Менеджеры обожают действия: все, что движется, меняется, развивается, что можно потрогать руками, что происходит прямо сейчас и выбивается из рутины. Не ждите, что они будут часами дискутировать об абстрактных материях, – им подавай конкретику. И не ищите в их работе масштабного планирования или созерцательных обходов владений – вместо этого увидите, как они с головой погружаются в детали проблемы. Даже когда речь о банальном планировании встреч. «Никогда не просите занятого руководителя пообещать что-то сделать на следующей неделе или даже в следующую пятницу. Такие туманные просьбы не попадают в календарь. Нет, надо указать точное время – пятница, 16:15, – тогда запишут и сделают» (Carlson, 1951). Менеджеры жаждут свежей информации и ставят ее превыше всего: прерывают совещания, переписывают повестки, объявляют авралы. Да, горячие новости могут оказаться менее надежными, чем проверенные и проанализированные данные, но менеджеры готовы рискнуть ради актуальности.

Если менеджеры так помешаны на действиях, то как же они планируют? Леонард Сейлс дал любопытный ответ:

Мы… предпочитаем не разделять планирование и принятие решений как отдельные виды деятельности менеджера. Они неразрывно вплетены в ткань повседневных взаимодействий. Госсекретарь Джон Фостер Даллес заявил своему предшественнику Дину Ачесону, что «не собирается работать как ранее, а освободит себя от того, что он называл кадровыми и административными проблемами, чтобы больше времени думать»… Ачесон заключил: «Эта одержимость образом руководителя как эмерсоновского “Человека мыслящего”, окруженного кабинетом роденовских изваяний, казалась мне противоестественной. Конечно, думать не так трудно и не так труднодостижимо, как все это» (1964).

Так что настоящее планирование происходит в головах менеджеров и проявляется в их повседневных действиях, а не в абстрактных процессах на выездных сессиях где-нибудь в горах или заполнении бесконечных форм. Подытожим: прессинг управленческой работы не способствует появлению вдумчивых стратегов, что бы ни писали в учебниках. Эта работа растит гибких переработчиков информации, предпочитающих живые ситуации здесь и сейчас.

По классическим представлениям, менеджер восседает на вершине иерархической пирамиды и получает важную информацию из некой формализованной управленческой информационной системы. Но это никогда не было и не будет правдой – ни до компьютеров, ни после их появления, ни даже в эпоху интернета.

Вот два поразительных открытия из ранних исследований. Первое – из работы Карлсона о шведских гендиректорах:

Единственное, на что жаловались некоторые топы [по поводу внутренних отчетов], – их число и объем растут как на дрожжах, прочитать все стало физически невозможно… Эти отчеты… превратились в бумажный балласт на столе или в портфеле руководителя, источник душевных мук (Carlson, 1951).

И это исследование проводилось, когда только изобретали первый компьютер. Представьте, сколько отчетов сегодня! Второе наблюдение – из исследования самих ИТ-менеджеров:

Эти менеджеры редко пользовались компьютерными информационными системами. …Как сапожник без сапог – айтишники оказались последними, кто получает пользу от технологий, которые сами же и внедряют (Ives и Olson, 1981).