Начнем с неудач, которые менеджеры организуют себе сами. Некоторым людям просто противопоказано быть руководителями – например, тем, кто идет в менеджмент нехотя, кого угнетают бешеный ритм и постоянное давление. Таким лучше работать в одиночку или в команде равных, без ответственности за других.

Другие любят руководящую работу, но начисто лишены необходимых способностей: не умеют думать или терпеть не могут людей. Такие провалы встречаются на удивление часто, даже среди топ-менеджеров. В статье для журнала Fortune «Причины провалов генеральных директоров» Чарам и Колвин выделили две главные причины: плохое исполнение и проблемы с людьми. О первой они писали:

Следить за выполнением всех важных поручений, контролировать, оценивать… Звучит как-то… скучновато? Давайте начистоту: да, скучно. Рутина чистой воды. По крайней мере, так считали многие блестящие, состоявшиеся, но в итоге проштрафившиеся генеральные директора. И не поспоришь – им просто не стоило становиться генеральными директорами (Charam, 1999).

Похоже на то самое макролидерство из предыдущих глав. И оно набирает обороты: менеджеры несутся по карьерной автостраде в поисках волшебной таблетки. (Их выдадут любимые словечки типа «быстрый результат», «быстрое решение».) Возглавив крупные корпорации, они начинают сливать, реструктурировать, сокращать подразделения – это модно, эффектно и куда проще, чем возиться со сложными проблемами. Синдром поверхностности в терминальной стадии.

Эти и многие другие руководители не могут сбалансировать элементы своей работы. Как я писал в третьей главе, избыток лидерства ведет к победе формы над содержанием, а избыток анализа может взорвать работу изнутри. В четвертой главе мы разбирали перекосы в сторону искусства, ремесла или управленческой науки – получались, соответственно, нарциссический, занудный и расчетливый стили управления.

Многие типичные перекосы проявляются и в наших дилеммах. В пятой главе я отмечал: верный путь к провалу – попытаться окончательно разрешить любую из них. Скажем, загадку перемен – внедряя слишком много изменений или слишком мало. То же с характеристиками управления из второй главы: бешеный темп, чрезмерная фрагментация или злоупотребление устным общением могут довести до края пропасти. Что, судя по всему, и происходит все чаще – спасибо неумению нажать кнопку «ВЫКЛ.».

Но я не призываю к идеальному балансу в управлении. Это тоже своего рода дисбаланс – менеджер без фокуса, без характера, без собственного стиля.