Когда рынок сжимается, неопределенность угнетает, а ресурсов становится все меньше, внутренние стейкхолдеры компании становятся живым каркасом, на котором держится вся система.

Сотрудники, топ-менеджеры, ключевые специалисты и даже неформальные лидеры – это не просто исполнители задач, а носители корпоративной культуры, которые задают ритм работы и влияют на атмосферу в компании. Их энергия, мотивация и доверие ко всем процессам, происходящим в организации, создают прочный фундамент для всех внешних коммуникаций, обеспечивают их жизнестойкость и эффективность.

Характер взаимодействия с внутренними стейкхолдерами определяется CEO и советом директоров. Важно, чтобы они создали пространство для открытого и честного диалога с сотрудниками, ценили каждого из них, прислушивались к мнению, были настроены на поиск совместных решений. Если внутри компании нет доверия и взаимосвязи между всеми участниками процесса, никакие усилия не помогут удержать клиентов, партнеров и инвесторов: они почувствуют пустоту, и компания быстро лишится кредитного плеча.

Зрелость управленца проявляется в способности слышать сотрудников, с пониманием относиться к их эмоциональному состоянию, возможным страхам. Именно в живой среде и доверительной обстановке можно найти ресурс для борьбы с внешними вызовами.

Пример из практики

На общем собрании руководителей всех подразделений один из акционеров выступил с предложением провести ребрендинг – обновить визуальную идентичность компании, сделать бренд современнее и понятнее клиентам. Это решение должно было укрепить конкурентоспособность и снизить маркетинговые издержки. Проект поддержали все, кроме главного технолога, сотрудника с 30-летним стажем. Для него существующий логотип был частью истории компании, отражал ее уникальность и ценность. Он отстаивал привычный символ, отказывался принимать изменения.

В рамках ребрендинга логотип был изменен, расходы оптимизированы, но у инициатора этих изменений появился серьезный противник, мало влияющий на бизнес, но ощутимо – на атмосферу в компании.

Я часто вспоминаю эту историю, когда наблюдаю за деятельностью региональных компаний: их руководство не решается на изменения того, что уже, кажется, работает веками, в результате внутри организации зреют конфликты, основанные на недосказанности. И по большому счету проблема не в дизайне и не в рационализации, а в том, что лидеры часто не готовы вступить в открытый диалог с теми, кто десятилетиями «стоял у станка» и формировал культуру компании.

В этом и аналогичных случаях бывает необходима помощь совета директоров.

Старый и привычный символ компании – не всегда символ успеха. Важно проявлять к нему уважение, но это чувство не должно стать преградой на пути развития и обновления компании.

Пример с ребрендингом компании учит нас тому, что взаимодействие со стейкхолдерами подразумевает не только достижение договоренностей, но и проявление уважения к чувствам сотрудников. Умение увидеть, чем обусловлена та или иная позиция, способствует созданию доверительной атмосферы в компании.

В условиях затяжного спада, когда задачи не вдохновляют коллектив, а нарастающая усталость не способствует росту его активности, CEO и совет директоров должны создавать пространство для открытого и честного диалога внутри организации, пространство, где не боятся говорить о проблемах, где ценят мнение каждого, где сообща ищут решения важных вопросов, а не прячутся за бюрократическими шаблонами.