А что такое вообще твердые данные? Вот камни – они, например, твердые. Но как данные могут быть твердыми? Если уж нужна метафора, подумайте об облаках в небе. Издалека они выглядят четкими и ясными, но стоит приблизиться – расплываются. А когда окажешься внутри, можешь махать руками сколько угодно – ничего не почувствуешь. Твердость – это лишь иллюзия: будто события и их последствия можно свести к статистике, которая ясна и однозначна для любого измеряющего. И объективна, конечно. Вон тот сотрудник не хладнокровный эгоцентрик, у него 4,7 балла по шкале «Хладнокровие». Компания не просто хорошо сработала – она показала 16,7 % рентабельности инвестиций в прошлом году. Разве недостаточно ясно?
Мягкие данные, напротив, могут быть расплывчатыми, двусмысленными, субъективными. Они требуют интерпретации; бóльшую их часть даже не передашь электронным способом. По сути, как уже отмечалось, это могут быть просто сплетни, слухи и впечатления. Где тут объективность?
В менеджменте игра с информацией идет с краплеными картами. Твердые данные выигрывают всегда – по крайней мере, пока не столкнутся с мягким веществом человеческого мозга. Давайте же рассмотрим уязвимое мягкое «брюшко» твердых данных.
■ Твердые данные ограничены. Они могут неплохо описать ситуацию, но редко годятся для объяснения. Допустим, прибыль выросла. Почему? Рынок расширяется? На это, пожалуй, найдется другая цифра. Ключевой конкурент творит глупости? Тут цифру мы вряд ли найдем. Ваш менеджмент гениален? Тоже без цифр (так что давайте считать, что да). Дело в том, что для объяснения того, что стоит за сухими числами, обычно нужны мягкие данные: подковерные игры в компании конкурента, выражение лица клиента и тому подобное. В сравнении с ними одни лишь твердые данные стерильны (или даже, будем честны, страдают импотенцией). «Что бы я ему ни говорил, – жаловался один из участников исследования Кинзи[17] о сексуальном поведении мужчин, – он смотрел мне прямо в глаза и спрашивал: “Сколько раз?”» (Kaplan, 1964).
■ Твердые данные часто чрезмерно обобщены. Обычно это множество фактов, слепленных вместе и сведенных к какой-то финальной цифре – той самой пресловутой графе «Итого». Только задумайтесь, сколько жизни теряется при производстве этого числа. Хорошо видеть лес за деревьями… если только вы не в лесозаготовительном бизнесе. Тогда вам нужно знать и про деревья тоже. Слишком часто руководители рассматривают организацию как лес с вертолета, откуда деревья выглядят единым зеленым ковром.
■ Многие твердые данные приходят слишком поздно. Информации нужно время, чтобы «затвердеть». Не обманывайтесь этой иллюзией – скоростью движения электронов по каналам интернета. События сначала должны быть задокументированы как «факты», затем собраны в результаты, затем в отчеты, которые могут ждать очередного дедлайна (скажем, конца квартала). К этому моменту конкуренты уже могут увести ваших клиентов.
■ Наконец, удивительно часто твердые данные попросту ненадежны. Цифры выглядят солидно, кажутся окончательными. Но откуда они взялись? Переверните камень твердых данных и посмотрите, что под ним копошится:
Государственные ведомства обожают накапливать статистику – они ее собирают, складывают, возводят в энную степень, извлекают кубический корень и рисуют прекрасные диаграммы. Но никогда не забывайте: каждая из этих цифр изначально исходит от деревенского сторожа, который пишет что ему вздумается (приписывается сэру Джозайе Стэмпу[18], 1928, Maltz, 1997).
Проблема не только у госучреждений. Современный бизнес помешан на цифрах. Но кто проверяет, что там насочиняли сторожа? Более того, даже если записанные факты достоверны, что теряется при количественной оценке и обобщении? Числа округляют, вносятся ошибки, нюансы исчезают. Любой, кто хоть раз создавал количественный показатель – будь то процент брака на заводе или число публикаций в университете, – знает, насколько часты искажения, намеренные или нет.
Все это не призыв отказаться от твердой информации. В этом не больше смысла, чем в отказе от мягкой. Это значит, что пора перестать очаровываться цифрами, не давать твердой информации вытеснять мягкую. Мы все знаем, как использовать твердые факты для проверки смутных догадок. А как насчет того, чтобы использовать смутные догадки для проверки твердых фактов (например, прикинуть на глазок статистику)? Как насчет того, что́ мы видим собственными глазами и слышим собственными ушами? Такая информация может быть субъективной, но она прямая и полноценная – и способна противостоять той оторванности от реальности, которая стала нормой в кабинетах топ-менеджеров.
Следующие три дилеммы касаются человеческой стороны управления.
Организациям необходим порядок. Иногда нужна и встряска – но большую часть времени большинство организаций должны сосредоточиться на стабильной поставке товаров и услуг.
И именно на менеджеров ложится ответственность за поддержание этого порядка: дать людям в подразделении четкие ориентиры, предсказуемость, понимание того, что есть и что возможно, чтобы они могли спокойно заниматься наймом персонала, планированием операций и выпуском продукции.
Здесь мы и находим традиционное отождествление понятия «управление» с контролем, воплощенным в привычных стратегиях и структурах: первые задают направление, вторые распределяют обязанности.
Дилемма в том, что, стремясь навести порядок, менеджеры сами работают в режиме организованного хаоса. Об этом и шла речь во второй главе. Как выразился Том Питерс, «“небрежность” – это норма, cо всей очевидностью неизбежная и обычно разумная» (Peters, 1979). Почему? Потому что организация хочет стабильности, а внешние силы упорно продолжают меняться. Внутри люди жаждут предсказуемости, но у внешнего мира есть скверная привычка – быть непредсказуемым. Клиенты передумывают, появляются новые технологии, профсоюзы объявляют забастовки. Это касается даже такой упорядоченной системы, как оргструктура: «Подчиненным нужно четкое понимание их обязанностей и границ, но обязанности неизбежно пересекаются, а границы размываются» (Sayles, 1979).
Кто-то должен справляться с неожиданностями, и чаще всего это менеджер – человек с достаточно широкими полномочиями и гибкой должностью, чтобы встречать неопределенность и неясность лицом к лицу.
Так формулируется загадка порядка: как навести порядок в работе других, когда твоя собственная работа – сплошной беспорядок? Энди Гроув из Intel выразился так: «Пусть царит хаос, потом цари в хаосе» (Grove, 1995). Идеальный парадокс!
Могут ли беспорядочные действия давать упорядоченные результаты? Еще как могут. Вспомните художников, изобретателей, архитекторов. Некоторые из них – воплощение хаоса, но создают они при этом образцы порядка. То же самое может быть и с менеджерами.