Как преодолеть этот разрыв? В принципе, просто: 1) поднять операционных сотрудников «наверх» для контакта с руководством; 2) спустить руководителей «вниз» для соприкосновения с операциями; 3) сократить разрыв (убрать лишние уровни); 4) эффективнее использовать менеджеров среднего звена как связующих.
О первом варианте мы говорили в предыдущей главе: как рядовые сотрудники могут участвовать в управленческой работе. Что касается спуска руководителей вниз, показателен пример Стива Омолло, который по своей инициативе находился в лагерях беженцев: вытащите менеджеров из кабинетов туда, где организация создает свой продукт, – не просто чтобы они заглянули в цех, а чтобы присутствовали там лично: телом и душой.
Как-то я привез машину на техобслуживание и разговорился с владельцем автосалона. Он сказал нечто поразившее меня: «У меня нет своего кабинета». Неудивительно, что он всегда был на месте, на ногах – прямо как Фабьен Лавуа в своем отделении.
Нельзя недооценивать силу физического присутствия менеджера – когда он в пределах досягаемости для разговора. Конечно, не всем так повезло, как владельцу автосалона: не везде сотрудники и клиенты под боком. И все же – почему столько управленческой работы происходит в изолированных кабинетах и за закрытыми дверями переговорных комнат? Японская компания Kao[16] прославилась тем, что проводила совещания в открытых пространствах: любой проходящий мимо сотрудник мог присоединиться. Таким компаниям, как тот автосалон, не нужна политика открытых дверей – двери там попросту отсутствуют.
На одной из наших учебных программ менеджер из Fujitsu привел группу в открытое пространство, где работали он и его коллеги-руководители – никаких перегородок, только столы. «А это кто?» – спросила менеджер из канадского банка, увидев человека, который стоял и разговаривал с сидящим за столом. «Наш начальник», – ответил хозяин, указав на пустой стол руководителя, ничем не отличающийся от остальных. «Как вы можете работать, когда босс дышит вам в затылок?» – ужаснулась она. «А в чем проблема?» – удивился он. То, что ей казалось контролем, для него было поддержкой. Это был не микроменеджмент – руководитель просто оставался на связи со своими сотрудниками.
Сокращение разрыва путем уменьшения числа горизонтальных уровней управления стало модным – слишком модным и слишком простым решением, как кровопускание в медицине прошлых веков, которое тоже было распространенным, но крайне сомнительным средством. Да, это может помочь раздутым организациям с избытком среднего менеджмента. Но как часто вместе с лишними уровнями управления выбрасывают и необходимых менеджеров среднего звена?
Есть способ получше преодолеть административную пропасть: эффективнее использовать менеджеров среднего звена, которые могут естественно связывать операции и решения топ-менеджмента. Назовем это уровнем связующего управления (см. рисунок 10).
Рис. 10. Менеджмент по всем направлениям
Многие верят, что топ-менеджмент способен контролировать все. Но мы знаем массу примеров управленческой близорукости – с такой высоты мало что разглядишь. Зачастую именно связующий уровень средних менеджеров – лучшее место для соединения операционных реалий с большой стратегической картиной. В этом случае люди начинают воспринимать управление не как вершину, а как центр (см. рисунок 10).
А теперь перевернем предыдущую дилемму с ног на голову. Там менеджеры не могли наладить контакт, потому что работа их от всего отрывала; здесь же они не могут толком делегировать, потому что слишком хорошо информированы по сравнению с теми, кому приходится поручать задачи. Противоречие? Вовсе нет, если разобраться, о какой информации речь. Менеджер – нервный центр подразделения, самый широко информированный сотрудник, хоть и не самый глубоко разбирающийся в каждой конкретной специальности. Так что менеджер-универсал вынужден делегировать задачи узкому специалисту. Проблем бы не было, если бы менеджер мог запросто поделиться всей релевантной информацией из своего «нервного центра». Но, как мы уже отмечали во второй главе, львиная доля этой информации поступает устно и хранится исключительно в голове руководителя. Даже когда из головы он и может что-то достать, передача этой информации (брифовка подчиненного) занимает уйму времени. Так как же делегировать, когда у руководителя столько информации – личная, устная, да еще и зачастую конфиденциальная?
Выходит, менеджеры обречены самой природой своей информации либо на каторжный труд, либо на постоянное разочарование. В первом случае они тащат на себе слишком много задач или тратят невероятное количество времени на устную передачу информации. Во втором – вынуждены наблюдать, как порученные задачи выполняются из рук вон плохо людьми, которые (по сравнению с ними) просто не в курсе дела. Сплошь и рядом видишь, как людей винят в провалах, хотя им банально не дали информацию, необходимую для выполнения задачи. Делегирование методом «спихнул и забыл» – отнюдь не признак ответственного управления.
Упростить этот ребус можно, если регулярно и максимально полно делиться информацией с сотрудниками подразделения, особенно со своим заместителем. Тогда к моменту делегирования хотя бы половина проблемы уже будет решена.
А не повышает ли такая открытость риск утечки конфиденциальной информации? Иногда да (хотя отказ делиться информацией часто просто ширма для удержания власти). Но сравните это с преимуществами хорошо информированной команды.
В некоторых кругах стало модным утверждать: нельзя управлять тем, что не можешь измерить. Забавно, учитывая, что никто толком не измерил эффективность самого менеджмента. Выходит, менеджментом управлять нельзя? И вообще, кто-нибудь пытался измерить эффективность самих измерений? Придется, видимо, избавиться и от измерений. Или все же следует признать, что измерения сами по себе не так просты, как кажется? Вот далеко не последняя дилемма, касающаяся измерений: как управлять измерениями, если на измерения полагаться нельзя?
Разумеется, будь измерения всеобъемлющими и надежными, о двух предыдущих дилеммах можно было бы забыть. Менеджеры сидели бы в кабинетах, получая исчерпывающую информацию. Не нужно тратить время на перемещения, совещания, общение. И делегировать – одно удовольствие: нажал кнопку «Отправить» – и информация полетела вместе с поручением. Видимо, именно это делает измерения столь соблазнительными, особенно для руководителей, оторванных от реальной деятельности организации. В конце концов, цифры не врут, так? У нас есть данные – надежные, объективные, твердые.