Так что же делать измотанному руководителю? Запереть дверь? Сбежать на корпоративный выезд? Нанять консультанта? Да, конечно – иногда. Главное – понимать, что это временное облегчение, а не решение проблемы.

А вот и самый популярный рецепт: стратегическое планирование – панацея для загнанного менеджера. Не умеешь думать на перспективу и формулировать стратегическое видение? Пользуйся вот этим методом, и он сделает это за тебя. (Метод – это то, что можно использовать вместо мозгов.)

Увы, стратегическое планирование никогда не работало так, как планировалось: оно никогда не помогало создавать стратегии. Планирование предполагает анализ, а стратегия требует синтеза. Анализ, безусловно, может питать синтез, но заменить его не способен. Когда Майкл Портер написал в The Economist: «Я выступаю за набор аналитических методик для разработки стратегии» (Porter, 1987), он глубоко заблуждался: еще никто не создал стратегию с помощью методики. Мир анализа четко структурирован; мир стратегии – хаотичен. Конечно, аналитические инструменты могут помогать стратегическому процессу. Но они не могут его заменить.

Планирование идет по расписанию, а в ходе реального управления нужно решать проблемы и хвататься за возможности по мере их появления[14]. Например, как руководству Канадских парков примирить миссию «поддерживать целостность, здоровье, разнообразие, величие и красоту культурного и природного наследия Западной Канады» с яростными баталиями вокруг расширения парковки?