Большинство профессий подразумевает специализацию и концентрацию. Инженеры и программисты месяцами проектируют механизмы или пишут код; продавцы всю жизнь могут торговать одной линейкой товаров. Менеджерам о такой сосредоточенности остается только мечтать.

Попытки найти закономерности в управленческой работе – в течение дня, недели, года – особых результатов не дали, разве что год за годом надо планировать бюджет. Ли Якокка так описывал видимую часть работы генерального директора: «Бывали дни в Chrysler, когда я не встал бы с постели, знай я заранее, что меня ждет» (Iacocca, Taylor и Bellis, 1988). Удивительный вывод моего первого исследования: мало какие встречи и контакты топ-менеджеров проходили по регулярному расписанию. В среднем 13 из 14 были спонтанными.

Мы видим крайнюю фрагментированность этой работы, а вдобавок – постоянные прерывания. Звонят о пожаре на объекте, потом пробегаешься по паре писем, затем помощник заходит сообщить о претензиях от общества защиты прав потребителей, в соседнем кабинете провожают на пенсию сотрудника с вручением памятного знака, снова письма и вот уже пора на совещание по крупному тендеру. И так по кругу. Самое поразительное: важные дела перемешаны с рутиной без всякой системы – поэтому менеджер должен уметь молниеносно переключаться между разными состояниями.

Шведский экономист Суне Карлсон[4] в 1951 г. провел одно из первых эмпирических исследований работы топ-менеджеров. Он недоумевал: почему они не избавятся от прерывистого характера работы, эффективнее используя секретарей и активнее делегируя задачи? Но он упустил главное: навязаны менеджерам эти краткость, разнообразие и фрагментированность или они сами их выбирают? Мой ответ: и то и другое, но второе – особенно.

Пять топ-менеджеров из моего первого исследования имели весьма способных секретарей, и ничто не указывало на их неумение делегировать. Но они сами часто предпочитали, чтобы их отвлекали, и добровольно лишали себя свободного времени.

К примеру, именно они – а не собеседники – завершали большинство встреч и телефонных разговоров. И сами же прерывали спокойную дискуссию за столом, чтобы позвонить или попросить кого-то зайти. Один генеральный директор расположил стол так, чтобы видеть длинный коридор насквозь. Дверь всегда нараспашку, подчиненные так и снуют туда-сюда.

Откуда эта любовь к прерываниям? Менеджеры терпят прерывания отчасти затем, чтобы не перекрыть поступление свежей информации. К тому же многие привыкают к разнообразию и быстро начинают скучать без него.

Но главное – менеджеры словно становятся заложниками своей загруженности: у них развивается обостренное чувство альтернативной стоимости времени – осознание того, от чего приходится отказываться, выбирая одно дело вместо другого. Они болезненно ощущают весь набор обязательств, связанных с должностью: письма, которые нельзя отложить; звонки, на которые нужно ответить; встречи, требующие участия. Управление, писал Леонард Сейлс, профессор Колумбийского университета, изучавший американских менеджеров среднего звена, похоже на «ведение хозяйства… где краны вечно капают, а пыль появляется сразу после уборки» (Sayles, 1979).

Иными словами, чем бы менеджеры ни занимались, их терзает мысль о том, что́ они могли бы делать и что́ должны делать. Как выразился глава британской футбольной ассоциации после беспорядков болельщиков на континенте, «на этой работе приходится волноваться круглосуточно». Вот менеджеры и взваливают на себя горы работы, действуют порывисто, боятся потерять время зря. Так что поверхностность – это профессиональная деформация управленческой работы.

Чтобы преуспеть, менеджеры должны виртуозно овладеть искусством поверхностности.

Говорят, эксперт – это тот, кто знает все больше и больше о все меньшем и меньшем, пока не станет знать все ни о чем. У менеджера проблема обратная: он знает все меньше и меньше о все большем и большем, пока не перестает знать хоть что-то обо всем. К этому «синдрому поверхностности» и связанным с ним дилеммам мы еще вернемся в главе 5.