Управленческая работа буквально пронизана противоречиями и трудными вопросами. Куда ни кинь – везде какой-нибудь парадокс или головоломка. Представьте, что каждая из этих задач – канат, на котором приходится балансировать руководителю. «Задача руководителя состоит именно в том… чтобы примирять противоборствующие силы, инстинкты, интересы, условия, позиции и идеалы» (Barnard, 1938). Обратите внимание – примирять, а не разрешать. В этой главе мы рассмотрим различные дилеммы, лежащие в основе управленческой деятельности, и предложим некоторые способы с ними справляться.
Это, пожалуй, самая фундаментальная из всех управленческих дилемм – настоящее проклятие любого менеджера. Как погрузиться в суть проблемы, когда на тебя давят со всех сторон: «Сделай это немедленно!»? Как я писал в своем раннем исследовании и отмечал во второй главе, главный профессиональный риск менеджера – поверхностность. Поскольку работа не имеет четких границ, руководитель склонен взваливать на себя непомерный груз задач. В результате, как уже говорилось, эта работа воспитывает не вдумчивых стратегов, а информационных манипуляторов.
«Мне не нужно хорошо, мне нужно ко вторнику», – встречали вы такие указания? Организациям, безусловно, необходимо достигать результатов, но неужели дедлайн всегда вторник? Или «прямо сейчас», в ответе на электронное письмо? К примеру, в моду вошел принцип быстрого вывода новинки на рынок: просто выпусти продукт, опереди конкурентов. Зачем? Чтобы потом продукт отзывать?
Менеджеры не могут полностью избавиться от поверхностности – вместо этого им нужно научиться с ней правильно обращаться. Например, разбивать сложные вопросы на небольшие этапы, которые можно проходить последовательно. Также необходимо развивать способность к рефлексии: находить время остановиться, отступить на шаг назад и посмотреть за рамки текущей ситуации.
Мысль без действий может означать пассивность, но действия без размышлений, как правило, ведут к глупостям. Как писал Саул (Сол) Алинский в книге «Правила для радикалов»[13] (Rules for Radicals), «большинство людей проживают жизнь как череду случайных событий». Эти события «превращаются в опыт только тогда, когда они осмыслены, когда над ними размышляют, соотносят с общими закономерностями и синтезируют» (Alinsky, 1971). В нашей магистерской программе практического менеджмента, где руководители много времени посвящают осмыслению собственного и чужого опыта, один из участников придумал термин «рефлэкшн» (reflection + action) для описания этого парадокса.
О великих футболистах говорят, что они видят игру как в замедленной съемке, – и поэтому успевают сделать гениальный пас или забить гол в последнюю секунду. Возможно, это качество присуще и эффективным руководителям: под огромным давлением они умеют на мгновение «притормозить», чтобы совершить обдуманный ход.
Разновидность синдрома поверхностности – ловушка планирования. Если первая дилемма смотрит снаружи внутрь (о давлении, заставляющем быть поверхностным), то эта – изнутри наружу: как планировать, выстраивать стратегию, да и просто думать – не говоря уже о том, чтобы думать на перспективу, – в условиях такой сумасшедшей работы?
Эта дилемма противопоставляет динамические характеристики управления, описанные во второй главе (бешеный темп, постоянные прерывания и так далее), обязанностям руководителя формулировать направление развития и контролировать принятие решений в подразделении. Это очень серьезная дилемма, потому что менеджеры не могут ни избежать этого давления, ни позволить себе не справиться с ним.