят только к открытому конфликту, если их не модерировать. Поэтому большинство напряженных советов директоров и партнерских сессий без модерации заканчиваются еще более усугубившимся конфликтом, а не его решением.

– Прежде чем отвечать и затевать спор, давайте договоримся не перебивать друг друга. У каждого будет достаточно времени, чтобы высказать свою позицию. Владилен Дмитриевич, вы закончили или есть что-то еще в ваших ожиданиях? – спросила Елена.

– Вот именно об этом я и говорил выше: чтобы то, что происходило в компании, не обесценивалось, не называлось ерундой, – как будто обиженно сказал Владилен.

– А по существу вопроса? Про идеальное партнерство есть еще вам что добавить? – уточнила Елена.

– Нет. Какое уж тут идеальное партнерство, когда некоторые никакого партнерства не хотят.

Елена улыбнулась и подумала, что Владилен похож на обиженного ребенка, которому сказали плохие слова о самой важной для него игрушке, и продолжила регулировать формат диалога:

– Итак, получилось 2–3 минуты на высказывание своей позиции. Значит, у других акционеров будет столько же. А потом будет раунд вопросов и дискуссии. Иван Фирсович, вы следующий?

– Да уж пусть расскажет, что он имел в виду про отсутствие партнеров, – язвительно сказал Владилен.

– Сейчас расскажет, если мы его не будем перебивать, – остановила Владилена Елена. – Иван Фирсович, пожалуйста, ваш выход. Что вы имеете в виду, когда говорите «отсутствие партнеров»?

– Вы же сами видите, как тяжело договариваться на троих. Идеальное партнерство для меня – с самим собой. Чтобы не нужно было ни с кем советоваться, подстраиваться. Я вообще устал от этих постоянных дебатов, голосований. Мне уже очень много лет, я достаточно пожил и хочу спокойствия.

– В смысле спокойствия? В такие-то сложные времена? Покой нам сейчас только снится. Ты что, всерьез собрался уходить? – сыпал вопросами Владилен.

Платон Петрович спокойно наблюдал за этим диспутом и молчал.

– Владилен, стоп. Слишком много вопросов за один раз. Давайте дослушаем до конца и потом все обсудим, – успокаивала его Елена. – Иван Фирсович, с учетом того, что вы сказали, какой для вас идеальный результат договоренностей о партнерстве?

– Сроки и условия моего выхода из состава совета директоров, – заключил он.

Повисла гробовая тишина. Пока два других акционера не сориентировались, Елена продолжила спокойно управлять ситуацией:

– Какой горизонт по времени выхода из состава директоров вы видите для себя?

– Максимум год.

– На каких условиях?

– А вот это интересный вопрос, но я вам не скажу, – хитрил Иван Фирсович.

– Не хотите говорить мне – не нужно. Напишите цифру и покажите вашим коллегам по совету директоров.

– Я пока сам не знаю, какая цифра. Нужно подумать.

– О каких цифрах тут идет речь? – повысил голос Владилен. – Наша компания не сегодня завтра может разориться, и неизвестно, в каком состоянии она будет через год, а мы тут делим шкуру почти убитого медведя? Не вовремя, Иван Фирсович, вы это затеяли.

– Стоп, спасибо, – прервала дискуссию Елена. – Позицию Ивана Фирсовича мы услышали, цифры, сроки и условия обсудим позже. Сейчас время высказать позицию Платону Петровичу.

– А что тут говорить? – медленно начала Платон Петрович. – Я бы хотел так же восторженно, как Владилен, рассказать об идеальном партнерстве. Но мне много лет, так же как и Ивану Фирсовичу. Рано или поздно мне тоже нужно будет уйти. Раз уж мы начистоту все обсуждаем, то в горизонте ближайших трех-пяти лет я не уйду. А потом бы хотел передать пакет своих акций сыну.

– Да что же это за день такой! – Владилен подскочил со своего места и стал быстро расхаживать по комнате. – Вскрыли вы ящик Пандоры, Елена Анатольевна. Жили мы себе спокойно, а теперь что?

Владилен остановился. Взял бутылку с водой, налил стакан воды и выпил его почти залпом.

– А теперь вы знаете, что скрывалось за вашей иллюзией спокойствия, и это нужно решать, а не замалчивать, – ничуть не смутившись, ответила Елена, – но сначала дайте договорить Платону Петровичу.

Платон Петрович взял другую бутылку с водой и медленно выпил несколько глотков живительной влаги.

– А что тут договаривать? Партнеры моего сына знают. Он работает у нас в компании в финансовом отделе. Смотрящим, так сказать. Начал свою карьеру с низов, с самой рядовой позиции. Преемник нашего финансового директора, который на пенсию выходит.

– Так вы видите его карьеру как финансового директора, CEO компании или только как акционера? – уточнила Елена.

– Я так далеко не заглядываю. Не знаю, есть ли у него компетенции необходимые. Но акции по наследству я оставлю ему.

Владилен молчал и быстро ходил по комнате.

– Ну вот, а вы говорили, что нет у вас кандидата на позицию СЕО, – пыталась пошутить Елена.

– Не смешно, – буркнул Владилен. – Он еще совсем зеленый, а два-три года я не готов один тянуть лямку генерального. Да еще и в такой сложной конкурентной ситуации без поддержки.

– Почему же без поддержки? – Платон Петрович встал, подошел к Владилену и похлопал его по плечу. – Поддержка будет. Вы только говорите, что делать.

– В том то и дело, что я не знаю. Нам не хватает экспертизы. Топы недавно назначенные, молодые. Мы оторваны от управления компании и от рынка в своих акционерных кабинетах.

– У меня есть две идеи, – сказал Елена. – Обычно, когда компания испытывает трудности, есть внешний образ врага и сложные задачи, – это хорошая возможность сплотиться, привлечь идеи «снизу». Они там, на местах, точно знают свои трудности и возможности. Можно организовать проблемно-ориентированную сессию с ключевыми сотрудниками и всем вместе придумывать идеи, как справиться с этой ситуацией. Я могу провести такую сессию. Уверена, что Анна Сергеевна тоже сможет. Но хотелось, чтобы она еще и поделилась идеями, а не только занималась организацией и фасилитацией.

– Фасили… чем? – спросил Иван Фирсович.

– Фасилитация – это такой способ управления групповой дискуссией, чтобы она была максимально продуктивной. По сути, то, что я делаю сейчас с вами на троих, тоже своего рода фасилитация – облегчение договоренностей.

– А вторая идея какая? – обреченно спросил Владилен.

– Усилить ваш совет директоров. Особенно с учетом скорого выхода Ивана Фирсовича.

Владилен было опять поднялся со стула, но Елена жестом предложила ему сесть.

– Вижу, вижу ваше волнение. Давайте вопросы сроков и условий выхода из совета директоров Ивана Фирсовича мы обсудим отдельно, а пока я договорю. Чтобы усилить ваш совет, можно создать независимый совет директоров.

– А это еще что за независимая фасилитация? И чем независимый совет директоров отличается от нашего? Уж кто-кто, а мы-то и есть независимые? – спросил Платон Петрович.

– Не совсем так. У вас классический совет директоров-акционеров. Он может быть еще расширенным, когда приглашают снизу CEO компании или ключевых топов. Еще один вариант: Advisory Bord – консультативный совет. Тогда в совет директоров приглашают менторов, консультантов, опытных в этой отрасли или в какой-то из функций. Они оценивают решения, разработанные компанией, дают свои рекомендации, проводят аудит, возглавляют комитеты по развитию функций. НО! Не участвуют в принятии решения. А еще совет директоров может быть внешним, независимым. Когда руководители, которых подбирают под ваш запрос, обычно с опытом управления в более крупных компаниях, чем компания заказчика, берут на себя ответственность за разработку стратегии и принятие решений. Более того, они несут ответственность – субсидиарную, финансовую. Если после их решения вы потерпели убытки – за это заплатит страховая компания независимого директора. Или он сам, если не застрахован.

– Как удобно! Перевалил ответственность за принятие решения и в любом случае в прибыли. Тогда я остаюсь, – засмеялся Иван Фирсович.

– Не смешно. Не верю я, что так просто можно на других переложить ответственность за управление компанией, – заключил Владилен.

– Да, действительно, все не так просто. В этом случае решения, принятые советом директоров, не оспариваются акционерами. Скажут вам: выходим на международные рынки – значит, нужно выходить, даже если вы и не собирались. Они несут ответственность за развитие бизнеса и прибыль перед вами. Вы можете на это повлиять своими голосами. Или оставить за собой пост председателя совета директоров и иметь два голоса. Но этих голосов может быть недостаточно, чтобы переломить решение совета директоров.

– Какая-то сложная схема. Как будто мы теряем управление своей же компанией, – насторожился Платон Петрович.

– Да, действительно, это сложно принять и возможно только в случае, когда компания переросла компетенции акционеров. Или когда они не хотят включиться детально в управление компанией и готовы передать управление опытному совету директоров, но присматривать за принятыми решениями и влиять на них.

– Кажется, мы к этому еще не готовы, – заключил Владилен.

– А мне нравится! – радостно отозвался Иван Фирсович. – При таком раскладе, когда управляют другие, я готов остаться.

– Нет уж, уходя – уходи. Ждем от вас, Иван Фирсович, предложения по цифрам выкупа вашей доли, – твердо сказал Владилен.

– Для того чтобы подготовиться к независимому совету директоров, нужно пройти предварительные этапы. Хотя бы начать с расширенного совета директоров. Или, например, консультативного совета с опытными руководителями, менторами из вашей отрасли, – подытожила Елена.

– Давайте начнем хотя бы с фасилитации, или как там она называется. И подумаем про расширенный совет директоров. Пока я не очень понимаю, где брать этих консультантов, менторов, если мы и генерального директора никак найти не можем, – решил Владилен. – Елена, поговорите, пожалуйста, по организации такой сессии с Анной. Я ее предупрежу.

Влияние знанием, или экспертное влияние

«Кто владеет информацией, тот правит миром» – в этой книге уже была эта цитата. Так и здесь. Информационные сообщения, лучшие практики управления, кейсы внедрения в других компаниях – все это знание накапливается у коуча и консультанта не только из книг, но и из опыта взаимодействия с клиентами. Но то, что дало положительный эффект в одной компании, не всегда сработает в другой. Поэтому менторы избегают настойчивых рекомендаций. Они делятся информацией и предоставляют право каждому решать, что подходит его компании или ему лично, а что нет. Тогда это не давление и манипуляция, а влияние знанием в интересах заказчика и бизнеса.