Если многие дела все равно приходится переделывать, почему бы не раздробить их на последовательные шаги с паузами для обратной связи? В третьей главе я приводил метафору жонглирования – о множестве проектов и вопросов, которыми менеджер управляет одновременно. Приходится интегрировать все на лету: когда очередной вопрос опускается вниз, нужно подбросить его с новой силой, пока все остальные продолжают крутиться в воздухе.
Чарльз Линдблом назвал такое поведение разрозненным инкрементализмом и описал его как типичный бесконечный процесс последовательных шагов, где постоянное откусывание по кусочку заменяет один хороший укус (Lindblom, 1968). Он писал о «латальщике-инкременталисте»: может, это и не героическая фигура, но уж точно это проницательный, находчивый решатель проблем, который отважно борется со Вселенной – и достаточно мудр, чтобы понимать: она для него слишком велика.
Как я уже писал в первой главе, сегодня вокруг перемен поднята настоящая шумиха. При этом наши автомобильные двигатели работают на той же технологии, что и Ford Model T. Даже разговоры о переменах не меняются:
Мало явлений столь же поразительных, но о которых говорят так редко, как прогресс человечества (проявляющийся во всех тех изобретениях, что смазывают колеса жизни и обеспечивают повседневный комфорт), который произошел за последние полвека. Без преувеличения можно сказать: за 50 лет нашей жизни сделано больше, совершено более важных и плодотворных открытий, достигнуто больше грандиозных свершений, чем за всю предыдущую нашу историю.
Это напечатал Scientific American – в 1868 году!
В первой главе я хотел сказать: мы замечаем только то, что меняется, а не то, что остается прежним (а это большая часть окружающего мира). Еще мы постоянно слышим о проблемах с сопротивлением переменам в организациях. А вот о чем стоило бы говорить почаще – так это о переменах, которые приносят только вред.
Ни один руководитель не может управлять переменами в одиночку – это путь к анархии. Каждому менеджеру приходится управлять и преемственностью, что порождает загадку перемен: как управлять изменениями, когда необходимо сохранять преемственность? И снова весь фокус в правильном балансе.
Я уже цитировал Честера Барнарда, который писал, что «работа руководителя – это специализированная деятельность по поддержанию организации в рабочем состоянии» (Barnard, 1938). Это означает удерживать организацию на курсе и возвращать на курс, когда она сбивается; при необходимости корректировать курс; а иногда – прокладывать новый путь к совершенно другой цели. Мой коллега Джонатан Гослинг расспрашивал менеджеров о том, как они управляют переменами. К его удивлению, в основном они рассказывали об управлении преемственностью. Точно так же за 29 дней наблюдений я видел множество изменений, тесно переплетенных с поддержанием текущей деятельности. Аббас Гуллет и Стивен Омолло в лагерях беженцев Красного Креста проводили изменения, чтобы обеспечить стабильность. А Джон Клегхорн из Royal Bank продвигал перемены большие и малые – от починки перегоревшей подсветки на здании банка до приобретения страховой компании – чтобы удержать огромную организацию на заданном курсе.