Начиная разговор об этой дилемме, я отметил: некоторые организационные компоненты естественны, другие – нет. Когда менеджера ставят руководить неестественным компонентом, работа может стать невыполнимой.
Некоторыми подразделениями управлять вполне органично – скажем, всей сетью IKEA или одним магазином этой сети. Другими – нет: например, двумя отдельными магазинами IKEA или мебельной сетью вкупе с сетью хозтоваров. Энн Шин столкнулась именно с такой ситуацией: она руководила сестринской службой двух совершенно разных английских больниц, находившихся в нескольких милях друг от друга. На бумаге их волшебным образом объединили. Но что делало их единым объектом управления? Что естественного в управлении такой химерой?
Искусственно сконструированные управленческие позиции встречаются сплошь и рядом. Другая изученная мной менеджер, Сэнди Дэвис, руководила национальными парками Западной Канады. У каждого парка был свой директор. В чем заключалась ее роль? Иначе говоря, что общего у группы парков, которые волей случая оказались в западной части страны? Опасность в том, что руководители таких конгломератов чувствуют себя обязанными искать что-то общее – например, созывать совещания директоров парков в поисках некой «синергии». Или начнут заниматься микроменеджментом.
Нет ничего опаснее для организации, чем менеджер без дела. Менеджеры – обычно люди энергичные (иначе как бы они стали менеджерами?), и чем выше должность, тем больше энергии. Посадите такого человека на место, где особо нечего делать, – и он найдет себе занятие. Вот тут-то и начнутся проблемы.
Первые три дилеммы касались в основном мышления – того, что происходит в головах менеджеров. Следующие три – об управлении на информационном уровне.
Как я уже отмечал, главный профессиональный риск менеджера – знать все больше и больше о все меньшем и меньшем, пока наконец не будешь знать все ни о чем. Шарада контакта вскрывает суть проблемы: как оставаться в курсе дел – держать руку на пульсе, – если управление по самой своей природе отрывает менеджера от того, чем он управляет? Иными словами, как поддерживать связь, когда твоя работа изначально предполагает оторванность от объекта управления?
Дж. Стерлинг Ливингстон из Гарвардской школы бизнеса в 1971 г. писал о вторичности традиционного управленческого образования – имея в виду кейсы MBA. Ему следовало бы говорить о третичности, ибо управление само по себе ведется через вторые руки. Организации устроены так: одни люди выполняют основную работу (проектируют, производят, продают), а другие – их называют менеджерами – за этой работой присматривают. Управление, повторюсь, означает добиваться результатов при помощи других людей – будь то на уровне работников (лидерство и координация) или на информационном уровне (контроль и коммуникация). Даже на уровне личных вмешательств менеджеры действуют и решают в основном для того, чтобы дать возможность другим выполнять работу. Кое-кто утверждает, что отстраненность делает руководителя более объективным. Возможно. Но кто-то однажды заметил: быть объективным – значит относиться к людям как к объектам. Разве этого мы ждем от наших менеджеров? А еще есть те, кто убежден, что интернет – это волшебное средство, позволяющее людям оставаться на связи всегда и везде. Допустим, руководитель на связи с клавиатурой (как отмечалось в главе 2) – но на связи ли он с тонкостями организационной жизни?
Эта шарада, пожалуй, меньше всего беспокоит линейных менеджеров – как идут дела, они узнают непосредственно в реальности. Особенно это бросилось мне в глаза, когда я наблюдал за Стивеном Омолло в лагерях беженцев: он бродил повсюду, с энтузиазмом собирая информацию. В какой-то момент, остановившись у пункта раздачи еды, он заявил мне, что сегодня проблем нет – никто не пришел жаловаться. Питерс и Уотерман (Peters, 1982) описывали методику, которую они назвали управлением путем обхода рабочих мест, пример же выше логично назвать управлением через личное присутствие.
Парадоксально, но шарада контакта ярче всего проявилась в разочаровании Горда Ирвина, управляющего туристической зоной в Национальном парке Банф. Он оказался зажат между реальной работой парка, которую знал как свои пять пальцев, и новыми обязанностями, описанными в виде абстрактных административных директив. Но это разочарование испытывали не только новички. Дирижер Брамуэлл Тови точно так же ностальгировал по музыкальной работе, которую оставил позади.