В менеджменте нет универсальных рецептов, нет единственно правильного способа управлять. Повторюсь: те, кто мнит себя готовым управлять чем угодно вообще, часто не способны управлять ничем конкретным. Управление накрепко привязано к контексту. Проведите несколько часов с разными руководителями – и вас поразит разнообразие этой работы. Вот председатель банка объезжает филиалы. Вот специалист Красного Креста выискивает очаги напряженности в лагере беженцев. Вот дирижер на репетиции, а затем на концерте. Вот глава экологической некоммерческой организации занимается стратегическим планированием, одновременно отбиваясь от политических атак. Менеджмент разнообразен почти как сама жизнь – потому что касается всего, что в этой жизни происходит.
Две предыдущие главы были посвящены общим характеристикам и содержанию управленческой работы. Эта глава – о ее поразительном разнообразии. Как разглядеть систему в этом калейдоскопе?
Основные источники разнообразия, которые мы рассмотрим: внешний контекст (национальная культура, сектор экономики, отрасль); организационная форма (предпринимательская, профессиональная и прочие), а также возраст и размер организации; уровень должности в иерархии и характер курируемой работы; ситуативные факторы; и, наконец, сам человек на посту (его бэкграунд, стаж, личный стиль).
И исследователи, и практики обычно пытаются понять менеджмент через призму одного фактора. Мол, чем отличается управление наверху от управления в середине организационной иерархии? Или как управляют в госсекторе по сравнению с бизнесом? Или в Китае по сравнению с Индией? Но когда я проанализировал 29 дней работы реальных руководителей, с удивлением обнаружил, насколько незначительными – а порой и вовсе неоднозначными – оказались многие из этих расхожих факторов.
Так ли уж важно, что Брамуэлл Тови, дирижер Виннипегского симфонического оркестра, был британцем, дирижирующим в Канаде? Формально он топ-менеджер, но одновременно и операционный руководитель – оркестр-то небольшой. А его личный стиль? Да, это фактор – личный стиль всегда фактор, – но он определяет скорее стиль управления, чем сущность управленческой деятельности Брамуэлла. Он дирижировал оркестром примерно так же, как другие дирижеры. Действительно значимыми оказались два фактора: отрасль (симфонический оркестр) и тип организации (коллектив высококлассных профессионалов).
Мой вывод: хотя нельзя сбрасывать со счетов ни один из факторов – каждый может оказаться определяющим в конкретной ситуации, – пора отказаться от попыток понять управление через один ведущий фактор. Все факторы нужно рассматривать в комплексе, анализируя каждую управленческую ситуацию целиком.
В первой части главы я кратко рассмотрю данные по каждому фактору, во второй сосредоточусь на одном – личном стиле. В третьей части посмотрим на факторы в совокупности через призму управленческих позиций (например, «поддержание рабочего процесса» или «управление из середины»). А завершим разговором об «управлении вне рамок роли менеджера».
Любая управленческая должность так или иначе встроена во внешний контекст: культурную среду, сектор экономики и конкретную отрасль.