Если сравнивать с другими руководителями, у генеральных директоров руки относительно развязаны. Совет директоров может давить, но обычно не так сильно, как сами гендиры на себя. Они имеют дело с загадкой порядка; а вот менеджеры пониже по иерархической лестнице получают в нагрузку еще и парадокс контроля.
Требования порядка катятся вниз по иерархии и растут как снежный ком. Менеджеры доказывают начальству свою лояльность и ответственность, перекладывая львиную долю требований высшего руководства на головы подчиненных (Sayles, 1979). Давление нарастает, пока вся эта лавина требований не обрушивается на менеджеров в самом низу. А ведь именно им труднее всего спрятаться – это им приходится выслушивать недовольных клиентов, разъяренных работников, воинствующих активистов. Топ-менеджеры могут укрыться в своих системах – точнее, в абстракциях. Они делают вид, что планирование и контроль решат все проблемы с неопределенностью. И действительно разруливают – на их-то уровне. Какое-то время. У президента Трумэна на столе стояла табличка: «Фишка дальше не идет»[19]. Подразумевалось, что последнее слово за ним и что он готов отвечать за это слово. Сегодня слишком часто все наоборот: руководители-директивщики спихивают ответственность вниз, с этажа на этаж, пока она не упирается в самый низ – туда, где колесо встречается с дорогой, а теория – с практикой. И что же делать затюканным менеджерам нижнего звена?
Моррис с коллегами полагают, что иногда можно действовать в обход служебной иерархии – если хватает мудрости понимать, где и как можно нарушить указания. Искушенные менеджеры доводят такие игры с исполнением поручений до уровня высокого искусства (Morris, 1981). Более того (как говорилось в разделе об управлении из середины в предыдущей главе), они могут развернуть ситуацию и начать продвигать изменения снизу вверх. А руководители более высокого ранга могли бы помочь, если бы осознали последствия спихивания проблем, которые на самом деле должны решать именно они.
Последнюю дилемму, связанную с людьми, объяснить проще, но справиться с ней от этого не легче.
Чтобы эффективно управлять, нужна изрядная доля уверенности в себе. Вспомните обо всем давлении, не говоря уже о наших дилеммах. Как я убедился, наблюдая за работой менеджеров (в лагерях беженцев, Национальной службе здравоохранения, Greenpeace и так далее), это занятие не для слабонервных и неуверенных в себе. Любой руководитель, склонный уходить от проблем, перекладывать их на других или просто прикрывать свой собственный… ну хорошо, пусть тыл, превращает жизнь окружающих в кошмар.
А как насчет руководителей с зашкаливающей самоуверенностью? Они могут быть еще хуже. Не забывайте, на каком шатком фундаменте может покоиться такая уверенность: информация, которую никто не проверил; вопросы, пропитанные неопределенностью; дилеммы без решения, которые часто заставляют менеджеров действовать по наитию, импровизировать.
Руководители должны производить впечатление, что точно знают, куда ведут команду, – даже когда сами не уверены. Иначе люди не почувствуют себя в безопасности и не пойдут за ними. Проще говоря, менеджерам часто приходится изображать уверенность. Скромным руководителям это дается с трудом. А вот для самоуверенных все просто. Но порой эта простота оборачивается катастрофой.
Беда в том, что даже здоровая уверенность может завести менеджера за опасную черту – и дальше он покатится по наклонной, к высокомерию. Человек на руководящей должности всегда испытывает невероятный соблазн перестать слушать других, отгородиться от подчиненных, возомнить себя героем.
Граница между уверенностью и высокомерием не только тонка – она еще и размыта. Руководитель может пересечь ее, сам того не заметив. А когда начинаешь скатываться по этому склону, остановиться уже невозможно… пока не окажешься на самом дне. Поэтому капкан самоуверенности означает, строго говоря, следующее: как сохранять необходимый уровень уверенности в себе, не скатываясь в высокомерие?
Это далеко не пустячная дилемма. Она разрушает управленческую практику и отравляет жизнь окружающим не меньше, чем любая другая. Особенно в нашу эпоху героического лидерства, когда даже скромных менеджеров после успеха водружают на пьедестал для всеобщего поклонения.