Чтобы эффективно осуществлять «притирку» и не заходить в зону конфликта, первостепенно помнить, какие основные ошибки могут возникать на первоначальном этапе переговоров.

Ориентация на слова, а не на дела.

Ценности – это глубинные правила поведения в условиях неопределенности. Они закладываются в младенческом возрасте и продолжают медленно формироваться всю жизнь. А предпринимательство – это синоним неопределенности в нашем мире.

Можно быстро овладеть многими практическими навыками, но ценности удивительно устойчивы к резким изменениям. При этом реальные ценности выражаются не в словах, а в поступках, особенно, в условиях сильного стресса или иных исключительных обстоятельств, когда Система 2 уже не способна в полной мере контролировать поведение и в дело вступают автоматические реакции и глубинные установки, регулируемые Системой 1. Будем ли мы заботиться в условиях реальной угрозы только о своем спасении или сможем совладать с животным началом и протянуть руку помощи партнеру, – это зависит от того, насколько глубоко в структуру нашей психики проникли соответствующие поведенческие установки.

Отмечу, что в бизнесе, в отличие от экстремальных видов спорта, редко стоит вопрос о физическом выживании, а вот о финансовом – почти всегда. Как поведет себя партнер в первый же конфликтный момент, связанный с распределением дивидендов и затрат? Захочет ли воспользоваться формальным поводом и возложить на вас убытки от совместной деятельности? Или «протянет руку помощи», предложит взять на себя все неблагоприятные последствия? А может, наоборот, в ответ на ваш благородный жест – готовность принять на себя убытки или отказаться от прибыли – задумает воспользоваться вашим альтруизмом и согласится с предложением, заведомо зная, что не собирается отвечать взаимностью в дальнейшем?

Непосредственно в таких моментах проявляются истинные ценности человека. Потому обращайте на них особое внимание в начале партнерского взаимодействия. То же самое актуально и для общности целей. Если партнер на словах рисует радужные картины развития совместного бизнеса и разделяет необходимость «затянуть пояса», а затем при первой же возможности требует выплатить ему первые дивиденды, знайте: у вас разные цели.

Неумение обсуждать проблемы и расставаться, если они неустранимы.

Ценности и цели на первом этапе должны быть схожи, но они вряд ли будут совпадать на 100 %. Поэтому без реальной притирки невозможно создать настоящее доверие. А это кропотливая и планомерная работа. Если хотите выстраивать долгосрочные отношения, всегда давайте партнеру второй шанс и никогда – третий. Ведь многократная демонстрация эгоизма свидетельствует о реальных ценностях человека, безнадежно далеких от партнерского фрейма.

Нужно научиться совместно, открыто и без обвинений, обсуждать сложные моменты, связанные с расхождениями в принципах, целях и рабочих подходах. Открытое и доброжелательное обсуждение – залог синхронизации ценностей и целей. Поэтому спокойно и позитивно обсуждая сложные вопросы, вы не только снижаете напряжение, стравливая давление через этот «клапан», но и формируете взаимную симпатию и готовность сторон идти на уступки. Если же подобные коммуникации вместо сближения регулярно приводят к усилению конфликта, значит, на самом деле у вас разные ценности и цели. В этом случае лучше не мешкать и расставаться, так как промедление создаст риски корпоративного конфликта в будущем.

Ориентация только на отношения.

Эффективное партнерство приносит безусловную радость от совместного общения, успешного ведения бизнеса и преодоления трудностей. Но нельзя забывать, что деловое партнерство формируется прежде всего для решения деловых задач, а не для хорошего времяпровождения в кругу друзей. Собственно, поэтому ваши потенциалы как предпринимателей должны быть сопоставимы. Каждый должен понимать, что партнер сможет «выдержать темп», добиться результата и его не нужно будет подталкивать и уговаривать взяться за работу.

Настоящее эффективное партнерство – это полная самоотдача и чувство локтя, уверенность, что человек вас не подведет не только в моральном плане, но и в профессиональном.

Когда один из партнеров перерастает другого даже в условиях общих ценностей и целей, получается неравновесная конструкция, которая вряд ли просуществует долго. Потому всегда стоит смотреть на потенциал другой стороны и ее готовность к саморазвитию, а также отслеживать общее движение к результату.

Жесткое прописывание обязанностей партнеров.

Такая стратегия сразу создает барьер для развития доверия и низводит партнерство в разряд обычных обменных отношений в логике «ты мне, я тебе». Но бизнес непредсказуем, любая жесткая нормативная конструкция не выдержит проверку боем и начнутся взаимные упреки относительно выполнения обязанностей. Особенно актуально это для отношений, где один из партнеров выполняет предпринимательскую функцию, ищет ниши, формирует новые подходы, а другой выстраивает внутренние процессы, делает из сырых набросков красивый и востребованный рынком продукт.

На старте роль предпринимателя будет ключевой, но через время классические операционные процессы на время возьмут верх. В этот момент может показаться, что предприниматель в команде больше не нужен. Тогда и появятся корпоративные конфликты, связанные с пересмотром долей и т. д. Потому что зачастую люди ошибочно смотрят на формальные обязанности, а не на потенциалы друг друга. В то время как именно потенциалы делают партнерство эффективным.

При правильном распределении ролей и взаимодополнении деловых потенциалов каждый вступает в игру не по формальным правилам, а когда этого требуют обстоятельства и интересы всего партнерства. При этом уходя в тень, если того требует момент. В частности такой подход создает операционную гибкость, позволяющую партнерствам процветать.

Принятие эмоциональных решений.

Любые эмоции, особенно негативные, создают огромное количество когнитивных искажений. Они мешают принимать сбалансированные логические решения и формируют почву для потенциального конфликта.

Допустим, партнер, находясь в условиях стресса, начал критиковать вашу команду. Вы восприняли это как личный вызов и критику ваших предпринимательских талантов. Поэтому перешли на личность партнера, что создало еще один виток разрушительной спирали, погубившей бесконечное число успешных компаний.

Негативные эмоции выключают логику, Систему 2, и готовность к кооперации, передавая контроль примитивным поведенческим программам, за которые отвечает Система 1. И деловые партнерства особенно чувствительны к их проявлению, так как они подрывают рациональную основу партнерского фрейма. Справиться с подобными ситуациями можно только сформировав культуру открытого и позитивного обсуждения возникающих проблем. Но без общих ценностей и целей это вряд ли возможно, ведь вы будете по-разному смотреть на одни и те же факты, слепо веря, что ваши эмоции – единственно возможный способ реагирования на сложившуюся ситуацию.

Поэтому прежде, чем переходить к обсуждению, следует успокоиться. Не стесняйтесь попросить партнера о переносе обсуждения, если понимаете, что негативные эмоции все еще берут верх.

Разные цели и стимулы.

Партнеров должны радовать и огорчать одинаковые вещи. Я уже говорил: если один зарабатывает в процессе сотрудничества, а другой – на результате, грядет неминуемый конфликт.

Поэтому один из базовых принципов корпоративного управления предполагает выравнивание интересов и вознаграждений менеджмента и акционеров компании, в которой они работают. Иными словами, чем выше уровень человека, управляющего компанией, в корпоративной иерархии, тем в большей степени его вознаграждение должно зависеть от целей, которые поставили ему акционеры. Это может быть и определенный размер прибыли или капитализации компании, и выход на конкретные темпы роста бизнеса или размер дивидендных выплат, и т. д. Вся система мотивации и корпоративной культуры должна стимулировать управленцев сделать своими цели и ценности акционеров.

Но как быть в ситуации, если ошибки в формулировании условий партнерства избежать не удалось и конфликт кажется неминуемым? Конечно же, открыто и уважительно поговорить друг с другом, не вынося заранее опрометчивых суждений.

Первое, что надо делать при выявлении факта, который может быть воспринят как проявление недобросовестности со стороны партнера – это выровнять инфополе.

Без эмоций обсудить актуальность общих целей и ценностей в конкретной ситуации, попытаться понять, не произошел ли конфликт из-за отсутствия единого подхода, который еще на старте должны были определить стороны. Обсудили ли они общие цели и стимулы, побуждающие каждого участника действовать в общих интересах.

Расскажу историю, свидетелем которой стал. Ситуация возникла на заре формирования партнерских отношений между двумя бизнесменами. Один из них, назовем его Михаил, узнал, что другой, пусть это будет Владимир, продолжал время от времени реализовывать конкурирующие проекты самостоятельно, вне рамок общего бизнеса. Вместе с тем в общем проекте один из его бизнесов зарабатывал на консалтинге.

Для обоих это было значимое партнерство, но Владимир не мог избавиться от старой парадигмы «одинокого волка», хотя и понимал, что объединение ресурсов с Михаилом сулит ему кратно большие перспективы. Привычка побуждала его заработать здесь и сейчас, пусть и на порядок меньше, чем ждать, самоотверженно и целенаправленно развивая общий бизнес. Владимиру было проще зарабатывать на Михаиле, а не вместе с ним.

Первой реакцией со стороны Михаила был вполне оправданный гнев и желание высказать негодование не вполне добросовестному партнеру, а то и вообще никогда больше не иметь с ним дела. Объяснимая эмоциональная реакция. Но она не имеет ничего общего с реальными интересами обоих.

Михаил не стал рубить сгоряча, а спросил моего совета, как лучше поступить. На что я ответил:

– Вместо обвинений и претензий, попробуй обсудить с Владимиром не его поступок, а его понимание целей вашего партнерства и ценностей, которые стоят в его основе. Действительно ли он видит в нем ценность для себя, или это лишь красивые слова, за которыми не стоит реальный интерес. Возможно ему важнее процесс, чем конечный результат, ведь по-настоящему зарабатывать он собирается в других проектах, а не в этом, где его вполне устраивает небольшая комиссия за свои услуги?

Начать же разговор предложил с себя. Пусть он изложит свое понимание, ради чего они договорились о совместном бизнесе, каких принципов придерживается он и какие имеет ожидания от партнера. Далее я посоветовал обратить внимание Владимира на совместно нанятых сотрудников, которые прониклись их идеей и подходами к ее реализации. Ведь они, также как и Михаил, вкладывают в свое время и душу, искренне верят в ценность общего дела.

Михаил согласился и обещал поделиться результатами разговора. Ждать пришлось недолго: уже на следующий день он воодушевленным голосом поведал, как все проходило.

Михаил в точности выполнил мои рекомендации, Владимир внимательно выслушал собеседника. Затем, к большому удовлетворению и удивлению Михаила, начал свою речь с извинений и признания, что он неправ. Владимир согласился, что это было необдуманным и некрасивым шагом с его стороны и что более этого не повторится. Он еще раз озвучил желание вернуться к первоначальным договоренностям и подтвердил свою решимость не допускать подобных сценариев в будущем. Более того, в качестве демонстрации своей партнерской позиции он предложил впредь считать все консалтинговые услуги, которые ранее закупались общим проектом, его безвозмездным вкладом в общее дело.

Они вновь обсудили планы и перспективы сотрудничества, ценность открытого обсуждения проблем и взаимного доверия, подтвердили свою приверженность созданию совместной компании, невозможности заключения односторонних сделок в обход взаимных договоренностей и зарабатывания друг на друге в ущерб общему делу.

Прошло много лет, и для меня отношения этих людей остаются образцом эффективного партнерства, основанного на взаимном доверии, уважении и стремлении к совместному покорению новых вершин. И их результаты, действительно, вдохновляют.

Как видите, по-настоящему эффективное партнерство невозможно сформировать одномоментно. Это длительный, постепенный путь, полный сложных компромиссов и решений, связанных с необходимостью обуздывать эмоции и проявлять эмпатию. Особенно здесь значимо умение проговаривать сложные вопросы.

Если все участники такого партнерства видят ценность в продолжении сотрудничества, это точно того стоит. Их усилия обязательно окупятся. И в этом контексте напомню о ценности простых и понятных правил взаимодействия, о важности прощения партнера, допустившего оплошность, но вернувшегося на путь сотрудничества, о которых говорили, обсуждая эксперимент Роберта Аксельрода.

Однако все это бессмысленно, если один из партнеров или не верит в общую цель, или не готов к самоограничению ради ее достижения. Причем, самоограничению на деле, а не на словах.

Поэтому, пока вы не далеко «отплыли от берега» в одной лодке, стоит предложить партнеру вернуться на исходную позицию, спокойно и без взаимных претензий признать эксперимент неудачным и остаться друзьями. В любом случае, старайтесь избегать обвинений в конкретном проступке.

Если случилось проявление сиюминутной слабости, человек сам признается в произошедшем и извинится. И будет благодарен, что вы позволили ему сохранить лицо в крайне неловкой ситуации, что только укрепит партнерство и продвинет его на следующий уровень взаимной открытости и доверия.

Но если компаньон не признает вины и станет делать вид, что ничего не произошло? Что же, значит, его реальные ценности явно не подходят для формирования долгосрочных отношений. И лучше понять это на старте и сделать соответствующие выводы, чем прийти к такому финалу на моменте, когда цена разрыва партнерских отношений будет на порядок выше для всех.

Поэтому, как говорил один из профессоров, принимавших экзамены на моем курсе юридического факультета МГУ, приглашая студентов в аудиторию: «Не бойтесь коллеги, заходите. Лучше ужасный конец, чем бесконечный ужас».