И все же Брамуэлл, как Стив и Горд, оставался достаточно близок к операционной деятельности, чтобы естественным образом с ней соприкасаться. Организация была небольшой, и, как уже отмечалось, Брамуэлл был одновременно и топ-менеджером, и руководителем низового звена.

А вот организации Стива и Горда были крупными. Собственно, в этом и заключалась часть разочарования Горда: менеджеры располагались над ним и друг над другом в иерархической пирамиде. И чем выше по служебной лестнице, тем дальше они от реальной работы – вплоть до того, что, по выражению Пола Хирша, генеральный директор становится «громоотводом для чужих грехов, отвечающим за всеобщий отрыв от реальности».

Все мы знаем про функциональные шахты (службы, отделы) в организациях – вертикальные барьеры между подразделениями. Как показано на рисунке 9, они отделяют маркетинг от продаж, а продажи – от производства. Но стоит вспомнить и про более серьезную проблему – горизонтальные плиты. Как видно на том же рисунке, эти плиты рассекают функции поперек, создавая горизонтальные слои, которые изолируют менеджеров разных уровней друг от друга, разобщают их. Когда такие плиты становятся особенно толстыми, шарада контакта может привести организацию к стратегическому затору: топ-менеджерам не хватает детальных знаний не только для создания жизнеспособных стратегий, но даже для распознавания перспективных стратегических инициатив, рождающихся на других уровнях организации. Можно сказать, что возникает административная пропасть между тем, что происходит на земле – где товары и услуги встречаются с клиентами, – и тем, что обсуждается в высоких кабинетах.

Рис. 9. Функциональные шахты и плиты в организациях