Тенденция к равноправному браку разительно контрастировала как с более отстраненными (и разочаровывающими) браками в условно функциональных семьях, так и с моделью доминирования-подчинения, столь характерной для дисфункциональных семей (Lewis, 1976).

По мере продвижения по нашему гобелену управления социальные аспекты выходят на первый план. Коллаборация не подразумевает, что сотрудников надо мотивировать или наделять полномочиями (что, как уже отмечалось, может лишь укрепить власть менеджера). Она подразумевает, что нужно помогать людям работать вместе. Каз Миши́на, руководивший нашим японским модулем IMPM по коллаборативному мышлению, описал это как лидерство на расстоянии: дать возможность быть лидером как можно большему числу обычных людей. В вовлекающем стиле управления, представленном в главе 4 и показанном во врезке ниже, менеджер вовлекается сам, чтобы вовлечь других. Здесь есть уважение, доверие, забота и вдохновение – не говоря уже об умении слушать. Продолжу цитировать Льюиса: «Здоровые семьи открыто выражали чувства. Преобладала атмосфера тепла и заботы. Способность к эмпатии была хорошо развита».

■ Менеджеры значимы ровно настолько, насколько помогают другим ощущать свою значимость.

■ Организация – это сеть взаимодействий, а не вертикальная иерархия. Эффективные менеджеры работают внутри сети, а не восседают на вершине.

■ Из этой сети рождаются стратегии: вовлеченные люди решают небольшие проблемы, которые могут вырасти в большие стратегии.

■ Управлять – значит помогать высвободить ту позитивную энергию, которая естественным образом живет в людях. Управление – это вовлечение, основанное на здравом смысле и укорененное в контексте.

■ Лидерство в этом случае – священный дар доверия, заслуженный уважением других.

Как мы разбирали в разделе «Управляют не только менеджеры» главы 4, прошлый век стал свидетелем устойчивого перехода от управления-контроля к управлению-вовлечению. Все чаще звучат слова о «работниках знаний», сетевых и обучающихся организациях, командах и проектных группах, совместных предприятиях и альянсах. Многие подчиненные стали коллегами, многие поставщики – партнерами. Соответственно, изменились и управленческие стили: от контроля к убеждению, от руководства к связыванию, от наделения полномочиями к вовлечению.

Делегирование перестает быть дилеммой, когда менеджер, по природе склонный к сотрудничеству, держит людей в курсе дел. А шарада контакта легко разрешается, когда сотрудничающие менеджеры теснее связаны друг с другом и потому лучше информированы. В общем, поймите: в этой нити нет никакой магии, никакой сверхъестественной черты лидерства. Как и другие нити, она совершенно естественна – как жизнь в нормально функционирующей семье.