Выше я уже писала о том, что новые продукты и услуги, возникшие на основе старого производства, могут не отвечать интересам прежних потребителей. Существует вероятность того, что новая деятельность не будет иметь никакого отношения к потребностям старых клиентов или даже будет противоречить их интересам. Не все клиенты являются потребителями — в том смысле, в каком клиенты Иды Розенталь стали потребителями ее продукции. Многие покупатели и клиенты, пользующиеся определенными товарами и услугами, сами являются производителями товаров и услуг. Соответственно, получаемые товары и услуги могут быть использованы ими для выпуска собственной продукции. Покупатели абразивного песка компании 3M производили металлическое литье. Клиенты средневековых мастеров, изготовлявших лезвия и ножны, сами делали ножи. Для таких покупателей товары и услуги сами становятся элементами системы разделения труда. Такая цепочка взаимосвязей может быть выстроена на основе двух совершенно разных моделей.

Поставщики могут быть независимы от заказчиков, как, например, было в случае с 3M или средневековыми изготовителями лезвий для ножей. Они могут выполнять эту работу в своих собственных мастерских и на собственных предприятиях. Но точно такую же работу способны выполнять структуры, которые не являются независимыми друг от друга. Например, люди, производившие абразивный песок в компании 3M, могли делать ту же самую работу, но уже в составе специального подразделения одного из крупных предприятий, закупавших этот песок. Люди, которые делали лезвия для ножей, могли работать в компании, выпускавшей готовые ножи.

Если бы 3M, в начале своего существования, действительно была частью крупного металлургического предприятия, крайне маловероятно, что ее работа привела бы к появлению новых видов деятельности. Для металлургической компании неприемлема ситуация, когда цех, отвечающий за производство абразивного песка, начинает заниматься выпуском новой продукции, которая, в случае успеха, будет востребована плотниками и малярами, но непригодна для обработки металла.

При поверхностном взгляде можно предположить, что крупные организации со сложной системой разделения труда в гораздо большей степени способны дополнять старые виды деятельности новыми, чем малые организации. Но это не так. В крупных организациях практически все структурные подразделения, независимо оттого, каково их общее количество, обязаны быть «стерильными» в этом отношении. Разнообразные товары и услуги, которые могли бы стать логичным дополнением к их основной работе, не будут дополнением к запросам их нынешних клиентов и к потребностям предприятия в целом. Хуже того, эти новые направления деятельности в рамках различных подразделений крупной компании не будут логически связаны между собой. Представим, например, инструментальное предприятие, чей цех по производству абразивного песка перепрофилировался на выпуск наждачной бумаги или клейкой ленты; отдел кадров стал направлять своих сотрудников, работающих на неполную ставку, в банки и издательства в качестве дополнительной услуги; одна из бригад начала производить игрушечные модели машин; другая бригада взялась за производство хирургических инструментов; еще одна трудится над созданием брошюровочной машины модифицированного образца; транспортный цех занялся производством облицовочной пенорезины для тары, а из ее остатков делает ортопедические стельки…

Независимо от того какая судьба ждала бы инструментальное предприятие, погрузись оно в такое хаотическое состояние, можно задаться вопросом: каков будет результат развития этих новых направлений производственной деятельности, возникших в указанных структурных подразделениях? Каждое из таких производств разрасталось бы в соответствии с собственными потребностями, не имея никакого отношения к перспективам и нуждам других подразделений. Распределение производственных площадей, персонала, финансирования, организация продаж — все это превратилось бы в безумную, несогласованную чехарду. Организация была бы дезорганизована, представляя собой фантастический клубок противоречий и конфликтующих интересов, связанных между собой лишь анахроническими остатками некогда единой цели.

Мне пришлось привести в качестве примера гипотетическое инструментальное предприятие и набор товаров и услуг, поскольку в реальной жизни ни одна организация никогда не развивалась путем беспорядочного создания новых направлений производственной деятельности сразу в нескольких структурных подразделениях. Сама природа, создавшая сложные организмы, снабдила репродуктивной функцией лишь один из органов.

Мысль о столкновении интересов и целей, которое может возникнуть в такой крупной организации, содержится в высказывании д-ра Кларка Керра, сделанном в 1964 году, в его бытность ректором Калифорнийского университета. Д-р Керр, приверженец идеи большого университета со множеством факультетов и научных центров, который мог бы служить интересам общества, оказывая тому разнообразные услуги, вскоре столкнулся (неожиданно для себя) с недовольством студентов. Они заявили, что вуз не справляется с задачами образовательного учреждения, поскольку учебный процесс, среди прочего, оказался на обочине интересов администрации, занятой решением слишком большого числа других вопросов.

Рассмотрим один текст. В нем содержатся намеки на внутренние проблемы организационного характера, число которых росло по мере того, как преподаватели, наряду с выполнением своих основных обязанностей, брались за решение различных задач, поставленных перед ними внешними заказчиками. В частности, д-р Керр говорит о той работе, которую ведут преподаватели на деньги Федерального фонда научных исследований: «[Другие университетские фонды] проходят через обычные процедуры, связанные с формированием бюджетов, а распределение этих денежных средств подвергается проверке со стороны специальных органов в соответствии с внутренней политикой университетов. Однако федеральные фонды финансирования научно-исследовательских работ обычно распределяют свои средства на основе договоренностей между конкретным исследователем и учреждением и, следовательно, избегают обычных процедур проверки… В свою очередь, эти фонды влияют на выделение собственных средств университетов: на распределение учебных помещений; распределение времени между преподавательской и научной деятельностью; в значительной мере они определяют направление дальнейшего развития университетов… В этой ситуации уменьшается компетенция заведующих кафедрами, деканов факультетов и ректоров, а также совета профессоров. Это может иметь свои преимущества… [но] некоторые члены таких советов начинают использовать свои связи с учреждением, выделяющим средства, против университета. Они могут требовать создания новых административных подразделений или выделения земельных участков для новых зданий, в нарушение общих или приоритетных принципов политики университета. Этому давлению, разумеется, следует оказывать противодействие; такое поведение не украшает ни преподавателя, ни учреждение, выделяющее ему средства. Кроме того, некоторые преподаватели начинают в большей степени ассоциировать себя с федеральным агентством, нежели с университетом. Для них федеральное учреждение становится новой альма-матер. Особо острые проблемы возникают в тех случаях, когда федеральное агентство пытается «продавать с нагрузкой» (если мы сделаем что-то для вас, то вы сделаете что-то для нас), или же когда оно начинает требовать частые и подробные отчеты об исследовательской работе. В этой ситуации университет перестает быть свободным участником отношений».

Д-р Керр подводит итог под этим безобразием: «Все это превращается в своеобразную систему займов под высокий процент, при этом федеральное агентство играет роль торгового капиталиста прежних эпох».

Однако в действительности торговые капиталисты прежних времен не заключали сделок с подразделениями компаний. Пол Гудмен в своем письме, опубликованном в «Нью-Йоркском книжном обозрении» и посвященном идее создания больших многофункциональных университетов, задал справедливый вопрос: «Пытались ли [администрации университетов] передать договорные исследования структурам, не связанным с образовательным процессом? Нет»[9].

Уход с целью создания самостоятельного исследовательского центра, а именно это, по сути, предлагает Гудмен, является средством высвобождения ресурсов внутренних структурных подразделений. Этот способ также позволяет одному человеку заниматься двумя разными видами деятельности в двух разных организациях, не нарушая их взаимодействия.

Если сравнить небольшую организацию, создающую новые направления деятельности, с живым организмом, то половые клетки в нем вырабатываются сразу всеми органами. Удельный вес «стерильных» подразделений по отношению к целой организации невелик. Малые организации обладают наибольшей способностью к созданию новых направлений деятельности; соответственно, дальнейший рост таких организаций будет определяться масштабами новой деятельности.

Крупные организации порождают значительно меньшее количество новых видов деятельности, чем это можно было бы предположить, учитывая их размеры; и редко создают новые направления работы, даже если их отсутствие угрожает распадом всей организации. Такая непродуктивность крупных организаций компенсируется за счет приобретения видов деятельности, возникающих за их пределами. Так, компания American Machine & Foundry спасла себя от распада — в условиях уменьшения доли рынка ее прежней продукции — благодаря приобретению сразу тринадцати малых фирм, производивших различные товары: электроинструменты для домашних работ, скобяные изделия, электрические реле, мини-двигатели, разнообразную продукцию военного назначения. Компания Singer Sewing Machine, лишившись огромной доли рынка сбыта своей продукции в мире (в основном из-за трехсот японских компаний-конкурентов), по сообщению New York Times, «расширила производство электроприборов за счет приобретения Gertsch Products». Форд, поставивший цель «занять ведущее положение в производстве новых технических средств для армии, компьютеров, полупроводников и транзисторов», приобрел Philco. Крупные компании — производители сигарет, которые Times называет «угрозой здоровью людей», в качестве защитной меры создали новые направления деятельности — купленные в готовом виде: Philip Morris «приобрела» долю на рынке средств для бритья, а также производства упаковок и химикатов; Reynolds Tobacco купила компании, производящие фруктовые соки, средства для чистки обуви и металлическую фольгу. 3M, столь успешно расширявшая ассортимент своих товаров на основе производства абразивного песка, став крупной компанией, начала не создавать, а приобретать новые направления деятельности; одним из таких приобретений стала компания Thermo-fax.

Как только позиции крупной компании ослабевают или ее доходы падают, первое средство, которое следует прописать для ее выздоровления, — приобретение уже существующих направлений деятельности. Так, Ньютон Н. Миноу, приглашенный несколько лет назад для того, чтобы помочь слабеющей Curtis Publishing Co., заявил: «Я постараюсь помочь Curtis найти правильные варианты слияния и приобретения других компаний».

Когда компании, уже достигшие огромных размеров, запускают программу расширения перечня производимых ими товаров и услуг, они редко создают с этой целью новые структурные подразделения внутри компании. Они покупают другие фирмы, беря их производство в качестве плацдарма для достижения собственных целей.

Так, в начале 1920-х годов, когда руководство компании DuPont, ставшей к тому времени гигантским концерном — производителем черного пороха, приняло решение о создании многономенклатурного химического производства, оно приобрело, по свидетельству Fortune, «целую группу небольших компаний, DuPont заняла их ниши в производстве красок и лаков, красителей и пигментов, кислот и продуктов основной химической промышленности, целлюлозных пластиков и тканей с покрытиями, купив также соответствующие права [у французских фирм] в производстве искусственного волокна и целлофана».

Мы привыкли к тому, что старые компании-гиганты, подобно General Motors, формировались на основе множества ранее независимых фирм, представлявших интерес и включенных в синдикат именно по той причине, что они могли дополнить основное производство успешно развивающимися новыми направлениями деятельности. Точно так же обстоит дело и с современными компаниями-гигантами. К примеру, Litton Industries, маленькая фирма, производившая лампы СВЧ в начале 1950-х годов и появившаяся в результате отделения от Hughes Aircraft, к 1963 году вошла в сотню крупнейших промышленных корпораций США. В свою очередь, она приобрела тридцать девять других компаний. Когда владельцы Litton решили «занять доминирующую позицию в сфере вычислительного оборудования», они начали с покупки компании, производившей калькуляторы; компании, имевшей запас товаров в розничной торговле и выпускавшей ярлыки и этикетки; фирмы, производившей клеящие вещества для этих этикеток, офисную мебель и торговые знаки; и, наконец, Litton приобрела бумажную фабрику. Объясняя, каким образом его компания сумела скупить все, «от компьютеров до судостроительных предприятий», президент Litton заявил в интервью Times: «Мы никогда не покупали компании как таковые. Мы купили время, рынок, номенклатуру продукции, завод, время на научно-исследовательскую деятельность, а также торговый персонал. Нам потребовались бы годы, чтобы создать все это самим с нуля».

Когда крупные организации активно пытаются добавить новые товары и услуги к тем, что они уже производят, они создают специальные структурные подразделения, именуемые R & D (отдел исследований и разработок) и играющие ту же роль, что и органы размножения в человеческом организме. Они заменяют массу других, «стерильных» подразделений. Однако, по определению, работа R & D основана на чрезвычайно узком сегменте целого производства. Но даже с учетом узости этого сегмента новое направление деятельности, которое развивают отделы R & D, часто оказывается не соответствующим и даже враждебным интересам всей компании. Получается парадокс: полезные изобретения отвергаются теми самыми организациями, которые «взяли на себя труд» организовать научно-исследовательскую деятельность. Бесплодность крупных организаций не является чем-то новым. Примером этого могут служить американские железные дороги, которые в период своего расцвета были крупнейшими корпорациями страны. Равным образом ведущие торговые дома эпохи Ренессанса, бывшие крупнейшими компаниями своего времени, оказались совершенно неспособными к дальнейшему развитию и не смогли предложить экономике новые товары и услуги[10].

Если бы в крупных организациях каждое структурное подразделение было в состоянии порождать новые виды деятельности, с учетом невероятной способности этих организаций привлекать капитал для развития, то экономически отсталые страны, открывающие двери для крупных и мощных корпораций (как эти страны обычно и поступают), могли бы рассчитывать на то, что крупные корпорации будут производить необходимое число новых товаров и услуг. Но реальная экономика развивается по другому сценарию.

Все это не означает, что крупные организации совершенно бесполезны с точки зрения развития экономики; очень часто они приносят большую пользу. Это лишь значит, что не они и не их структурные подразделения будут изобретать новые товары и услуги, которые окажутся востребованными экономикой будущего. Некоторые виды производств не могут быть созданы только крупными организациями, имеющими множество внутренних структурных подразделений. Такие организации, по определению, вполне самостоятельны и редко пользуются услугами внешних структур. Обычно они перемещаются в сельскую местность, где создают принадлежащие им промышленные поселки. Или же превращают в такие поселки уже существующие населенные пункты. В крупных городах развитие новых направлений деятельности невозможно, поскольку там доминируют одна или две компании-гиганта, хотя это и не единственная причина стагнации и упадка экономики крупных городов.

Гигантские и при этом успешные организации ужасны. Без труда верится, что практически все в их власти и что они держат в своих руках будущее мировой экономики. Возможно, именно по этой причине даже многие экономисты полагают, что развитие экономики зависит от развития уже существующих видов хозяйственной деятельности, а также от дальнейшей эволюции крупных и успешных компаний.

Однако будущее определяется отнюдь не деятельностью гигантских корпораций. Скорее они сами являются результатом развития экономики в предшествующий период. Из-за того что большая часть их структурных подразделений «стерильна», они способны создать лишь малую толику новых товаров и услуг, необходимых для дальнейшего развития экономики. Действительно, там, где состояние экономики зависит от успехов крупных организаций —то есть если малые фирмы не имеют возможности развиваться, находить источники финансирования и создавать новые виды деятельности на основе существующих, — стагнация неизбежна. Когда экономический застой достигает критического уровня, крупным компаниям нечего скупать, чтобы не допустить собственного распада.

Одним словом, активное развитие новых видов деятельности отнюдь не обусловлено успешным развитием крупных экономических организаций. Скорее данный процесс обусловлен наличием множества компаний разной величины и специализации, ряд из которых, разумеется, достигнет значительных размеров в пору своего расцвета.