Когда таблетка начинает действовать, ее компоненты растворяются и перемешиваются. То же происходит и с нашей моделью: когда менеджеры управляют, границы между ролями стираются. Иными словами, в теории разделить роли легко, но это не значит, что на практике их всегда можно различить.

Рис. 4. Компетенции менеджера

Обесценивает ли это модель? Нет. Точно так же, как растворение компонентов таблетки в желудке не обесценивает состав ингредиентов. Чтобы понять практику управления, нужно понимать каждый ее компонент, даже если они не всегда выполняются по отдельности. К примеру, Энди Гроув, будучи генеральным директором Intel, описывал свою работу на стыке лидерства, контроля, коммуникации и действий через понятие «подталкивание»:

В офисе вы часто делаете что-то, чтобы слегка повлиять на ход событий, – например, звоните коллеге с предложением принять решение определенным образом. В таких случаях вы отстаиваете предпочтительный вариант действий, но не отдаете распоряжений или команд. И все же это нечто большее, чем простая передача информации: вы ненавязчиво, но активно влияете на происходящее. Назовем это мягкое влияние «подталкивание» – вы подталкиваете человека или совещание в нужном вам направлении. Это крайне важная управленческая функция, которой мы занимаемся постоянно, и ее следует отличать от принятия решений, результатом которых становятся жесткие, однозначные директивы. На самом деле на каждое четкое решение приходится, наверное, десяток «подталкиваний» (Mintzberg, 1983).

О том, как переплетаются и смешиваются управленческие роли, можно судить по рабочему дню Фабьен Лавуа в больничном отделении.

Поразительно, как все протекало в естественном ритме. Я мог выделить четкие примеры каждой роли, но она переключалась между ними так быстро, что все сливалось воедино. Короткий разговор с медсестрой сочетал мягкий контроль с чутким лидерством; вот она уже говорит по телефону с родственником пациента (связующая роль); и все это время она постоянно предпринимала какие-то практические шаги. Очень сложно понять, где она выполняла роль лидера, а где – коммуникатора.

Выше я писал о том, как контролируют внутренних участников и убеждают внешних. Но «свои», если это высококлассные специалисты – скажем, исследователи в лаборатории, – часто нуждаются в убеждении больше, чем в контроле со стороны руководства. А зависимые поставщики компании порой управляются как свои сотрудники. Во многих организациях вертикальные связи от начальников к подчиненным слабеют, зато крепнут горизонтальные – с партнерами и коллегами.

Утверждая, что каждый менеджер должен исполнять все роли модели – проглотить целиком ту самую таблетку (помните метафору?), – я вовсе не имею в виду, что менеджеры не отдают предпочтения одним ролям перед другими. У каждой должности свои специфические требования, на которые руководитель обязан реагировать. К тому же у каждого менеджера свой стиль – об этом поговорим в следующей главе. Поэтому эффективные менеджеры демонстрируют не идеальный баланс между ролями, а динамическое равновесие: они постоянно балансируют, склоняясь то в одну, то в другую сторону.

Именно это динамическое равновесие делает бессмысленным преподавание менеджмента в аудитории – особенно когда его изучают по одной роли или компетенции. Освоить все компетенции – еще не значит стать профессиональным менеджером. Ни одна учебная симуляция из тех, что я видел, – кейсы, деловые игры, разбор входящих документов и быстрая реакция на них – даже близко не воспроизводит реальную работу. Менеджменту можно научиться только на практике.

Конечно, практикующим руководителям полезно попасть в учебную аудиторию, где их побуждают осмыслить – индивидуально и коллективно – накопленный на работе опыт (об этом поговорим в главе 6). Но этот опыт настолько разнообразен, как мы сейчас увидим, что в центре внимания должно быть не преподавание теорий профессорами, а самостоятельное извлечение менеджерами уроков из собственной практики.