Завершим разговор о плоскости действий, вернувшись к вопросу о микроменеджменте и макролидерстве. Сегодня макролидерство, пожалуй, представляет собой куда более серьезную проблему. Менеджеры, которые не занимаются конкретными делами и не вникают в детали, теряют способность принимать здравые решения и создавать жизнеспособные стратегии. Руководители, которые не вовлечены в дело и никогда не опускаются до конкретики, нужны нам не больше, чем те, кто только ею и занимается. Как мы сейчас увидим, вокруг каждого менеджера мир действий должен соединяться с миром людей, а оба эти мира – с миром информации.
В начале главы я отметил, что многие известные теоретики менеджмента выпячивают какой-то один аспект управления, игнорируя остальные. Теперь понятно, почему все они заблуждаются: следуя советам любого из них (если обратиться к нашей модели), мы получим перекошенную управленческую практику. Как разбалансированное колесо автомобиля, такая организация рискует пойти вразнос.
Если принять точку зрения Тома Питерса с его упором на действие, работа менеджера может просто разлететься на куски, так как не будет иметь якоря в виде прочной центральной структуры. Если же встать на позицию Майкла Портера, видящего менеджера аналитиком, сосредоточенным на выработке стратегии, то возможен центростремительный коллапс: работа замкнется сама на себя, оторвавшись от конкретных действий, которые должны питать и укоренять любую стратегию. Думать – тяжело, избыток размышлений может утомить руководителя. Действовать – легко, но переизбыток действий не даст ему усидеть на месте.
К тому же избыток лидерства порождает работу без содержания – без цели, без структуры, без действий. А избыток коммуникаций превращает работу в чистый пиар, оторванный от корней. Менеджер, который только общается, ничего не достигает. Менеджер, который только действует, в итоге все делает в одиночку. А менеджер, который только контролирует, рискует остаться с пустой скорлупой из соглашателей и беспрекословных исполнителей. Нам не нужны менеджеры, ориентированные на людей, на информацию или на действия. Нам нужны менеджеры, работающие во всех трех плоскостях.
Банальная метафора подскажет нам правильный путь: менеджер должен быть всесторонним специалистом. Да, роли иногда бывают и взаимозаменяемыми – скажем, можно вести сотрудников за собой силой лидерства, а не подгонять кнутом контроля. Способов делать эту работу великое множество. Но в каждой управленческой должности все роли должны переплетаться в единое целое.
Все мы сталкивались с однобоким менеджментом – будь то оторванность стратегов от реальности, деспотизм контролеров или самовлюбленность нарциссических лидеров. Именно поэтому я хочу еще раз напомнить: управление не раскладывается на независимые компоненты, эту деятельность нужно воспринимать целостно. На рисунке 4 перечислены компетенции, связанные с рассмотренными ролями. Способен ли хоть один менеджер овладеть всеми этими компетенциями? Короткий ответ – нет. Но, как мы увидим в главе 6, мир едва ли рухнет, даже если руководители, как и все человечество, далеки от совершенства. Других у нас все равно нет.