Позвольте повторить, возможно, самый важный вывод Льюиса с соавторами: «Здоровье на уровне семьи – это не единая нить… компетентность следует рассматривать как гобелен». Управление – это гобелен, сотканный из нитей рефлексии, анализа, широкого взгляда на мир, коллаборации и проактивности, пронизанный личной энергией и скрепленный социальной интеграцией.
Рассматривая сущность лидерства, Мэри Паркер Фоллетт выделила как «наиважнейшую… способность охватить ситуацию целиком… Из хаоса фактов, опыта, желаний, целей лидер должен найти объединяющую нить… видеть целое, а не просто калейдоскоп фрагментов, осознавая ситуацию во всем ее развитии». Иными словами, управлять – значит синтезировать на ходу, овладевая мастерством момента (Follett, 1920).
Управление – достижение динамического баланса между информационной, человеческой и деятельностной плоскостями, одновременное примирение потребностей в искусстве, ремесле и науке. И все это при жонглировании множеством проблем.
Слово «анализ» вроде бы понятно, а вот что такое «синтез»? Что значит достичь синтеза? Как узнали бы мы, что достигли синтеза? Ключевая цель управления – непрерывно стремиться к синтезу, никогда его не достигая и даже не зная, насколько мы к нему близки. Как мы разбирали в главе 5, эффективные менеджеры работают не только дедуктивно, головой – от размышления к действию, от замысла к воплощению, от абстрактного к конкретному. Они работают и индуктивно, интуитивно – от действия к размышлению, когда так реализация задуманного питает новый замысел, конкретное обогащает абстрактное через опыт. Но главное – они постоянно переключаются между этими режимами, демонстрируя незаурядное мастерство.
Не думайте, однако, что размышление и действие обязательно разделены во времени. Мышление, рефлексия – неотъемлемая часть действия. Менеджеры, конечно, думают, чтобы действовать, но они также действуют, чтобы думать, чтобы понять, что работает. И главное – они думают во время действия: управленческую деятельность можно выполнять более или менее осмысленно, вдумчиво. Но не в одиночку: задействовать коллективный разум – один из главных вызовов для современных организаций, например при выработке стратегий и формировании культуры.
Как отбирать менеджеров, которые окажутся эффективными? Как оценивать их реальную эффективность? И как развивать их для большей эффективности? В конце книги попробуем рассмотреть каждый из этих вопросов.
Тема отбора эффективных менеджеров уже получила немало внимания в других работах; здесь я хочу лишь добавить несколько собственных соображений.
Мириться со знакомым злом. Идеальный менеджер еще не родился. Если недостатки всех людей рано или поздно вылезают наружу, то лучше пусть они вылезут рано, чем поздно. Поэтому менеджеров следует выбирать, основываясь на их недостатках, – это так же важно, как обращать внимание на их достоинства. Но на собеседованиях обычно зацикливаются на плюсах кандидатов, иногда на одном-единственном, который ослепляет директоров по персоналу, не давая видеть все остальное. «Салли – гениальный сетевик» или «у Джо истинно визионерский взгляд» – особенно если провалившийся предшественник был никудышным сетевиком или начисто лишен стратегического видения. Никого нельзя назначать, не приложив максимум разумных и этичных усилий для выявления недостатков кандидата. Затем эти недостатки нужно тщательно взвесить применительно к конкретной должности, чтобы избежать сюрпризов. Успехи на предыдущей управленческой позиции могут не гарантировать успеха на следующей, но они дают возможность приготовиться к неожиданностям. Отсюда следующий пункт.
Слышать голос подчиненных. Управление происходит как внутри подразделения, так и за его пределами. Но обычно менеджера выбирают люди извне: совет директоров назначает генерального директора, топы выбирают руководителей среднего звена. Опасность в том, что впечатлить внешних наблюдателей, не живших с кандидатом бок о бок, куда проще, чем тех, кто варился с ним в одном котле. Обаяние, конечно, может быть критерием отбора, но вряд ли главным. В итоге слишком многие организации получают менеджеров-хамелеонов: самоуверенных говорунов, которые лижут зад начальству и третируют подчиненных, не проявив ни грамма настоящего лидерства.
Если есть один простой рецепт, способный кардинально повысить эффективность управления, то вот он: дайте право голоса при отборе тем, кто знает кандидатов лучше всех, – их подчиненным. Я не призываю сделать менеджера выборной должностью – только к сбалансированной оценке, где мнения бывших сотрудников и новых начальников учитываются в равной мере. Кстати, это обычная практика в больницах, университетах и юридических конторах[23].
Делать ставку на внешнего инсайдера. В некоторых кругах, особенно для топовых позиций, модно приглашать легионеров – новую метлу, которая выметет из организации всю пыль. Увы, метлой может оказаться то самое «незнакомое зло», которое к тому же не отличит золотую пыль от обычной. И новая метла выметет самое сердце предприятия. Может, отборочным комитетам стоит внимательнее присмотреться к знакомым «дьяволам» – они-то знают, где в организации настоящая грязь.
Иногда комитеты могут выбрать того, кто уволился, хлопнув дверью, – внешнего инсайдера. Такой человек знает ситуацию изнутри, проголосовал против нее ногами и может идеально подойти для разворота: новая метла, знакомая со старой пылью. К тому же найдутся другие инсайдеры, способные оценить его достоинства и недостатки.
Допустим, вы руководитель и хотите понять, насколько хорошо вы справляетесь со своей работой. Окружающие могут хотеть этого еще сильнее! Существует масса простых способов это выяснить. Не доверяйте ни одному из них. Эффективность руководителя можно оценить только в контексте. Звучит просто, пока не начнешь разбираться в деталях – а их у меня для вас целых семь. (Потерпите – в конце объясню, зачем их столько.)
(1) Эффективны не руководители – эффективны сочетания. Не бывает хороших мужей или хороших жен – бывают только хорошие супружеские пары. То же самое с руководителями и их подразделениями. Есть люди, которые терпят фиаско на любой управленческой должности, но нет людей, способных преуспеть на каждой. Успех зависит от того, насколько человек подходит для конкретной ситуации в конкретный момент и с конкретными коллегами. Следовательно, (2) не существует эффективных руководителей вообще, что означает: (3) не существует и профессиональных менеджеров – людей, способных управлять чем угодно.
Разумеется, руководители и их подразделения побеждают и проигрывают вместе. Поэтому (4) для того, чтобы оценить эффективность руководителя, нужно оценить эффективность подразделения. И мало того: (5) нужно определить, какой именно вклад внес руководитель в эту эффективность.
Некоторые подразделения прекрасно работают вопреки своим начальникам, другие развалились бы без них. Так что не спешите автоматически приписывать руководителю все успехи и провалы его отдела. Важна история, важна культура, важны рынки, важна даже погода. Сколько руководителей добились успеха, всего лишь ловко устроившись на выгодные должности? Они постарались ничего не испортить, а потом приписали успех себе.
Усложним картину еще больше: (6) управленческую эффективность нужно оценивать и по более широкому влиянию – за пределами подразделения и даже организации. Как быть с руководителем, который повышает эффективность своего отдела в ущерб всей компании? Например, производство так снизило затраты, что отдел продаж не смог сбыть произведенную продукцию по причинам ее низкого качества.
Многие ли организации измеряют результаты подразделений и руководителей с точки зрения их вклада в общее дело? Помните: здоровая организация – это не набор разрозненных человеческих ресурсов, а сообщество вовлеченных человеческих существ.
Более того, что хорошо для подразделения и организации, может быть плохо для окружающего мира. Например, взятки клиентам – это эффективно? Конечно, если смотреть под таким углом. Но какой смысл призывать руководителей к социальной ответственности, если потом не оценивать такое безответственно эффективное поведение?
Сложите все эти пункты вместе – и придется задаться вопросом: как вообще можно справиться с оценкой руководителя при таком количестве факторов? Ответ и в этом случае прост: оценивается целое. (7) Эффективность руководителя нужно разумно оценивать в целом, а не только измерять ее цифрами.
Конечно, кое-что можно измерить – особенно краткосрочные результаты подразделения. Но как измерить всё остальное? Где тот универсальный показатель, который даст ответ на Главный Вопрос?
Думаете, семь пунктов для оценки управленческой эффективности – это перебор? Тогда задумайтесь о непомерных бонусах топ-менеджеров, при расчете которых игнорируется большинство этих факторов. Там полагаются на простейшие показатели наподобие роста курса акций. Влияние генерального директора можно оценить только в долгосрочной перспективе, но, поскольку мы не умеем это измерять – по крайней мере, применительно к конкретному руководителю, – бонусы топ-менеджерам следует отменить. И точка.
Куда подевалась способность оценивать? Есть такое понятие – «делать оценку на основе суждения». Когда-то оно становилось ключом к эффективному управлению, пусть ключ к правильному суждению и скрывался в темных закоулках человеческого мозга. А потом явились метрики, панели показателей и другие вдохновляющие цифры. Идея была хорошая – до тех пор пока метрики дополняли компетентную оценку. Но слишком часто метрики вытесняли суждение на обочину. Так что, конечно, измеряйте то, что поддается измерению, – но обязательно выносите суждения по поводу всего остального. Не давайте цифрам себя загипнотизировать.
В 1981 г. участники Business Roundtable – объединение генеральных директоров крупнейших американских корпораций – огласили «Заявление о корпоративной ответственности»:
Акционеры должны получать хорошую прибыль, но законные интересы других заинтересованных сторон (клиентов, сотрудников, местных сообществ, поставщиков и общества в целом) также заслуживают должного внимания. [Ведущие менеджеры] убеждены, что разумный учет всех интересов наилучшим образом служит интересам акционеров (Mintzberg, Simons, and Basu, 2002, позднее было удалено с www.businessroundtable.org).
В 1997 г. тот же Business Roundtable выпустил новое заявление – «О корпоративном управлении». В нем все перевернули с ног на голову, провозгласив главной обязанностью менеджмента и советов директоров заботу об акционерах корпораций. Вот что там говорилось:
Идея о том, что совет директоров должен как-то балансировать между интересами акционеров и других заинтересованных сторон, в корне искажает роль совета. Более того, эта идея попросту неработоспособна: у совета не остается никаких критериев для разрешения конфликтов между акционерами и прочими группами влияния или между самими этими группами (цит. по той же статье; также позднее было удалено с www.businessroundtable.org).
Никаких критериев для разрешения конфликта! Где-то между 1981 и 1997 гг., по их собственному признанию, элита американских генеральных директоров утратила способность рассуждать здраво. Хотите понять, что лежит в основе экономического кризиса в Америке? Вот вам ответ в двух словах: качество суждений так называемых лидеров (см. www.mintzberg.org/enterprise).
Я пишу книги и создаю программы для руководителей. Меня иногда просят предоставить показатели эффективности этих программ. Вопрос вполне может звучать так (и я не шучу): «На сколько вырастет курс наших акций, если мы отправим Джоанну с коллегами на вашу программу?» Я подавляю желание ответить: «На 43 цента». Вместо этого отвечаю так:
«Вспомните книгу, которую недавно прочли. Можете подсчитать затраты?» Разумеется: столько-то денег на покупку, столько-то часов на чтение. «Отлично. А теперь подсчитайте выгоду. Если сможете измерить, какое влияние она на вас оказала, – сообщите мне, и я сделаю то же для нашей программы». Вы как читатель можете счесть эту книгу великолепной – 4,9 балла по пятибалльной шкале, – но не исключено, что на практике вы не примените ни одной почерпнутой в ней идеи. А можете возненавидеть ее – оценка 1,3 (кстати, почему вы в таком случае еще не бросили читать?), – но через пять лет успешно воспользоваться какой-то мыслью, даже не вспомнив источник. Можете и вовсе перестать читать книги, если хотите, но разве можно отказаться от менеджмента (и многого другого) только потому, что трудно измерить его эффективность?
Итак, как же следует развивать руководителей? В 1996 г. несколько человек, включая меня, решили переосмыслить мир управленческого образования, чтобы изменить управленческую практику. Привести ее к тому, что описано в этой книге. А начали мы с собственного дома – с управленческого образования в бизнес-школах.
Традиционная MBA – это именно бизнес-администрирование. Она прекрасно учит бизнес-функциям, но не развивает управленческую практику. Хуже того: создавая иллюзию, будто неопытные студенты освоили менеджмент, а то и лидерство, эти программы взращивают спесь.
Наши усилия привели к созданию магистерской программы по практическому менеджменту, о которой я уже упоминал. В прилагаемой врезке она описана вместе с тремя другими программами, которые из нее выросли. Но сначала – о том, что лежит в основе этих начинаний.
1. Руководителей – и тем более лидеров – не вырастишь в учебной аудитории. Менеджмент – это практика, которую невозможно преподавать как науку или профессию. Честно говоря, ему вообще нельзя научить. Некоторые из лучших руководителей никогда даже не пытались получить MBA, зато откровенные бездари послушно отсиживали программу и в итоге получали заветный диплом[24].
2. Управлению учатся в процессе работы, приобретая разнообразный опыт и преодолевая трудности. Никто не станет оперировать или вести бухгалтерию без предварительной подготовки. В менеджменте всё наоборот. Как мы убедились, эта работа слишком тонкая, многогранная и изменчивая, чтобы освоить ее до начала личной практики. Логично начинать с самой работы. Первое назначение на руководящую должность может стать решающим – именно тогда менеджеры, возможно, «наиболее восприимчивы к новому опыту и готовы осваивать основы» (Hill, 2003). А дальше обучение могут стимулировать разнообразные сложные управленческие задачи (McCall, 1988; McCall, 1978).
3. Программы развития помогают руководителям осмыслить свой опыт и обменяться мнениями с коллегами. Аудитория – прекрасное место для углубления понимания и развития навыков практикующих менеджеров, особенно когда обучение строится на их собственном опыте. В спокойной обстановке руководители могут собраться небольшими группами и проанализировать свои решения в рамках тех или иных концепций управления.
4. Важнейшая часть такого развития – перенос полученных знаний на рабочее место для реальных изменений в организации. Главная проблема программ развития руководителей – их изолированность. Менеджер развивается, даже меняется, но возвращается в прежнюю, неизменную рабочую среду. Развитие руководителей должно предполагать и развитие организации, нацеленное на реальные перемены.
5. Программы для руководителей нужно строить исходя из природы самого управления – например, через управленческие подходы и установки, а не бизнес-функции. Маркетинг + финансы + бухучет и прочее ≠ менеджмент. К тому же акцент на бизнес-функциях чрезмерно выпячивает значимость аналитики, хотя на деле это лишь одна из граней управленческого мышления.
ЕСТЕСТВЕННОЕ РАЗВИТИЕ: ОТ МЕНЕДЖМЕНТА К ОРГАНИЗАЦИИ, ОБЩЕСТВУ И САМОМУ СЕБЕ
В середине 1990-х мы взялись переосмыслить всю систему управленческого образования. Результатом стало целое семейство новых программ – опишу четыре из них.
IMPM: Управленческое образование плюс развитие руководителей. Международная магистратура по практическому менеджменту (www.impm.org) призвана превратить бизнес-образование в управленческое и соединить его с развитием руководителей. Цель – помочь опытным менеджерам лучше работать в своей организации, а не искать работу получше в другой.
Пять модулей по 10 дней в разных точках мира посвящены ключевым установкам мышления: рефлексия (управление собой) – север Англии; анализ (управление организацией) – Канада (Монреаль); широкий взгляд на мир (управление контекстом) – Индия (Бангалор); сотрудничество (управление отношениями) – Китай (Пекин); действие (управление изменениями) – Бразилия (Рио-де-Жанейро).
Участники сидят небольшими группами за круглыми столами и примерно половину времени учатся друг у друга, делясь размышлениями о собственном опыте, практикуют обмен компетенциями – рассказывают, как они применяли те или иные навыки (например, нетворкинг). Проводят сессии «дружеского консалтинга», помогая друг другу разобраться с управленческими проблемами. Устраивают управленческие обмены: объединяются в пары и проводят несколько дней на рабочем месте партнера. Мы поощряем создание команд изменений из коллег или подчиненных у себя в организации – для распространения полученных знаний и реальных перемен (Mintzberg, 2011a).
ALP: Развитие руководителей плюс развитие организации. Так называемые программы для топ-менеджеров часто оказываются укороченными копиями стандартных MBA: те же кейсы, та же теория, те же бизнес-функции, те же линейные ряды кресел.
Продвинутая программа лидерства (www.alp-impm.com) идет дальше IMPM. Компании покупают не отдельные места, а целые столы: присылают команды из шести руководителей с задачей решить ключевую проблему организации. Три недельных модуля за полгода – с акцентом на дружеский консалтинг для проработки проблем.
IMHL: Развитие руководителей плюс развитие общества. Международная магистратура лидерства в здравоохранении (www.imhl.info) построена по модели IMPM для практикующих руководителей из сферы здравоохранения, большинство которых имеет клинический опыт. Участники не только работают над проблемами своих организаций, но и обращаются к проблемам со здравоохранением на уровне своих государств и регионов, превращая учебную группу в настоящий мозговой центр.
Самокоучинг: от развития к саморазвитию. Эти начинания получили естественное продолжение благодаря одному директору высокотехнологичной компании. Ему нужно было развивать своих руководителей, но бюджета не было. Узнав о наших программах, он просто взял и повторил все сам. Его группа встречалась неформально за обедом раз в две недели, чтобы осмыслить свой опыт, используя наши концептуальные материалы. Так продолжалось два года, потом участники создали собственные группы. В результате появился www.CoachingOurselves.com – платформа для самостоятельного обучения управленческих команд. Они скачивают материалы на темы вроде «Как справляться с управленческим прессингом» и прорабатывают их на полуторачасовых неформальных встречах, укрепляя команды и внедряя изменения. Некоторые организации уже используют самокоучинг для всего среднего менеджмента (Mintzberg, 2004, 2011a, 2011b и 2012).
Управлению никто никого не научит – ни профессор, ни эксперт по развитию. Руководители должны учиться сами, собственными усилиями. Аудитория может помочь, но наш опыт говорит: нет ничего мощнее и естественнее, чем вовлеченные руководители, готовые развивать себя, свои организации и сообщества.
Если развитие руководителей может стать более естественным (практически природным), то почему это нельзя сделать с менеджментом в целом?