В работе со стейкхолдерами, особенно в условиях стагнации, недостаточно применения модели расстановки приоритетов. Практика показывает, что, помимо этого, со всеми заинтересованными сторонами необходимо вести постоянный диалог, который позволит компании держаться на плаву.

Оптимальным форматом открытого общения, когда можно обсудить все наболевшие вопросы, наметить пути решения актуальных задач, являются регулярные живые встречи (а не формальные отчеты или презентации), пусть даже проходящие в онлайн-формате. Не менее важно и сохранять разнообразные каналы обратной связи: не только осуществлять корпоративные email-рассылки или делать официальные звонки, но и вести неформальные диалоги, общаться в мессенджерах, обмениваться мнениями на специализированных платформах. Чем прозрачнее и плотнее коммуникация, тем более вовлеченными в работу компании чувствуют себя стейкхолдеры, тем бо́льшую лояльность проявляют они к партнеру, даже если его дела идут не столь успешно, как всем бы хотелось.

Адаптация ключевых коммуникационных посланий под разные аудитории – отдельное искусство. В условиях неопределенности универсальные тексты не работают. Инвесторы, поставщики, регуляторы и внутренние сотрудники одну и ту же ситуацию воспринимают по-разному, а значит, для каждого из них сообщения должны иметь определенную форму и глубину (кому-то важна аналитика, кому-то – эмоциональность и предельная честность).

Особое внимание стоит уделять работе с «тонкими» стейкхолдерами – теми, чье влияние на деятельность компании не всегда очевидно, но очень существенно. Это могут быть региональные лидеры мнений, неформальные кураторы команд, ключевые фигуры в цепочках поставок, способные как поддержать компанию, так и существенно ее ослабить. Умение взаимодействовать с такими представителями заинтересованных сторон – показатель зрелости системы управления.

Применение этих инструментов в сочетании с выверенной стратегией помогает компании пережить стагнацию, сохранив и усилив критически важные связи.