Как различаются критерии успешности деятельности у наёмного сотрудника, фрилансера и агентства?

У наёмного менеджера мотивация может быть чётко привязана к показателям бизнеса. Например, самая желанная категория KPI для предпринимателя – это продажи, деньги. Когда человек находится внутри команды, он имеет больше контроля над ситуацией с бизнесом. Ему могут выставляться критерии успешности, которые привязаны ко всему процессу продаж и генерации прибыли. Но это не всегда справедливо. Например, если в вашей компании разделены функции генерации лидов и осуществления продаж, то их выполняют два разных человека. В таком случае выставлять KPI только в виде продаж для маркетолога будет не совсем корректно. Менеджер может найти канал генерации отличных лидов, а нерадивый или ленивый продажник будет их сливать. В итоге ваш менеджер по маркетингу окажется демотивирован и не принесёт пользу компании.

Хорошие показатели для предпринимателя и для наёмного менеджера, по моему мнению, должны быть такими:

1. Их можно измерить (они объективны).

2. Они реалистичны. Обе стороны – заказчик и исполнитель – должны согласиться, что эти KPI выполнимы.

3. Обе стороны договорились о процессе сбора информации и её валидации.

В случае с фрилансером и агентством, скорее всего, вы будете подписаны под какие-то стандартные KPI, которые использует этот исполнитель. У агентств из-за поставленной работы с клиентами есть шаблоны для измерения показателей. В некоторых случаях, чтобы угодить клиенту, агентство готово подстроиться и прописать нестандартные критерии. Но это всегда рулетка – может сработать, а может нет. Например, в своём агентстве PostPost я ввёл правило – никогда не фиксировать в договоре достижение показателей по продажам. Попробую аргументировать свою позицию ниже.

Когда я был продюсером в креативном агентстве REDKEDS в 2014 году, один менеджер подписал контракт с большим автопроизводителем на разработку спецпроекта для нового автомобиля бизнес-класса. Сама машина была действительно хороша. Идея спецпроекта, на мой взгляд, тоже. Но вот условия, которые менеджер зафиксировал в договоре, были кабальными: охват кампании в столько-то миллионов, качественный трафик в столько-то тысяч участников спецпроекта, регистрации участников в конкурсной механике и столько-то продаж. И вот последний пункт поставил меня как исполнителя в тупик. Вопросы, которые были в моей голове: «Как мы можем отвечать за продажи? Как происходит процесс продажи? Как мы можем на него повлиять?»

В итоге мы запустили спецпроект и начали собирать лиды. Всё шло хорошо – кроме продаж. Я решил выяснить, как происходят продажи, хоть это и не входило в мои обязанности. Оказалось, что после того, как наша команда передавала на сторону клиента контактные данные, оставленные на спецпроекте, клиент передавал это своим продажникам. Среди контактов был также мой номер. Я хотел узнать, почему продажи не происходят.

Спустя пару дней мне позвонили с неизвестного номера. Диалог звучал примерно так:

– Пётр, вы оставляли свои контакты на сайте?

– На каком сайте?

– Был конкурс, вы оставили свои контакты. Так?

– Не помню, если честно, – я и правда успел забыть, где мог оставить свои контакты.

– Я вам звоню по поводу автомобиля. Вы оставили свои контакты в конкурсе.

– А, да, точно. Конечно.

– Будете покупать автомобиль?

– А вы мне можете рассказать чуть подробнее, сколько он стоит, какие есть комплектации? Есть ли какие-то скидки?

– (вздох в трубке) Вам обо всём этом расскажут в салоне.

– В каком салоне? Вы меня переключите на салон?

– Нет, вы можете посмотреть ближайший салон на карте на нашем сайте или позвонить по общему номеру. Он тоже есть на сайте.

– То есть вы мне не расскажете про автомобиль подробнее?

– Нет, это лучше сделать в салоне.

– Понятно.

– Всего доброго.

Трубку положили. И я отчётливо понял: на стороне отдела продаж не было никакой мотивации даже попробовать продать мне машину. Скорее всего, эти сотрудники имели на руках более горячие лиды и могли быстрее продать по ним. А наши лиды со спецпроекта, где клиент был потенциально заинтересован, но ещё не готов финально купить автомобиль, были им менее интересны. Соответственно, они осуществляли механический прозвон, чтобы нельзя было упрекнуть сотрудника в том, что он не отработал лид. Продажи с такой мотивацией сделать было просто невозможно.

Мы адресовали эту проблему клиенту и устроили общую встречу, чтобы обсудить, как мы со своей стороны можем повлиять на показатель продаж. Можем ли изменить скрипт общения в колл-центре? Может ли маркетинг со стороны клиента поднять вопрос некачественной отработки лидов на уровень руководства? Может ли компания быстро поменять мотивационную программу в отделе продаж? Вопросов было много. Но на все мы получили отрицательный ответ. Компания большая, чтобы изменить или хотя бы как-то повлиять на процесс продажи, будет затрачено очень много усилий, и, скорее всего, в рамках этой рекламной кампании решить данный вопрос не удастся. Проект был успешно завершён, все показатели, кроме продаж, были выполнены. Клиент поблагодарил нас за сотрудничество.

Интересно, что с этим клиентом мы работали ещё много лет, но во всех следующих контрактах обязательно проверяли пункт про KPI и никогда не ставили там продаж.

Этот случай научил меня тому, что нельзя гарантировать те показатели, на которые ты не в силах повлиять. Даже если очень хочется получить контракт. Если продажи находятся на стороне клиента – гарантировать изменение процесса, мотивацию, правильное ведение лида вы не сможете. Именно по этой причине я не рекомендую подписывать и людей в штате на исполнение тех показателей, на которые в действительности они не оказывают влияния.

Кроме того, брать людей, которые с пеной у рта кричат о том, что сделают вам космические продажи, тоже не стоит. Чаще всего – это только громкие слова. Чтобы что-то гарантировать, надо накопить опыт, проанализировать статистику, посмотреть сезонность, сделать прогноз.