Если рядовые сотрудники могут брать на себя больше управленческих функций, то сами менеджеры могут делать меньше. Внимательно присмотритесь к этой форме – поддерживающему управлению, потому что в будущем мы будем встречать его все чаще.

Если пчелиная матка не участвует в ключевом стратегическом решении улья, чем же она занимается? Помимо основной деятельности – производства множества новых пчел, – она выполняет еще одну фундаментально управленческую функцию: выделяет химическое вещество, которое сплачивает улей. В человеческих организациях мы называем это культурой и относим к функции лидерства, как в случае с Нормом Инкстером из Королевской канадской конной полиции. Пчелы работают преимущественно самостоятельно, без особого надзора – так же, как профессора в университетах и врачи в больницах (которые часто даже не отчитываются перед больничным руководством). Такой тип организации мы называем профессиональной, и она требует иного подхода к управлению. «Я просто не мешал им», – говорил один бывший декан бизнес-школы о профессорах.

Разумеется, иногда приходится и вмешиваться – например, чтобы соблюдались бюджеты. Кроме того, профессионалы нуждаются в поддержке и защите для спокойной работы с минимумом помех. Поэтому их руководители налаживают связи и ведут переговоры с внешними заинтересованными сторонами, обеспечивая стабильный приток ресурсов и одновременно ограждая от многих внешних воздействий. Роберт Гринлиф назвал это лидерством-служением: люди становятся лидерами, потому что испытывают естественную потребность прежде всего служить другим, в отличие от тех, кто в первую очередь стремится к лидерству ради лидерства (Greenleaf, 2002).