В ходе стратегического планирования предполагается, что менеджеры думают головой – формулируют стратегии, – чтобы остальные могли действовать, то есть воплощать эти стратегии. Процесс дедуктивный и осознанный – скорее наука, чем искусство или ремесло.
В нашем исследовании, где мы десятилетиями отслеживали судьбу стратегий в 10 организациях (Mintzberg, 2007), обнаружилось кое-что интересное. Стратегии могут складываться без формулирования: они способны возникать через неформальное обучение, когда люди нащупывают идеи и запускают инициативы, которые потом вырастают в полноценные стратегии. Иными словами, процесс индуктивный: действие порождает мысль в той же степени, в какой мысль порождает действие.
Стратегии – это не священные скрижали, на которых высечены заповеди, предназначенные для беспрекословного выполнения. Их может создавать на местах любой, у кого есть опыт и способность видеть общее за частным. Витать в стратосфере концепций для стратега не лучше, чем намертво врасти в землю.
Это значит, что менеджеры могут справиться с ловушкой планирования, позволив в организации расцвести тысяче стратегических цветов, а затем отобрав те, что принесут наибольшую пользу. Такие руководители отказываются от умозрительного стиля управления (где стратегии выращивают в тепличных условиях) в пользу вовлекающего подхода, открывающего простор для роста.
Организационный мир порублен на мелкие кусочки – какие-то из них естественные, какие-то искусственные: подразделения, отделы, департаменты, продукты, сервисы… а еще миссии, цели, программы и бюджеты. По той же логике повестки дня дробятся на отдельные вопросы, а стратегические задачи – на сильные и слабые стороны, возможности и угрозы (SWOT-анализ).
Над всем этим возвышаются менеджеры, которым положено собрать воедино весь этот хаос (зачастую ими же и созданный). Так мы приходим к лабиринту раздробленности: где искать синтез в мире, разобранном на винтики путем анализа?
Синтез – самая суть управления: собирать разрозненное в единое целое – будь то цельное видение, сплоченная организация или интегрированная система. Именно это делает управление таким сложным – и таким увлекательным. Но как руководителю разглядеть общую картину в ворохе мелких деталей? Организация не музей, где эта картина висит на стене. Ее нужно выстроить в головах сотрудников.
Возьмем вездесущую оргструктуру – якобы стройную схему организационных компонентов. На деле это скорее лабиринт, по которому людям приходится петлять. За схемой стоит допущение: если каждое подразделение выполняет свою работу как надо, вся организация заработает как часы. Иными словами, структура якобы обеспечивает организованность (так же как планирование – стратегию). Кто в это верит, тому прямая дорога в отшельники.