Любой процесс убеждения в переговорах проходит несколько этапов. Они могут циклически повторяться, с каждым разом приближая к конечной цели.

Этап первый: эмпатическое слушание

Как говорил Джордж Вашингтон [25] , у вас есть только один способ убедить других – выслушать их. Почему слушание настолько значимо? Потому что позволяет решить сразу несколько задач.

Первая и основная: вы пытаетесь понять схемы мышления другого человека, его установки, на которых в дальнейшем строите весь процесс убеждения. «История – гвоздь, на который я вешаю свою картину», – говорил Александр Дюма [26] . Эта цитата верно отражает значение слушания: найдите тот самый «гвоздь» – ключевую мысль, верования и убеждения собеседника, на которых построите диалог и «повесите» свои установки.

Вторая задача. Внимательное слушание и проявление уважения к мнению собеседника подспудно заставляет его не менее внимательно и уважительно относиться к сказанному вами, что крайне важно для реализации переговорных целей. Поэтому слушание не только помогает получить информацию, но и дает шанс донести свои мысли до другого человека.

На этом этапе важно понять, во что верит собеседник, и разделить его мысли на убеждения, которые помогают в достижении целей, и которые мешают. На первые стоит опираться: добавить ярких, эмоционально окрашенных фактов с нужной интерпретацией, усилить их значимость и построить на этом весь процесс убеждения. Одновременно важно ослаблять или вообще устранять мешающие мысли за счет вопросов, заставляющих задуматься над недостатками, а также фактов, которые свидетельствуют об ошибочности тех или иных установок собеседника. Но делать это следует аккуратно и уважительно, постепенно добавляя «градус» противоречия. Иначе есть риск превысить допустимый уровень когнитивного диссонанса, что может привести к бессознательному обесцениванию вас и ваших слов. Тогда собеседник начнет защищать свою картину мира, чтобы избежать боли, связанной с ее перестройкой, а вы получите обратный эффект.

Почему важно в процессе слушания распознать чужой язык и образ мысли?

Как я уже говорил, мозг всегда ищет взаимосвязи, оправдывающие наши ожидания, а также игнорирует противоречия внутренним принципам. Именно поэтому в одних и тех же обстоятельствах одни видят заговор, другие случайное совпадение, а третьи – божий промысел.

Поэтому опора на чужие схемы мышления повышает шансы быть услышанными и не стать жертвой когнитивных фильтров.

По сути, человек должен научиться разговаривать на языке собеседника. Вспомните, как обучали подставного Доцента в фильме «Джентльмены удачи», и сразу поймете, о чем я говорю.

Но вернемся к слушанию. Если инициатор встречи – ваш партнер, можете занять выжидательную позицию и дать ему высказаться. Если же инициатива исходит от вас, прежде чем перейти к слушанию, сначала обозначьте тему и контекст встречи, после чего переходите к вопросам. Подробно алгоритм встречи разберем далее, пока же запомните: слушание – это основа вашего дальнейшего взаимодействия.

Этап второй: вопросы и подкрепление

На этой стадии через правильные вопросы можно решить три задачи:

1.  Уточнить схемы мышления собеседника , найти полезные для вас, чтобы потом на этот «гвоздь» «повесить» переговорный фрейминг, используемый для убеждения на последующих этапах;

2.  Определить самые слабые и противоречивые убеждения , мешающие достигнуть цели; а также решить, как снизить их негативное влияние на процесс переговоров, повернув в нужную вам сторону;

3.  Создать легкий когнитивный диссонанс , «расшатывая» устоявшуюся картину мира собеседника, одновременно подкрепляя положительной реакцией и одобряющими словами утверждения, поддерживающими ваше видение.

Почему работать с «негативными» установками следует через вопросы, а не через отстаивание своей позиции с помощью логических аргументов?

Любое прямолинейное логическое воздействие рождает сопротивление внешнему давлению. Вспомните, как яростно малыши твердят «Я сам!», невзирая на доводы родителя. Наверняка и вы не раз испытывали подобное чувство, когда не уступали под давлением сильных аргументов, а наоборот, словно назло, всячески им сопротивлялись, отстаивая свою свободу.

Поэтому не навязывайте свое мнение собеседнику, а через вопросы аккуратно укажите на ошибки в его убеждениях и помогите отказаться от них в пользу нужной вам позиции. Важно погрузить сознание собеседника в такой контекст, в котором единственным правильным выбором будет – сотрудничать на нужных вам условиях.

Например, один деловой партнер не разделяет планов другого по запуску новых проектов и входу в новые ниши. Он настаивает, что все ресурсы компании следует направить на удержание доли на текущем рынке, который, в свою очередь, постепенно сужается. Результат таких действий неминуемо приведет к деградации бизнеса. Что делать в такой ситуации? Самое главное – не спорить. Любой спор требует от проигравшего признания собственной неправоты, а значит, резкой перестройки картины мира, которую человек истово защищал еще несколько минут назад. Представляете, какой уровень когнитивного диссонанса, а значит, и боли, испытывает проигравший?

В споре оба партнера всеми силами постараются избежать такого травматического опыта: начнут сопротивляться противоречащей их установкам информации, рождая когнитивные искажения, или игнорировать, или дискредитировать другую сторону, дабы снизить весомость ее утверждений.

В данном случае нужен план постепенного изменения картины мира собеседника. Допустим, вы партнер, который стремится осваивать новые сферы. Можно начать с подборки статей и интересных фактов о нишах, куда вы хотели бы зайти. Например, о темпах роста компаний в этой области за рубежом, о высоком уровне их доходности. Или пересказать разговор с предпринимателями, которые развивают данную область в вашей стране, и их истории, сообщить, как легко им дается рост и сколько возможностей открывается. Всей этой информацией стоит делиться с вашим партнером, спрашивая его мнение, чтобы уточнить отношение к новым фактам. Затем, когда узнаете его мысли, на которые можно будет «повесить» процесс убеждения, начинайте задавать наводящие вопросы, они позволят перевести общие соображения в конкретный план действий.

Так вы сформируете интерес к новым нишам и потенциальную готовность идти туда. Но этого недостаточно, чтобы превратить намерение в активное действие. Настает время второго этапа. Вы повышаете уровень стресса собеседника, даете ему осознать, что текущее положение дел – огромный риск и путь в никуда. Поэтому выход на новые рынки – это не приятное дополнение к текущему бизнесу, а жизненная необходимость, единственный путь к светлому будущему. Как добиться такого эффекта? Снова через наводящие вопросы.

Например, вы видите, что показатели выручки за последние три года серьезно замедлили рост, а затраты, наоборот, выросли, и этот разрыв все больше снижает норму прибыли. У конкурентов картина аналогичная. Следовательно, на совещании уместно будет спросить партнера, что он думает о темпах роста и перспективах общего дела. Нет ли в этих показателях системного риска для бизнеса, который повлиял на всех, кто не успел перестроиться, как случилось с производителями грампластинок, CD-дисков, пленочных фотоаппаратов, телефонных будок. Задавая подобного рода вопросы, старайтесь направлять процесс его размышления в сторону решения, которое считаете верным: да, здесь и сейчас бизнес приносит деньги, но нельзя останавливаться в развитии, ограничиваясь одной нишей.

На этом этапе важно понимать, что наводящие вопросы требуют особой аккуратности. Есть риск, что собеседник воспримет их как манипуляцию или экзамен. Вопрос не должен содержать скрытых утверждений, преподнесенных как признанные факты, с которыми партнер еще не согласился. Не создавайте ситуации, словно уже знаете верный ответ и играете с ним в «угадайку». Это разрушает готовность собеседника воспринимать ваши слова. Равно как и рискованно формулировать фразы, которые «говорят за собеседника», в духе «понятно, вы думаете, что…», «вы наверняка хотите сказать этим…». Такие предположения вызывают раздражение.

Куда эффективнее и безопаснее говорить о своем восприятии текущей ситуации и о чувствах, мыслях и вопросах, которые она вызывает. «Когда я слушал вас, у меня возникло ощущение, что речь на самом деле идет о… Прошу простить меня, если это не так. Буду признателен, если сможете подтвердить или опровергнуть мои суждения».

Этап третий: демонстрация фактов

Если собеседник, отвечая на вопросы, не формулирует нужные вам мысли, приступайте к следующему этапу – демонстрации фактов . «Так мы уже использовали факты на втором этапе убеждения, когда формулировали наводящие и уточняющие вопросы!» – заметит внимательный читатель. Безусловно, так и есть. Но на предыдущем этапе факты были нужны, чтобы создать контекст для разговора и мягко задать траекторию развития беседы. Мы использовали их подобно кочкам при передвижении по болотистой местности, пытаясь понять, можно ли на их основе построить процесс убеждения.

На третьем этапе мы уже неплохо знаем, во что верит собеседник и с чем он не согласен. Поэтому можем напрямую высказывать свое мнение, опираясь на факты, а не прятать их за вопросами. Мы в состоянии открыто усиливать нужные тезисы партнера, приводя доказательства в поддержку и выражая свое согласие с ним, и, наоборот, высказывать мнение (но не споря), подкрепленное другими фактами.

Для этого этапа отлично подойдут яркие примеры из собственного опыта или из опыта наших знакомых, истории, рассказанные собеседником в ходе беседы. Для усиления эффекта важно не только пересказать их, но и дать эмоциональную интерпретацию, созвучную общечеловеческим ценностям и убеждениям собеседника. Одновременно такие факты-истории должны ставить под сомнение «неправильные» убеждения партнера и побуждать его признать возможность существования иных точек зрения. Желательно, чтобы он сам пришел к нужным выводам и озвучил их – это еще больше подтолкнет к принятию вашей позиции. Как добиться такого эффекта?

В переговорах главное – мысль, которую вы хотите донести до собеседника. Представьте, эта мысль – бриллиант. Все остальные факторы, сопутствующие взаимодействию, – это оправа. И вы, как ювелир, должны сделать оправу такой, чтобы она максимально подчеркивала достоинства бриллианта. Фрейминг позволяет соединять факты не через логику, а через упрощенные схемы мышления и слабые логические связи.

QR-код

Вот пример, как простое изменение визуальной подачи материала способно создать две диаметрально противоположные картинки – от ощущения огромной трагедии до чувства надежды и успокоения. По QR-коду представлена инфографика Саймона Скарра «Кровавые потери Ирака», которая была опубликована в South China Morning Post в конце 2011 года (слева).

Яркий заголовок, задающий «тон» перевернутому вниз графику ярко-красного цвета. Внизу точками, похожими на капли крови, показаны «крупнейшие убийцы», среди которых лидируют казни, стрелковое оружие и бомбы самоубийц. График показывает динамику ежемесячных потерь Ирака с 2003 года до момента вывода войск США в 2011 году и отражает реальные статистические данные. После большого количества смертей в самом начале военной кампании, наблюдается резкое падение уровня потерь. Затем, ближе к середине кампании, когда президент Буш [27] утвердил ввод дополнительных войск, количество жертв снова увеличилось. И лишь к концу 2011 года оно стало минимальным. Таковы факты.

Но обратите внимание, как с помощью нехитрых приемов – звучный заголовок, ориентация графика и его цвет – создается сильное эмоциональное сообщение, изобличающее страшные последствия вторжения США в Ирак.

Однако Энди Котгрив, эксперт по визуализации данных, увидев график Скарра, задумал небольшой эксперимент. Он изменил цвет столбов на сине-серый и перевернул график «с головы на ноги», отразив его по вертикали. Также он изменил название на «Ирак: число смертей снижается». В результате, используя все те же данные, Котгрив получил трезвый, почти успокаивающий рисунок. Его можно посмотреть по QR-коду выше – инфографика справа.

Теперь, в зависимости от цели сообщения, которую преследуют авторы, можно использовать оба графика. По сути, они оба справедливы. Но оставляют совершенно разные чувства и мысли.

Теперь вы понимаете, как фрейминг через самый простой выбор цвета и расположения на странице изменяет не только сам тон графика, но восприятие людей, которые будут на него смотреть. Точно так же тон вашего голоса может резко изменить восприятие собеседником слов. А этот гениальный пример фрейминга, иллюстрирующий управление восприятием фактов в СМИ, удостоился серебряной награды на ежегодной премии в области инфографики Malofiej в 2012 году.

Впрочем, в переговорах мы способны позволить себе зайти куда дальше, чем создатели инфографики.

Благодаря живому общению человеку доступно супероружие – инструментарий переговорного фрейминга . Это возможность через вопросы и слушание в живой беседе выявлять установки собеседника, подбирать под них нужные факты в режиме реального времени и обрамлять эти факты в драматургически выстроенные истории.

Все это многократно увеличивает шансы, что собеседник примет нужное восприятие реальности, а значит, совершит необходимые нам действия.

Ключевой фактор, способствующий убеждению, – драматургия внутри повествования. Важно не просто выбрать и рассказать факты, которые усилят вашу точку зрения, но сделать интересным само повествование. Факты могут быть сухими, сырыми или даже вызывать отторжение, но единое повествование раскрашивает их яркими цветами и увеличивает вероятность согласия собеседника. Покажу на примере из моей практики.

Несколько лет назад ко мне обратился за советом один знакомый, Евгений, владелец неплохо расположенного офисного здания. Но в результате неэффективного управления внешней консалтинговой компанией его издержки росли, а ставка за аренду помещений и процент свободных квадратных метров были на десятки процентов ниже тех, что получал я от управления принадлежащим мне бизнес-центром, расположенным неподалеку. Все это создавало огромные сложности в обслуживании кредитов, которые Евгений взял под залог этой недвижимости.

Но собственник не хотел разбираться в причинах текущего положения и не искал путей радикально изменить ситуацию. Его интересовал лишь вопрос перекредитования по более низкой ставке и отсрочке банкротства.

Мне же хватило пяти звонков в его офисный центр, минуты общения с охраной и одного прохода по этажам, чтобы понять причины невзгод.

По телефону, кстати, я так и не дозвонился. Когда приехал в центр, спросил у охранников: «Как я могу связаться с людьми, которые занимаются арендой?» Их ответ прозвучал как эхо продавцов советского прошлого: «Мы не справочное бюро, звоните, их телефон на сайте». Наконец, ни в одном из туалетов я не обнаружил ни мыла, ни бумаги, ни салфеток. Диагноз очевиден: полная организационная немощь управляющей команды. Даже если арендатор горел желанием снять здесь офис, ему потребовалось бы приложить титанические усилия.

Казалось бы, причины на поверхности, нужно уволить недееспособную команду и на время самому погрузиться в построение управленческой системы. Найти людей, способных качественно выстраивать процессы и наладить клиентский сервис. Я дал Евгению перечень первоочередных мер, направленных на быстрое увеличение арендного потока и улучшение клиентского опыта. Но, к своему удивлению, не увидел блеска в глазах. Единственное, что его интересовало – все та же возможность получить новый кредит для рефинансирования старого.

Очевидно, сухие факты не прошли сквозь фильтры его ожиданий и внутренних установок. Поэтому я решил рассказать историю, опирающуюся на личный опыт, чтобы достучаться до его сознания.

Я попросил Евгения собрать совещание с его управляющей компанией и финансистами, чтобы разобраться с некоторыми вопросами отчетности. Сказал, что хочу понимать, как могу быть полезен в получении рефинансирования. На самом деле я стремился дать ему возможность послушать мою историю, чтобы он сам сделал выводы и не воспринимал это как поучение или давление.

Выслушав «победные» доклады сотрудников управляющей команды и «похоронный» отчет финансового директора об отсутствии средств для погашения обязательных расходов, я обратился к последнему, понимая, что он – мой союзник в деле убеждения собственника в необходимости перемен. И стал рассказывать историю.

– Сейчас я понимаю, что много лет назад был в схожей ситуации. Мне казалось, что коллеги, которых я нанял для управления бизнес-центром, – это команда профессионалов, делающих все возможное, и мне не стоит им мешать, нужно лишь довериться их опыту. Я верил, что все текущие финансовые трудности, связанные с обслуживанием взятого под залог недвижимости кредита, – это временная заминка, которую легко устранить, дав команде максимум свободы и больше ресурсов. И я обеспечил их тем, что они просили. Знаете, чем все закончилось? Я стал почти банкротом. Когда я понял, что еще чуть-чуть, и пройду точку невозврата, а мой финансовый корабль столкнется с айсбергом суровой реальности, весь мир для меня перевернулся. Менять курс надо было здесь и сейчас.

Стало понятно, что выражение «Спасение утопающих – дело рук самих утопающих» про меня. Или я очнусь ото сна и возьму дело в свои руки, или настанет лебединая песня моего предпринимательства. И хотя я не был экспертом в управлении недвижимостью, я стал совершать простые действия и задавать простые вопросы. Откуда берутся клиенты: из агрегаторов и от агентов по недвижимости. А легко ли нас там найти? Я даже попытался сделать это сам и понял, что такое простое действие требует больших усилий и сделать это почти невозможно. Ладно, подумал я, может, до нас легко дозвониться? Нет, тоже с огромным трудом, менеджер снял трубку только после третьего звонка. А что думают про нас агенты по недвижимости? Ничего не думают, потому что у них практически нет о нас информации и они водят к нам клиентов в последнюю очередь. Какое впечатление о нашем бизнес-центре сформируют клиенты, которые зашли к нам впервые? Первый человек, которого они увидят, – угрюмый охранник, единственная задача которого – обеспечить соблюдение пропускного режима, а не формировать клиентский опыт. А сможет ли гость вымыть руки и высушить их, если в наших диспенсерах нет мыла, а в держателях бумажных полотенец?

Вот так, задаваясь простыми вопросами, я находил такие же простые ответы. Сначала нашел людей, которые так же, как и я, понимали, что это ненормально, и каждый недовольный клиент – это убытки для бизнеса. Мы добились, чтобы любой человек смог найти нас в агрегаторах за несколько секунд, чтобы все ключевые агентства недвижимости знали о нашем объекте и в первую очередь везли клиента к нам. Мы добились, чтобы охрана всегда отвечала с улыбкой или хотя бы приветливо, старалась помочь решить проблему посетителя, если рядом нет никого из управляющих. Наконец, мы сделали правилом, чтобы во всех туалетах центра в диспенсерах было жидкое мыло, а в держателях – бумажные полотенца.

«Пустяки!» – скажете вы. Возможно. Однако эти пустяки позволили уже через три месяца поднять выручку в полтора раза! А через год у нас сформировался лист ожидания и ставки, на 30 % превышавшие ставки конкурентов. С тех пор мы не беспокоились об обслуживании кредита, который, кстати, недавно полностью погасили. Так что мой опыт и мой способ выхода из подобной ситуации – это травматическое осознание сделанных ошибок, а дальше – поиск понятных ответов на простые вопросы.

Евгений пребывал в подавленном настроении многие месяцы и ничего не хотел слышать об изменениях в операционке. Но после рассказанной мной истории он словно скинул камень с плеч: передо мной сидел уже совершенно другой человек – активный и деятельный, готовый смотреть правде в глаза, идти вперед и работать над ошибками.

Он завершил совещание и поблагодарил пришедших, и когда мы остались вдвоем в кабинете, сказал:

– Слушай, ты абсолютно прав! Я сам загнал себя в эту ситуацию, смотрел не туда, занимался не тем. Сможешь помочь своим опытом на первом этапе и сколько это будет стоить?

– Если ты пообещаешь наливать мне чай и кофе и кормить меня такими же конфетами как сегодня, каждый раз, когда я буду приходить, – этого будет более чем достаточно, – ответил я.

Тот разговор положил начало трансформации бизнеса, с которой Евгений отлично справился. И, конечно же, та встреча стала фундаментом наших товарищеских отношений.

Расскажу еще одну мини-историю, услышанную в одном бизнес-клубе. Она произошла в феврале 2022 года, когда разразился мировой кризис, связанный с событиями на Украине, и многим заново пришлось вспоминать, как жить в условиях крайней неопределенности. Санкции, разрыв логистических цепочек, радикально возросшие риски, связанные с потерей не только личных сбережений или «заморозкой» их на зарубежных счетах, но и развалом бизнеса. И вот на этом тревожном информационном фоне менеджер команды привлечения позвонил потенциальному участнику и пригласил его на встречу. Клиент, мягко говоря, удивился звонку и, с трудом сдерживаясь, ответил: «Вы понимаете, в какой момент вы звоните и предлагаете идиотские вещи?! У меня в банке деньги зависли, поставщики массово разрывают контракты и отказываются возвращать деньги, и еще куча других проблем. Вот что меня реально волнует, а вы предлагаете какие-то клубы и встречи».

Подчеркну, что в ходе разговора по телефону счет идет на секунды, поэтому менеджеру нужно было быстро «купить» внимание собеседника и понять, как встроить свое предложение в контекст. Клиент озвучил одну из своих болей: «мои деньги зависли». Очевидно, что в такой ситуации он ни про что иное не думает и никакой клуб его не интересует.

Как реагировать на ключевое возражение? С помощью фрейминга изменить восприятие ситуации собеседника, используя возражение как отправную точку для своей истории, которая все перекрашивает и позволяет донести ценностное предложение.

Менеджер ответил: «Вы практически братья по несчастью с участниками нашего клуба. У них также в банках зависли деньги, правда их удалось вытащить, в том числе благодаря поддержке одноклубников. Люди в клубе помогают друг другу решать подобные вопросы. У нас в сообществе 700 крутых предпринимателей, которые делятся наилучшими практиками и решениями, чтобы выйти из сложившейся ситуации. Разумеется, как человек, отвечающий за привлечение новых членов, я буду рад, если вы к нам присоединитесь. Но сейчас это вторично. Если мы вам можем быть полезны в вашей ситуации или вы захотите узнать, как другие бизнесмены справляются с такими же проблемами, приходите на наше ближайшее мероприятие. Там будет обсуждаться именно эта проблема. Встреча абсолютно бесплатна и ни к чему вас не обязывает. Приходите, мы будем рады, если это поможет в разрешении вашей ситуации».

Каких целей достиг менеджер?

1) Показал, что люди справляются с такими же проблемами не в одиночку, а с помощью клуба. Упомянул позитивный факт: «Их (деньги) уже удалось вытащить», – и подчеркнул сходство с собеседником: «Вы с другими участниками нашего клуба практически братья по несчастью».

2) Опроверг общепринятое представление, что клуб – это место только для общения: «Помогают друг другу решать такие вопросы». Вместе с тем акцентировал внимание, что здесь возможно быстро решать самые сложные задачи самого предпринимателя или его бизнеса.

3) Открыто заявил о своих очевидных интересах (привлечь нового участника), а мы помним, что искренность – один из факторов формирования раппорта. Но при этом предложил и другую мотивацию своего приглашения, связанную не с корыстным интересом, а с желанием помочь человеку, попавшему, как и многие, в сложные жизненные обстоятельства. И эта готовность помогать другим гармонично смотрелась на фоне известных событий. В тот момент бескорыстная взаимопомощь в предпринимательской среде была чрезвычайно высока, потому слова не звучали наиграно.

В стрессе люди закрываются для всего, что не входит в схему мышления, настроенную на решение конкретной проблемы. И если им предлагают решение, да еще на понятном языке и открыто говорят о своих мотивах – это подкупает. Менеджер нашел правильный подход, зацепился за схему мышления собеседника, вписал в нее свой эпизод и свое восприятие действительности. В итоге кандидат стал частью сообщества.

Также в качестве фактов и историй можно использовать социальное подтверждение и отсылки к лояльным клиентам, которые обладают весомой репутацией в кругах, где вращается собеседник. То есть к тем самым обладателям высокого социального статуса и связанного с ним авторитета. Согласно исследованию польско-американского психолога Соломона Аша ³² , нам проще согласиться с общераспространенным мнением, поддерживаемым значимой группой людей, чем отстаивать собственную точку зрения. Этот принцип работает, даже если эту группу образуют те, кого мы считаем равными себе. Что уж говорить о случаях, когда мнение поддерживается людьми, находящимися на вершине социальной иерархии.

Приведу реальный пример использования социального подтверждения в переговорах. В начале 2000-х к юристам, которые занимались защитой от корпоративных поглощений, часто обращались директора предприятий советской школы. Ключевая особенность подобных дел заключалась в своеобразном образе мыслей этих людей. Они обладали качествами, которые в свое время позволили им стать хорошими руководителями и успешно развивать предприятия. Однако эпоха ушла, контекст изменился, люди же продолжали держаться за старую административную систему, когда простую проблему часто можно было решить указанием «сверху». Им казалось, что правительство Москвы должно запретить рейдерам скупать их акции или что «волшебной таблеткой» станет победа в одном-единственном судебном разбирательстве.

Юристы в таких случаях, во-первых, помогали предпринимателям принять иной взгляд на действительность и показывали, что он не противоречит их принципам и жизненным целям. Из-за проблем с адаптацией к новым условиям «красные» директора часто принимали неверные решения в управления рисками, формировании команды и эффективном использовании имеющихся активов. В итоге их предприятия становились неконкурентоспособными и не приносили прибыль несмотря на то, что производства располагались в самом центре Москвы.

Лучшим решением с экономической точки зрения здесь стала бы продажа хоть и отлично расположенной, но обветшавшей и несоответствующей современным стандартам недвижимости, а также последующая модернизация производства и перебазирование оборудования в новые цеха с высокими технологическими параметрами, пусть и в менее престижной локации. Однако директора воспринимали недвижимость и производство как единое целое.

Поэтому вторая задача юристов состояла в том, чтобы помочь клиентам разделить понятия бизнеса и коробок, в которых этот бизнес существует. Продвинутые в области социального интеллекта специалисты использовали для этих целей наводящие вопросы.

Юрист:

– Прежде чем я попробую вам помочь, могу уточнить, какой у вас пакет акций?

Ответ директора как правило был однозначный:

– Контрольный.

– Все ли акции принадлежат вам?

– Нет, часть принадлежит знакомым.

– Что будет, если знакомые продадут акции тем, кто поглощает компании?

– Они никогда не продадут.

Так выяснялась ложная установка «другие собственники не будут продавать акции». Начинать спор, что такой риск все-таки существует нельзя. Собеседник станет отстаивать свои убеждения, и цель переговоров не будет достигнута.

Поэтому далее юрист рассказывал, как директор похожего предприятия тоже считал, что другие акционеры не будут ничего продавать. Но в итоге он остался один с 5 % акций (пример использования социального подтверждения). Затем специалист предоставлял собеседнику варианты на выбор, при этом не оказывая давления:

– Вынужден предупредить, что вероятность подобного варианта развития событий не исключена. Поэтому мы можем, на всякий случай, обсудить и этот сценарий. Но если вы абсолютно уверены, что это невозможно, не будем касаться этой темы.

Директор уже отвечал:

– Нет, я не уверен.

– А есть ли способ консолидировать пакет акций?

– Нет, такой вариант мне недоступен.

Еще одна ложная установка, которую юрист легко опровергнул с помощью другого социального подтверждения:

– В моей практике был случай, когда директор в такой же ситуации смог это сделать, – и рассказывал некоторые подробности.

Директор говорил:

– У меня нет на это денег.

– Если вы понимаете, что хотите предпринять, можно привлечь инвестора, который разделит ваши риски.

– И где я найду такого инвестора?

– Давайте так: деньги – это инструмент. Если у вас будет такой запрос, мы найдем инвестора. Пока что предлагаю оставить этот вопрос и определиться с ближайшим планом.

В этой фразе юрист открывал клиенту новые схемы мышления: «да, деньги – это проблема, но ее можно решить» и «прежде чем искать финансирование, нужно определиться со стратегическими целями». Ведь отсутствие денег связано с проблемами в операционной деятельности, поэтому вопрос защиты невозможно решать в отрыве от планирования конкретных шагов, касающихся бизнеса.

При этом юрист не предлагал сразу готовое решение – найти инвестора. Ведь для этого еще не сформировалась глубинная потребность у директора и слишком быстрое движение в этом направлении могло вызвать обратную реакцию – ощущение манипуляции, а значит и сопротивление. Когнитивный диссонанс бы разрешился не через принятие здравого взгляда на вещи, а через дискредитацию личности юриста.

Затем директор говорил о проблемах, а юрист, используя различные приемы фрейминга, выявлял и показывал собеседнику способы решения проблем. Причем демонстрация опыта коллег директора, в том числе неудачного, помогала последнему скорее согласиться с приведенными аргументами. В итоге не юрист, а сам директор, предлагал решение, которое требовало от него смелости взглянуть правде в глаза и готовности взяться за активную трансформацию бизнеса и комплексно решать накопившиеся проблемы. Однако роль юриста здесь была ключевой. Ведь именно он сформировал у собеседника новую картину реальности, разрешившую накопившийся диссонанс и давшую ему шанс на светлое будущее. Поэтому уровень доверия и авторитета юриста в глазах директора повысился.

Итак, когда собеседник демонстрирует ход мысли, созвучный вашей целевой картине, нужно внимательно выслушать его. Затем, чтобы подкрепить его рассуждения, важно использовать техники формирования раппорта. Например, похвалить логику его рассуждений, выразить восхищение необычным и эффективным построением аргументации, готовностью к проактивным действиям и т. д.

При этом важно сохранить в сознании собеседника ощущение, что выводы, к которым он пришел, – это плод его, а не ваших размышлений, которые настолько убедительны, что даже вам, с вашей склонностью к скептицизму и полемике, сложно с ними не согласиться.

По сути, на этом этапе процесс убеждения переворачивается с ног на голову: со стороны кажется, что это собеседник убеждает нас в нашей же позиции, мы же отступаем под натиском его аргументов. Все это нужно собеседнику, чтобы сохранить чувство рационального контроля, исключить внешнее давление или навязанную необходимость принять чужую мысль.

Если же пытаться логически убедить собеседника – приводя факты и их единственно возможную интерпретацию, это неминуемо приведет к обратному эффекту – началу спора и уничтожению выстроенного раппорта.

Этап четвертый: обобщение

Идеальный сценарий убеждения – мысль за мыслью, постепенно, через логические точки подводить собеседника к финальному утверждению. Помогать ему принять, иную картину мира как свою, и, как следствие, совершить необходимые действия. Конечно, так бывает не всегда.

Как быть, если партнер не устраняет порожденные вопросами сомнения и не соединяет их с изложенными фактами? Возьмите инициативу на себя и, попросив разрешения, соберите в единую историю все сказанное. Как Стив Джобс в своей речи. Зачем просить разрешения и давать собеседнику возможность отвергнуть вашу позицию? Почему нельзя сразу озвучить единую картину? Полагаю, вы уже догадались. Без соблюдения этих правил, начнется спор, не имеющий ничего общего с эффективным процессом убеждения.

При этом необходимо синхронизировать вербальные и невербальные сигналы, чтобы убедительность ваших слов была максимальной. Важен и эмоциональный фон, он поспособствует достижению переговорных целей. Как эти знания применить на практике? Например, если вы хотите продемонстрировать потенциал будущего рынка, убедите партнера в том, что у вас достаточно компетенций, ресурсов и энергии для реализации плана по его завоеванию. Покажите мимикой, жестами, общей жизненной энергией, что проект не остановится на уровне предпринимательских иллюзий, а вы искренне говорите и живете им.

В идеале, все, что мы делаем, на невербальном уровне должно демонстрировать как готовность быть «своим», не переходя к панибратству и неуважительному отношению к собеседнику, так и экспертную авторитетность и здравость предлагаемых решений, усиливающих позицию.

Случается, что несмотря на все усилия и чудеса фрейминга, собеседник не принимает нужную позицию. Но не торопитесь опускать руки: помните, что сопротивление внешнему давлению заложено в нашу психику. Дайте собеседнику время и доверьтесь силе когнитивного диссонанса: подсознание партнера помимо его воли будет перестраивать установки и схемы мышления под полученную информацию, чтобы устранить противоречие. Просто это энергозатратный процесс, требующий времени.

Новая картина переговорной реальности, основанная на ярких фактах и положительных эмоциях, все равно сделает свое дело. И подобно Архимеду ваш собеседник неожиданно вскрикнет «Эврика!» и воспримет мысль, которую вы до него доносили, как свою.

Именно такой оказалась одна из моих лучших сделок, которую мы заключили через год после завершения основных переговоров. Казалось, они окончились ничем: я понял, что не смогу здесь и сейчас убедить партнеров, хотя искренне верил, что сделанное предложение полностью соответствовало их интересам. Но тогда они не были готовы услышать меня. Находились во власти убеждения, что самостоятельное развитие перекредитованного бизнеса принесет им больше дивидендов, чем продажа контрольного пакета моей инвестиционной компании. И эта убежденность создала «шоры» восприятия, исключавшие любые альтернативные сценарии.

Я же доверился силе когнитивного диссонанса и оставил «дверь» кооперации открытой:

– Поддерживаю ваш выбор по самостоятельному развитию бизнеса. Правда это решение может повлечь за собой некоторые проблемы. Например, юридические риски, связанные с вашими текущими судебными процессами, возможное ухудшение ситуации на рынке в вашей отрасли, увеличение процентной ставки по кредитам усугубит финансовую нагрузку. Но я уверен, вы сможете справиться с возможными сложностями. На случай, если все-таки обнаружите, что собственных ресурсов и знаний недостаточно, смело обращайтесь ко мне. Буду рад и сочту за честь помочь в любой момент, если это будет в моих силах.

Мы расстались почти на год. Но я был уверен, что мои усилия не пропадут даром. Так и случилось: партнеры назначили очную встречу и попросили вернуться к обсуждению продажи бизнеса. На вопрос, что побудило их отойти от выбранного сценария, они сообщили, что сбылись опасения, которые я озвучивал на последней встрече. Поэтому им потребовалась предложенная мной помощь.

Сделка, заключенная в итоге, принесла пользу всем участникам переговорного процесса. Моим партнерам – хорошие деньги и выход из проблемного актива, мне – инвестицию, которая уже через год, благодаря отличному управлению проектной командой, дала трехкратную доходность, и еще раз убедила меня в огромных возможностях, которые дает переговорный фрейминг.

Фрейминг – это манипуляция?

Безусловно, важно помнить об этичности использования техник влияния. На первый взгляд, все они кажутся манипуляцией, между тем это термин с ярко выраженной негативной окраской. Но технологии социального влияния не относятся к «плохим» инструментам, их используют не только мошенники, но и психиатры, следователи, психологи. И одни делают это осознанно и технично, другие интуитивно и от случая к случаю.

Психиатр оказывает помощь человеку осознанно. Вряд ли можно назвать манипулятором врача, если он знает, как повлиять на мышление человека, чтобы помочь адаптироваться к действительности. В то же время мошенник не перестает быть манипулятором, если использует техники убеждения (и неважно, интуитивно или осознанно он это делает). Как в детской сказке, когда Кот Базилио и Лиса Алиса втерлись в доверие к Буратино и убедили его посеять на Поле Чудес золотые монетки.

Не стоит забывать и о социальном сдерживании, например, потеря репутации, разрыв или ухудшение отношений с людьми. Конечно, в ходе переговоров можно с помощью манипуляций убедить человека даже в ненужном или вредном ему решении, но каковы будут последствия?

Рано или поздно человек осознает, что его надули. И вы не только испортите отношения, но также потеряете репутацию на рынке.

Помните, что технология фрейминга или раппорта – это инструмент. Допустимость его использования определяется вашими целями: думаете ли вы о пользе партнера или только о собственной выгоде.

Фрейминг – это всего лишь инструмент. Будет он манипуляцией или нет, зависит от ваших целей и готовности думать не только о своих интересах, но и интересах партнера.

К тому же, крайне неразумно строить коммуникацию без учета знаний о человеческой психологии и технологии переговоров, например, без учета возможных когнитивных искажений. Потому как донести до партнера необходимую информацию нужно не только разговором на его языке, но и учитывая особенности восприятия. В противном случае велика вероятность возникновения недопонимания и в конечном итоге провала переговоров.

Не буду рассказать обо всех когнитивных искажениях, остановлюсь на наиболее важных при переговорах. Например, донести позицию до сознания партнера поможет «эффект края», который в XIX веке открыл психолог Герман Эббингауз [28] . Он доказал, что лучше всего запоминается материал, находящийся в начале и в конце основного сообщения или взаимодействия . Поэтому наиболее яркие и важные факты лучше высказывать ближе к началу и концу встречи. Тогда они произведут наиболее сильный эффект и точно останутся в памяти собеседника.

Еще один важный принцип фрейминга: старайтесь быть объективными и искренними . Если использованные факты и мысли выставляют вас в заведомо выигрышном свете или могут привести к выгоде, не стесняйтесь открыто говорить об этом. Помните, что самораскрытие и искренность – важнейшие факторы формирования симпатии и доверия. А чтобы не выглядеть хвастуном или лицемером, используйте самоиронию. Она помогает снизить сопротивление и дает беспристрастный взгляд со стороны.

На заре моей юридической деятельности я часто говорил: «Уверен, моя команда лучше всех справится с поставленными задачами, так как мы успешно сделали много схожих проектов». Но каждый раз добавлял: «Я понимаю, наверняка каждый потенциальный подрядчик говорит вам подобное. Поэтому, допускаю, что могу звучать как дряхлая шепелявая кобыла из анекдота про скачки. Она предлагала парню поставить все деньги на нее, а в конце, когда пришла последней, сказала: “Ну не шмогла я, не шмогла”. Однако от нее меня отличает – молодость, академические регалии, готовность идти до конца, блеск в глазах и сомнительное чувство юмора. Поэтому гарантирую, что мы сделаем все, чтобы добиться поставленных результатов в конце и не дать вам скучать, в хорошем смысле, в процессе».

Лучшие из моих сделок были заключены после такого самораскрытия. Если же такой подход вам не по душе, используйте более консервативную тактику. Упомяните собственный позитивный опыт и косвенные примеры, основанные на чужом социальном подтверждении: «такая-то компания из вашей отрасли столкнулась с такими-то проблемами и так-то их решила». Или разбавляйте переговоры фактами, которые не выгодны вам, но принципиально не меняют логику предложения. Тогда доверие к вам и убедительность коммуникации вырастет.

До какой степени нужно быть искренними и говорить, что есть на самом деле, а не то, что хочет или готов услышать собеседник? Все зависит от его схем мышления, насколько они далеки от того, в чем вы хотите убедить. Поскольку потребности, которые кажутся ему необходимыми, могут не совпадать с реальными. Он может искренне верить, что наше решение не принесет ему никакой пользы. Как владелец бизнес-центра Евгений, о котором я рассказал ранее.

Абсолютная искренность – удел доверительных партнерских отношений людей с синхронизированными картинами мира. Если же отношения только развиваются, необходимо адаптировать коммуникацию и степень ее искренности под текущий образ мысли собеседника.

В юридической практике я сталкивался с ситуациями, когда клиенты приходили с заведомо ошибочным пониманием ситуации. Например, директор, который верил, что победа в конкретном судебном разбирательстве раз и навсегда решит его корпоративный конфликт. Но действительное решение проблемы не было связано с его убеждением. Правильный ответ предполагал сложную и кропотливую работу во внесудебной плоскости: выкупить неконтрольные пакеты акций; провести переговоры с участниками конфликта с привлечением внешних экспертов; найти приемлемое для всех решение.

В ходе диалога переговорщики часто сталкиваются с дилеммой. Либо сказать собеседнику, что он хочет услышать, – это не решит проблему, хотя позволит быстро заработать деньги. Либо сыграть в долгую и попытаться пойти против текущего запроса собеседника, сформировать адекватное видение сложившейся ситуации и помочь найти решение, которое принесет реальную пользу. В этом случае возможности заработка переговорщика расширяются, как правило, многократно. Но сценарий сопряжен с рисками. Потенциальный партнер может не принять нужную позицию, или на первый план выйдут непрофессионалы и манипуляторы, готовые реализовать первый сценарий.

И хотя идти по простому пути легче, такое поведение связано с серьезными репутационными рисками, которые в свою очередь негативно отразятся на социальном капитале и бизнес-перспективах. Придерживаться второго плана значительно сложнее, но именно он в будущем принесет серьезные дивиденды, позволит расширить зоны доверия и сотрудничества. Кроме того, человек, которому вы помогли сегодня, с высокой вероятностью отплатит вам в дальнейшем. Поэтому именно во втором случае переговорный фрейминг – незаменимый инструмент формирования партнерских отношений.

Лучше сконцентрироваться на решениях, пусть и не идеальных, но приносящих пользу здесь и сейчас. Тогда в будущем, в процессе общения и плавной перестройки картины мира партнера, у вас появится возможность предложить выход, максимально отвечающий его долгосрочным интересам и потому не вызывающий заведомого неприятия.

При долгосрочном сотрудничестве лучше вкладываться в отношения. Синхронизация картин мира, как помним из предыдущей главы, ценна еще и тем, что позволит избежать конфликтов и обид в будущем и сформирует пространство доверия, упростив взаимодействие, сделав его более открытым, быстрым и эффективным. Все это способно стать фундаментом настоящих партнерских отношений, о которых мы будем говорить позже.